59

сложности работ, уровень производственного травматизма и т.д. Если первый подход агрегирует весь персонал до совокупного работника, то вторая концепция неизбежно использует дифференциацию живого труда по изделиям и видам работ. При этом подходе не учитывается рыночная компонента деятельности организации. Поэтому в условиях рынка только трудовых показателей недостаточно.

Сторонники третьего подхода предлагают концепцию эффективности работы персонала в зависимости от форм и методов работы с персоналом (от организации работы персонала, мотивации, социальнопсихологического климата в коллективе). В этом случае критериальными показателями являются структура персонала, уровень квалификации, текучесть кадров, дисциплина, использование фонда рабочего времени, равномерность загрузки персонала, затраты на одного работающего, выполнение плана социального развития, социально-психологический климат в коллективе и т.д. Данный подход отличается от двух предыдущих еще большей дифференциацией в отношении живого труда (учет индивидуальных особенностей исполнителей и их совместимости в группах).

В первой концепции объектом управления являются фактически совокупные ресурсы предприятия — материальные, финансовые и трудовые, во второй — преимущественно трудовые, в третьей – трудовые, дифференцируемые до уровня индивидуальных.

С позиций многообразия выявленных видов систем управления персоналом, единый подход к оценке их эффективности должен предполагать наличие общих для всех систем параметров. Таким общим параметром является совпадением целей организации и системы управления персоналом. Система управления персоналом является встроенной частью системы управления предприятием и ее эффективность определяется конечным результатом деятельности организации. Учитывая сказанное, эффективной

надо признать систему управления персоналом организации, являющейся конкурентоспособной с позиций выпускаемой продукции (услуг), самой организации и работы в ней.

Для оценки конкурентоспособности организации на рынке труда могут быть использованы следующие показатели:

1. Уровень удовлетворенности работников организацией, количественно оцениваемый коэффициентом (Ку):

Ку = 1 - (Чсж: Ч),

где Чсж — количество работников, уволившихся из организации по собственному желанию за определенный период,

Ч — среднесписочное количество работников организации за тот же период.

60

При помощи данного показателя можно в первом приближении определить, насколько удовлетворен спрос, предъявленный работниками к предприятию, т.е. насколько конкурентоспособно предприятие на рынке труда

спозиций удовлетворения потребностей работников.

2.Уровень укомплектованности кадрами — показатель, рассмотре-

ние которого в динамике позволит определить не только популярность организации на рынке труда, но и степень активности кадровой политики и, в

частности, эффективность процедур набора персонала. Это уровень (Уп) может быть рассчитан следующим образом:

Уп = Ч:Чпр,

где Чпр — проектная (расчетная) численность персонала.

В условиях, когда рабочее место все чаще используется как плановоучетная единица для определения потребности в рабочей силе и сбалансированного развития личного и вещественных факторов производства, данный показатель может быть исчислен по формуле

Уп = Чф / Мф ,

где Чф – фактическая численность персонала, чел.; Мф – фактическое число рабочих мест в организации, ед.

Ввиду того что на одном рабочем месте могут последовательно или параллельно трудиться несколько работников для полного укомплектования рабочих мест требуется большее число работников. Плановая численность работников, необходимая для полного укомплектования рабочих мест (Чпл), может быть рассчитана по формуле

Ч пл М пл Ксм К н ,

где Мпл — число рабочих мест в плановом периоде; Ксм — плановый коэффициент сменности;

Кн — коэффициент наполняемости рабочих мест. Если на одном рабочем месте занят один рабочий, то Кн = 1.

З. Средняя заработная плата. Величина данного показателя рассматривается в динамике. Сравниваются темпы роста средней заработной платы в организации с темпами средней заработной платы в регионе. Заработная плата, будучи одним из факторов удовлетворенности работника организацией, выделяется особо как в связи с ее стимулирующей ролью, так и в связи с инфляцией, нарастание которой не может не сказаться на ориентации работников.

61

4. Качество трудовых ресурсов организации. Оценка качества трудо-

вых ресурсов осуществляется укрупнено, исходя из социальнодемографической структуры коллектива организации. Известно, что наибольшую производительность обеспечивают работники конкретной возрастной группы, и трудовой потенциал организации в определенной степени зависит от того, каков удельный вес работников этой возрастной группы в общем числе работников. Кроме того, могут быть выделены наиболее производительные группы по стажу работы в организации и определен их удельный вес в численности работников. На основании результатов расчета можно судить, насколько привлекательна организация для работников, обеспечивающих высокую производительность труда.

5.Наличие льгот, предоставляемых организацией работникам, что в настоящее время является существенным фактором конкурентоспособности организации на рынке труда.

6.Местоположение организации и её отдаленность от транспортной сети города, что особенно важно для больших городов и организаций, на которых используются сквозные профессии.

Система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для организации направлении, т. е. с помощью управленческого воздействия стремятся обеспечить определенный уровень показателя, характеризующего состояние трудового потенциала. В этих условиях эффект управления можно оценить степенью близости фактического состояния трудового потенциала запланированному или разностью между прежним и новым уровнем показателя. Но конечную цель управления персоналом выразить одним показателем невозможно. Поэтому применяется система показателей отражающая различные стороны трудового потенциала (численность персонала профессионально-квалификационная структура, образование, состояние здоровья и др.), измерение которых в ходе управления должно быть осуществлено при минимуме затрат.

Выявить и проанализировать эффективность управления персоналом можно и по направлениям этого процесса: через эффективность избранной кадровой политики, подготовки и переподготовки кадров, повышения квалификации, через эффективность работ, направленных на сокращение сроков адаптации кадров и т. д.

Источником эффекта во всех этих случаях является экономия средств на достижение поставленных целей. Главная целевая задача управления персоналом — достижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечивало бы определенный экономический и социальный эффект, а не максимальная экономия затрат на рабочую силу. Поэтому минимизация затрат как критерий эффективности должна рассматриваться применительно не вообще к кадровой политике, а к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала, к

62

проведению тех или иных мероприятий при условии достижения поставленных целей. Трудности расчета общего эффекта связаны и с тем, что эффект от различных видов затрат проявляется в разных формах и их порой трудно привести к общему знаменателю.

В качестве направлений анализа можно выделить: учет и анализ эко-

номических показателей; оценку трудового потенциала, диагностику социально-психологического состояния системы управления персоналом.

Трудовой потенциал организации, его характеристики и мера исполь-

зования возможностей каждого индивида предопределяют все результаты. Поэтому методологический анализ эффективности системы управления персоналом должен строиться по принципу от общего к частному: диагностика эффективности (неэффективности) системы — определение направлений для анализа (функциональных сфер) — анализ причин неудовлетворенной динамики результирующих показателей в данной сфере — анализ частных показателей, влияющих на критериальные показатели на уровне структурных подразделении (групп персонала) и рабочих мест (рис. 18).

База данных

Диагностика и оценка эффективности системы управления персоналом

Анализ и оценка эффективности деятельности персонала в функциональных сферах

Анализ и оценка индивидуальных показателей эффективности деятельности

Рис. 18. Алгоритм анализа эффективности системы управления персоналом

Оценка достигнутого уровня эффективности системы управления персоналом может быть осуществлена на основе универсальной шкалы оцен-

ки [21] (рис. 19).

Оценка системы управления персоналом

Рабочая зона шкалы

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Рис. 19. Шкала оценки состояния системы управления персоналом предприятия

63

Значения коэффициентов шкалы обозначают: от 0 до 3 — система управления персоналом не вписывается в рамки принятой стратегии, требуется ее реорганизация; от 3 до 5 — состояние системы управления персоналом предприятия в целом неадекватно стоящим перед организацией стратегическим целям и задачам, хотя применение некоторых подходов к управлению персоналом на основе новых технологий возможно; от 5 до 7 — состояние управления персоналом соответствует стоящим перед организацией задачам, большинство технологий управления персоналом приемлемы; более 7 — организации по силам выполнять любые задачи и реализовать любые планы, полное соответствие и адекватность формирующейся новой концепции управления человеческими ресурсами. Рабочую зону шкалы составляет диапазон значений от 1 до 8, вероятность того, что оценка состояния системы управления персоналом попадает в область от 0 до 1 или от 8 до 9, незначительна.

В случае эффективности системы продолжается мониторинг параметров, составляющих базу данных. Если система неэффективна, то выходные данные первого уровня позволяют определить функциональные сферы предприятия, деятельность которых анализируется на втором уровне. Анализируемые параметры второго уровня являются показателями эффективности деятельности функциональных сфер предприятия; используются методы анализа затрат и результатов живого труда, в том числе индекс развития трудового потенциала функционального подразделения. Третий уровень предполагает анализ индивидуальных показателей эффективности деятельности работников: прирост реализованного трудового потенциала, достигнутая продуктивность и индивидуальная рентабельность человеческого капитала.

На практике количественная оценка трудового потенциала произво-

дится, как правило, лишь в части таких составляющих, как пол, возраст, состояние здоровья, уровень образования.

Для определения перспектив развития и оценки состояния трудового потенциала организации в настоящее время мало знать только численность трудовых ресурсов как физических носителей способности к труду (контингентов мужчин и женщин, лиц с высшим или средним образованием, отдельных профессионально-квалификационных групп и т.д.). Необходимо перейти от натурального способа оценки запасов рабочей силы, выраженных в физических лицах, к условно-натуральному. Для этого потенциал одной из групп трудоспособного населения (образованной в соответствии с полом, возрастом, профессией, квалификацией и т.п.) принимается равным единице, а остальные приводятся к нему с помощью специальных переводных коэффициентов. При оценке надо исходить из того, что трудовой потенциал выступает как характеристика количества, качества и меры совокупной способности к труду, которой определяются возможности как отдельного человека, так и экономически активного населения в целом по

64

участию в трудовой деятельности при обеспечении общественно необходимой ее интенсивности в течение регламентированного рабочего дня.

Объемную величину трудового потенциала целесообразно устанавли-

вать через совокупный фонд рабочего времени, т.е. через возможные к от-

работке человеко-часы, с учетом их «наполненности» вне зависимости от полной, частичной занятости или незанятости работника. Такой показатель объема, как человеко-час, наиболее полно отражает динамику, стабилен и позволяет учесть не только полногодовых работников, но и тех, кто может быть занят лишь часть законодательно установленного времени.

На объемный показатель трудового потенциала влияет половозрастная структура населения. При одинаковой численности населения в разные годы он может резко колебаться. На него также влияют и структурные изменения в составе работников предприятия (при их неизменной численности), обусловленные установленной продолжительностью рабочей недели, и другие факторы.

Влияние количественных (экстенсивных) факторов (Уэкс) на изменение трудового потенциала организации может быть определено путем взвешивания темпов роста общей численности персонала, скорректированной на индексы структурных сдвигов в его составе (эти индексы отражают изменение структуры работников):

Уэкс J z Iq In Dz Ic ,

где Jz — индекс среднесписочной численности работников по категориям персонала;

Iq — индекс установленной продолжительности рабочего дня;

In — индекс установленной продолжительности рабочего периода (недели, месяца, года);

Dz — доля численности данной категории работников в общей численности персонала;

Ic — индекс дополнительной численности работников, вовлекаемых в производство на неполный рабочий день (рабочий период).

Получение и использование сведений о качественной стороне трудового потенциала предприятия, необходимых для практической работы, сегодня затруднено ввиду отсутствия целостной программы учета и отчетности о качественной структуре персонала организации, большого разнообразия набора качественных параметров трудового потенциала.

Таким образом, важной задачей оценки трудового потенциала является разработка комплекса оценивающих его показателей.

Для диагностики эффективности системы управления персоналом ис-

пользуется система кадрового аудита, кадровый консалтинг и монито-

ринг управления персоналом.

65

Аудит кадровый (англ., audit — проверка или ревизия отчетности) — своеобразный инструмент диагностики и управления кадровыми процессами, в какой-то мере подобный финансовому или бухгалтерскому аудиту.

Кадровый аудит — это совокупность методов количественной и качественной оценки персонала в целом и его отдельных параметров. Цель кадрового аудита — выявить слабые и сильные стороны коллектива, тенденцию его развития и возможные варианты поведения в изменившейся обстановке.

Сущность кадрового аудита в организации сводится к диагностике причин, возникающих по вине персонала проблем, а также оценке их важности и возможностей разрешения, формулированию конкретных рекомендаций для руководства и кадровой службы учреждения по их устранению. Кадровый аудит включает анализ факторов, влияющих на возникновение производственных рисков, связанных с неправильным подбором и использованием персонала, и выработку предложений по снижению их воздействия. Предметом кадрового аудита являются следующие составляющие процесса кадровой деятельности: расчет потребности и рабочей силы; составление штатного расписания; поиск, подбор и наем работников; административное управление персоналом; выработка и осуществление политики профессионального роста работников, а также социальные вопросы, социальная защита; социальное страхование; управление доходами; регулирование потоков восходящей и нисходящей информации; совершенствование условий труда и техники безопасности; социальные отношения в коллективе; контакты с внешними организациями (инспекцией по труду, юридическими органами и адвокатурой, вышестоящими организациями, отраслевыми профсоюзами, учреждениями образования, местными органами исполнительной власти и т.д.).

Кадровый консалтинг (англ. consulting, consult — советоваться, консультироваться) — интегрированная система консультационных услуг, оказываемая руководителям организаций, фирм, работникам кадровых служб по вопросам организации, содержания, методологии и осуществления программ поиска (отсева непригодных), скрининга, оценки и рационального использования как привлекаемого, так и работающего в организации персонала. Это новый для России вид услуг по вопросам работы с персоналом. Агентства по подбору кадров не занимаются непосредственно подбором и подготовкой персонала, а специализируются лишь на определении профессионально важных качеств, которыми должен обладать работник для исполнения тех или иных функций. Их функции обычно сводятся к выполнению следующих заданий: увязка подготовки и повышения квалификации кадров с целями и проблемами организации, ориентация на повышение эффективности работы; установление потребности различных категорий персонала в повышении квалификации; определение влияния повышения квалификации кадров на эффективность работы организации и

67

Kt – стоимостная оценка единовременных затрат в t-м году;

Pt – экономия текущих затрат осуществляемых мероприятий в t-м году; di – коэффициент приведения разновременных затрат и результатов к

расчетному году.

Таблица 3.1

Классификация методов диагностики системы управления персоналом организации

68

Исходными данными для расчета экономической эффективности предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом являются отчетные показатели функционирования организации.

3.2. Сущность и значение оценки подразделения управления персоналом

Оценка деятельности подразделений управления персоналом – это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами кадровой деятельности и для соотношения их результатов с итогами деятельности предприятия, с итогами других предприятий.

Оценка не только позволяет службам управления персоналом яснее увидеть стоящие перед ними задачи и узнать, насколько хорошо они выполняют свои функции, но также оказывает влияние на будущую деятельность, на отношение к делу и желание добиться наилучших результатов.

Результаты, достигнутые подразделением управления персоналом, являются существенным основанием для совершенствования его деятельности.

Службы управления персоналом современных компаний выполняют весь комплекс работ, связанных с людьми на производстве, т.е. единство объекта определяет централизацию функций по управлению персоналом.

Важнейшие направления деятельности служб управления персоналом [7]:

–советы и консультации менеджерам по выявлению и решению проблем, связанных с персоналом;

–доведение до менеджеров общей философии, юридического смысла и стратегии, связанных с трудовыми отношениями;

–советы и консультации менеджерам в области трудовых отношений;

–обеспечение последовательных и взвешенных взаимоотношений со всеми работниками предприятия;

–осуществление контроля за рассмотрением жалоб;

–советы и консультации менеджерам по штатной политике и связанным с ней проблемам;

–координация процедур, связанных с набором персонала;

–доведение до менеджеров программ оплаты труда и вознаграждений менеджеров относительно правового смысла практики зарплаты;

–регистрация и доведение до служащих программ вознаграждений;

–разрешение проблем, связанных с вознаграждениями;

–назначение пособий (компенсации, пенсии и т.д.);

–помощь и консультации руководству в решении проблем оплаты;

–хранение и систематизация кадровой документации;

–обеспечение соответствия с законодательством по вопросам найма;