В табл. 1.4. приведен фрагмент схемы функциональных взаимосвязей отдела управления персоналом с другими подразделениями организации.

Таблица 1.4 Фрагмент схемы функциональных взаимосвязей отдела

управления персоналом с другими подразделениями организации

Функциональные подразделения и должностные лица

Условные обозначения:

О – отвечает за выполнение данной функции, организует ее выполнение, подготавливает и оформляет необходимые документы;

32

П – представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;

У – участвует в выполнении данной функции; С – согласовывает подготовленный документ по функции;

Р – принимает решение, утверждает, подписывает документ.

1.4. Организационная структура системы управления персоналом

Подразделения – носители функций управления персоналом могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяется местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

Службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

Вариант 1: Кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию (рис. 9). Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

Рис. 9. Первый вариант местоположения кадровой службы в системе управления персоналом

34

В практике западных фирм выделяется функциональная сфера управления, получившая название «Контроллинг». Данная сфера управления концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации, а также общие функции управления (рис. 13).

Рис. 13. Типовая структура «Контроллинга» с возможным включением кадровой службы

Выбор той или иной организационной структуры управления персоналом зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по зна-

чимости среди них являются: размер и степень разнообразия деятельно-

сти; организационно-правовая форма организации; технология, отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников; динамизм внутренней среды; стратегия управления персоналом.

На рис. 14 приведена схема современной организационной структуры системы управления персоналом организации.

Качество функционирования системы управления персоналом зависит не только от профессиональной подготовки ее работников, но и от нагрузки, приходящейся на одного специалиста, т. е. от интенсивности его труда. Согласно рекомендациям специалистов эта нагрузка должна составлять не более 100 – 120 человек на одного работника кадровой службы. Наиболее близки к такой нагрузке кадровые службы крупных промышленных и торговых организаций.

В США один специалист по управлению персоналом приходится на 115 работников компании, в Японии – на 38 человек.

Каждое из подразделений системы управления персоналом организации имеет свою организационную структуру.

Линейное руководство Функциональное руководство

Рис. 15. Схема организационной структуры отдела организации труда и заработной платы

37

В состав каждого бюро входят соответствующие группы: оплаты и мотивации труда рабочих; по контрактам, коллективным договорам и оплате труда служащих; производительности труда; планирования и расчета трудоемкости производственных программ; анализа и планирования трудовых показателей; контроля трудовых показателей и составления форм статистической отчетности; нормирования труда основных рабочих; нормирования труда вспомогательных рабочих; совершенствования кооперации и разделения труда; проектирования НОТ; проектирования организационных структур и расчетов нормативов численности; составления штатных расписаний.

Таким образом, формирование внутренней оргструктуры системы УП включает следующие этапы: структуризация целей системы УП; определение состава функций управления, позволяющие реализовывать цели системы; формирование состава подсистем оргструктуры; определение прав и ответственности подсистем; расчет трудоемкости функций и численности подсистем; построение конфигурации оргструктур.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Система управления персоналом Функционально-целевая модель системы управления персоналом

Организационная структура системы управления персоналом Функции служб управления персоналом Мониторинг Кадровый консалтинг

Подсистема линейного руководства Дерево целей Система целей

Принципы и методы системы управления персоналом Элементарная организационная структура Линейная организационная структура Функциональная организационная структура Матричная организационная структура Контролинг персонала.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1.Что представляет собой система управления персоналом и каковы её основные подсистемы?

2.Охарактеризуйте основные изменения деятельности кадровых служб.

3.Перечислите главные задачи системы управления персоналом.

4.Назовите этапы формирования системы управления персоналом.

38

5.Какие цели ставит перед собой сотрудник организации в процессе трудовой деятельности?

6.Какие цели по отношению к персоналу ставит перед собой администрация?

7.Назовите принципы и методы построения системы управления персоналом. Дайте их краткую характеристику.

8.Раскройте основные варианты включения службы управления персоналом в общую структуру управления организаций.

9.Перечислите виды структурных связей в системе управления персоналом.

10.Назовите функции службы управления персоналом.

11.Раскройте кратко содержание подсистем управления персоналом.

2.ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2.1. Кадровое обеспечение системы управления персоналом

Под кадровым обеспечением понимается необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы организации.

Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитывается:

–общая численность работников организации;

–конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности;

–социальная характеристика организации, структурный состав её работников;

–сложность и комплекс решаемых задач по управлению персоналом;

–техническое обеспечение управленческого труда.

Определяя численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав можно использовать разные

методы расчета:

–многофакторный корреляционный анализ;

–экономико-математический;

–метод сравнений;

–метод прямого расчета;

–по трудоемкости работ;

–по нормам обслуживания и др.

Метод многофакторного анализа основан на анализе функциональ-

ного разделения управленческого труда по факторам. В НИИ труда разработана схема функционального разделения труда с учетом влияния на чис-

39

ленность персонала определенных факторов. Число существенных факторов сводилось к одному – трем, а затем с помощью корреляционного анализа выводились математические формулы, выражающие зависимость между численностью и факторами.

Например, численность работников по функции «управление комплектованием и подготовкой кадров» для предприятий автомобильной промышленности рассчитывается по формуле

Ч0,0017 Р0,9117К0,3554

где Р – общая численность работников предприятия; К – количество самостоятельных структурных подразделений, осу-

ществляющих подготовку кадров.

Экономико-математические методы основаны на разработке эконо-

мико-математических моделей, которые формируются по результатам анализа существующих систем управления.

В методе сравнений на базе анализа состава кадров специалистов в развитой хозяйственной системе составляются проектировки потребности в специалистах для менее развитой системы.

Экспертный метод позволяет получить представление о потребности в специалистах на основе учета мнений (экспертизы) группы экспертов. Метод используется как составная часть других методов.

Метод прямого расчета предполагает определение численности специалистов и служащих исходя из расчета необходимых затрат труда на реализацию функций управления персоналом и расчета затрат труда на реализацию функций управления по устранению возмущающих отклонений.

Одним из наиболее распространенных и доступных методов расчета численности работников кадровой службы является её определение через затраты труда (времени) на выполнение управленческих работ, т. е. через

трудоемкость.

Трудоемкость работ по управлению персоналом можно определить следующими методами:

-нормативным;

-с помощью фотографии рабочего времени или хронометража;

-расчетно-аналитическим;

-методом аналогий;

-экспертным.

Нормы времени (выработки) устанавливаются в основном для простых, повторяющихся видов работ (машинописные, учетные, оформление документов). В настоящее время разработаны типовые нормы на подготовку и оформление документов по учету личного состава, по делопроизводству.

40

Зная нормативную (либо расчетную) трудоемкость работ, выполняемых в течение года, можно рассчитать численность отдела (Ч).

Ч Т КФп

Фп – полезный фонд рабочего времени одного работника за год (примерно 1910 час);

Т – общая трудоемкость всех работ, выполняемых за год в отделе кадров;

К – коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ не предусмотренных в Т (К 1,15).

Основываясь на зарубежном опыте, можно выделить еще один метод определения численности работников кадровой службы. Он является разновидностью норм обслуживания, которые характеризуют количество объектов, т.е. работников организации, обслуживающих одним работником службы управления персоналом.

В разных странах сложилось следующее среднее отношение:

–в США на каждых 100 работающих в организации приходится 1 работник кадровой службы;

–в Германии на каждых 130 – 150 работающих – 1 работник;

–во Франции на каждых 130 работающих – 1 работник;

–в Японии на каждых 100 работающих – 2,7 работника.

Характерная особенность зарубежных кадровых служб заключается в том, что многие работники фирм и компаний, участвуя в подготовке и реализации кадровых решений, не состоят в её штате. Это, например, профессора и преподаватели учебных центров и университетов, инженеры.

Расчет количественной потребности в специалистах проводится одновременно с определением количественной потребности в них, т.е. потребности в работниках определенных профессий, специальностей, квалификации (табл. 2.1).

Европейская ассоциация директоров отделов кадров предложила следующий идеальный портрет-робот: «Он (руководитель кадровой службы) должен быть пунктуальным и методичным, динамичным и настойчивым, общительным, способным убеждать, справедливым, строгим, доступным, широко образованным, способным к размышлению, дипломатом, психологом, добрым советчиком, обладать интуицией, быть гуманным. Он должен слушать и внушать доверие».

41

Таблица 2.1 Некоторые понятия, используемые для характеристики персонала

42

2.2. Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом

Цель делопроизводственного обеспечения – организация работы с до-

кументами, обращающимися в системе управления персоналом. Делопроизводство составляет полный цикл обработки и движения до-

кументов с момента их создания работниками кадровых служб (или получения ими) до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.

Основными делопроизводственными функциями системы управления персоналом является:

–своевременная обработка поступающей передаваемой документации;

–доведение документации до соответствующих работников системы управления персоналом для исполнения;

–печатание документов по кадровым вопросам;

–регистрация, учет и хранение документов по персоналу;

–формирование дел в соответствии с номенклатурой;

–копирование и размножение документов;

–контроль за исполнением документов;

–передача документации и др.

Делопроизводство по форме организации работ может быть централизованным и децентрализованным. На практике преобладает смешанная форма.

Требования к оформлению документов базируются на государственных стандартах унифицированных систем документации.

Основными действующими государственными стандартами в обла-

сти документов и делопроизводства являются: ГОСТ 16487-83 «Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения»; ГОСТ 6.38-90 «Унифицированные системы документации. Система организационнораспорядительной документации. Требования к оформлению документов»; ГОСТ 6.10.1-88 «Унифицированные системы документации. Основные положения» и др.

Внастоящее время документы составляются как в традиционном исполнении, так и в виде машиноориентированных и машиночитаемых документов, предназначенных для обработки части содержащейся в них информации средствами ВТ, ПК. Такие документы, оформленные по соответствующему ГОСТу, также имеют юридическую силу.

Вподсистеме управления персоналом, как и в системе управления всей организацией, внедрены и ведутся следующие унифицированные систе-

мы документации:

плановой (плановые задания по кадровым вопросам, заявки на молодых специалистов, наряды, плановые расчеты по численности, оплате труда т. п.);

первичной учетной (по учету труда и зарплаты);

43

отчетно-статистической (по численности, балансу рабочего времени, зарплате, производительности труда, высвобождению работников и т.п.);

по социальному обеспечению (по пенсиям, пособиям, льготам, социальному страхованию и т. п.);

организационно-распорядительной (акты, письма, докладные записки, заявления, инструкции, анкеты, объяснительные записки, положения, постановления, правила, представления, приказы, протоколы, распоряжения, решения, устав и т. п.).

Каждое подразделение службы управления персоналом разрабатывает, оформляет, исполняет ту документацию, которая соответствует его функциональному назначению. Так, отдел кадров в обязательном порядке ве-

дет следующие кадровые документы:

- личные дела работников организации, включающие личный листок, анкету, автобиографию, копии документов об образовании, рекомендации и т. п.; личные карточки; трудовые книжки, пенсионные дела и т. д.

Порядок работы с этими документами регламентирован, как правило, отраслевыми и ведомственными нормативно-методическими материалами.

В подразделениях управления персоналом составляется и исполняется ряд документов в соответствии с вышеприведенной классификацией: проекты приказов по кадровым вопросам (о приеме на работу и увольнении, переводе, перемещении, о награждении и т. д.), план (отчет) по подготовке и повышению квалификации персонала, справки о состоянии трудовой дисциплины, данные по текучести кадров, график отпусков, предложения по формированию резерва кадров на выдвижение, план по численности работников с распределением по подразделениям и категориям, штатное расписание, табели учета рабочего времени работников, заявки на требуемое количество специалистов и рабочих, трудовые договоры (контракты), графики прохождения аттестации сотрудников, направления для трудоустройства специалистов и рабочих и т. д.

Большая часть документации носит внутренний для организации характер. Порядок работы с ней регулируется внутренними правилами и положениями.

2.3. Информационное обеспечении системы управления персоналом

Информационное обеспечение – это возможность своевременно получать необходимую информацию и правильно организовывать работу с источниками информации. Оно включает оперативную информацию, норма- тивно-справочную информацию, классификаторы технико-экономической информации и системы документации (унифицированные и специальные) (рис. 16).

Требования, предъявляемые к качеству информации:

45

Систематичность — требуемая информация должна поступать систематически и непрерывно (по возможности).

Достоверность — информация должна формироваться в ходе достаточно точных измерений.

Информационное обеспечение службы управления персоналом укруп-

нено можно подразделить на внемашинное и внутримашинное. Внемашинное информационное обеспечение включает: систему клас-

сификации и кодирования информации; системы управленческой документации; систему организации, хранения, внесения изменений в документацию.

Внемашинная информационная база представляет собой совокупность сообщений, сигналов и документов в форме, воспринимаемой человеком непосредственно без применения средств вычислительной техники.

Внутримашинное информационное обеспечение содержит массивы данных, формирующие информационную базу системы на машинных носителях, а также систему программ организации, накопления, ведения и доступа к информации этих массивов.

В последнее время широкое распространение получило использование персональных компьютеров в структурных подразделениях организаций, в том числе в отделе кадров, отделах труда и заработной платы и т.д. В этой связи одной из центральных проблем проектирования информационного обеспечения службы управления персоналом является организация данных

впамяти ЭВМ.

Кразработке информационного обеспечения службы управления персоналом предъявляется ряд организационно-методических требований: рациональная интеграция обработки информации при минимальном дублировании информации в информационной базе, сокращение числа форм документов; возможность машинной обработки информации, содержащейся

вдокументах и во внутримашинной сфере; необходимая избыточность информационного обеспечения, позволяющая пользователям различного уровня получать информацию с различной степенью детализации.

2.4. Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом

Нормативно-методическое обеспечение системы управления пер-

соналом — это совокупность документов организационного, организаци- онно-методического, организационно-распорядительного, технического нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые, при решении задач организации труда и управления персоналом и

46

утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации.

Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в системе управления персоналом.

Группировка нормативно-методических материалов, характеристика их содержания, примеры норм, нормативов, документов и наименования некоторых документов представлены в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Нормативно-методические документы системы управления персоналом

47

Продолжение таблицы 2.2

48

Ответственность за обеспечение системы управления персоналом нор- мативно-методическими документами несут соответствующие подразделения аппарата управления организации (отдел стандартизации, отдел организации управления, юридический отдел).

На основе типовых документов с учетом особенностей организации работники службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего использования. Важными организационнораспорядительными документами являются Правила внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие разделы:

–общие положения;

–порядок приема и увольнения рабочих и служащих;

–основные обязанности рабочих и служащих;

–основные обязанности администрации;

–рабочее время и его использование;

–поощрения за успехи в работе;

–ответственность за нарушения трудовой дисциплины.

Важнейшим организационным документом является Коллективный договор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделений службы управления персоналом (отдела кадров, отдела организации труда и зарплаты, юридического отдела). Коллективный договор — это соглашение, заключаемое трудовым коллективом с администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на календарный год.

49

К документам организационно-методического и методического характера относятся те, которые регламентируют выполнение функций по управлению персоналом. Сюда входят:

–Положение по формированию кадрового резерва в организации;

–Положение по организации адаптации работников;

–Рекомендации по организации подбора и отбора персонала;

–Положение по урегулированию взаимоотношений в коллективе;

–Положение по оплате и стимулированию труда;

–Инструкция по соблюдению правил техники безопасности и др. Разработку этих документов осуществляют работники соответ-

ствующих звеньев системы управления персоналом.

Важнейшими внутренними организационно-регламентируюшими документами являются положение о подразделении и должностная инструкция.

Положение о подразделении (отделе, бюро, группе и т.п.) — документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения кадровой службы: его задачи, функции, права, ответственность. Типовая структура положения включает следующие разделы:

1.Общие положения (кому подчиняется данное подразделение, степень его самостоятельности, какими нормативно-правовыми документами оно руководствуется в своей деятельности, и т.п.).

2.Задачи подразделения.

3.Оргструктура подразделений (схема с указанием линейно-функ- циональной, методической и иной подчиненности отдельных звеньев и работников подразделения).

4.Функции подразделения.

5.Взаимоотношения подразделения с другими звеньями организации с указанием информации, документации, получаемой и передаваемой данным подразделением (от кого и кому, сроки и периодичность).

6.Права подразделения (в пределах возложенных на него функций).

7.Ответственность подразделения (в рамках приданных ему полномочий за некачественное, несвоевременное их выполнение).

Типовые положения о подразделениях, в том числе и по кадровой службе, содержатся в специальной литературе, но требуются их адаптация, уточнение применительно к каждой конкретной организации и подразделению.

Должностная инструкция — документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Она может быть составлена на основе типовых требований к должности, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих, но с учетом изменяющихся социально-экономических условий.

51

Анализ должности (РМ) — это определение наиболее существенных характеристик работы с помощью упорядочения и оценки информации, связанной с работником или работой. Информация может отражать содержание работы, выраженное в терминах конкретных рабочих или управленческих функций и процедур, или она может состоять из характеристик работника (практических навыков, знаний, способностей, допустимых отклонений и т.д.), требуемых для компетентного выполнения работы на данной должности.

Основными методами анализа должности (РМ), которые по одиночке или в комбинации могут быть использованы для сбора информации, являются: наблюдение, собеседование, анкетирование.

Цель описания должности (РМ) — фиксация данных о содержании работы на данной должности (РМ). Такое описание включает следующие типовые разделы:

–наименование должности (РМ);

–кому подчиняется работник;

–за кого непосредственно отвечает работник;

–общая цель работы;

–основные направления деятельности и задачи (их число ограничивается 6 — 7 основными задачами, которые характеризуют ключевые аспекты работы и отражают действия работника с помощью глаголов: отвечает, проверяет, составляет и т.д., если возможно; задачи следует определять в конкретных параметрах, таких как стоимость, выходной результат, время, скорость, расходы и т.п.);

–условия работы и рабочая среда: температура, освещенность, вредные воздействия и т.п.;

–рабочие взаимоотношения, т.е. наиболее значительные контакты данной должности (РМ) с другими как внутри организации, так и вне ее;

– показатели ответственности (за подчиненных, результаты работы и т.д.).

Описание должности (РМ) осуществляет работник службы управления персоналом — специалист-аналитик работы. Описания необходимо разрабатывать для должностей всех уровней управления, так как они являются основой составления должностной инструкции.

Приведенная ниже типовая структура должностной инструкции (табл. 2.3.) позволяет:

сбалансировать основные функции, права и ответственность по каждой должности;

обеспечить повышение эффективности управленческих работ за счет более совершенной технологии процесса управления путем рационализации порядка выполнения и взаимосвязи отдельных процедур и операций;

устранить дублирование по отдельным функциям управления; упорядочить информационные потоки в организации.