2

ББК У9(2)24 Б 20

Балковская Т. З. , О. И. Шуракова, Т. В. Панкратенко. Кадровые службы: структура и эффективность деятельности : учебное пособие. – Хабаровск : РИЦ ХГАЭП, 2005 – 84 с.

Учебное пособие рассматривает организацию и функционирование кадровых служб на предприятиях. В пособии излагаются вопросы структуры кадровой службы, её функции, обеспечения системы управления персоналом (кадровое, делопроизводственное, информационное, нормативнометодическое и правовое), оценки результатов деятельности подразделения управления персоналом. Учебное пособие может быть рекомендовано для преподавателей, студентов, аспирантов и практических работников, занимающихся управлением персоналом в организации.

Рецензенты: д. э. н. , профессор кафедры мировой экономики и коммерции ДВГУПС Н. В. Калашникова, к. э. н. , зам. руководителя Департамента федеральной государственной службы занятости населения по Хабаровскому краю Е. Б. Недохлебова.

Утверждено издательско-библиотечным советом академии в качестве учебного пособия

4

ВВЕДЕНИЕ

Давно стали реальностью разработка и реализация кадровой политики посредством организации и функционирования кадровых служб, основными задачами которых являются реализация специально разработанных технологий и методов работы с персоналом – прогнозирование потребности в профессиональных кадрах, найм и отбор новых сотрудников, их адаптация, планирование профессионально-должностных перемещений, оценка персонала и т. д.

Вопросы состава самой кадровой службы и профессионализм ее сотрудников становятся особенно актуальными в связи с постановкой проблемы перевода кадровой работы на новый уровень. Необходимо определить, какова должна быть структура кадровой службы, какие функции она должна выполнять, какие сотрудники должны в них работать.

Важным является вопрос создания условий для эффективного функционирования системы управления персоналом, решение которого подразумевает кадровое, делопроизводственное, информационное, нормативнометодическое и правовое обеспечение.

Оценка результатов деятельности подразделений управления персоналом справедливо считается важнейшим компонентом управления, поскольку лишь эффективные и согласованные действия функциональных служб могут обеспечить достижение целей организации. Оценка эффективности является своеобразным «сквозным» видом кадровой работы, поскольку сопутствует решению многих задач в организации.

Предлагаемое учебное пособие состоит из трех глав, содержит перечень контрольных вопросов и библиографический список. Оно может быть полезно не только для студентов различных специальностей, изучающих дисциплину «Управление персоналом», а также для аспирантов, преподавателей и практических работников.

5

1. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1. Понятие и содержание функционально-целевой модели системы управления персоналом

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало, хотя в системе управления каждой организации существовала подсистема управления кадрами и социальным развитием (отдел кадров). Но основную часть работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

На отдел кадров возлагались функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создавались отделы подготовки кадров или отделы обучения.

Отделы кадров не являлись ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно были разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создавались службы социального исследования и обслуживания. Схема традиционной организационной структуры системы управления персоналом крупной организации приведена на рис. 1.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие среди них: со- циально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и межличностных отношений, взаимоотношений с руководством; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью, оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социальнопсихологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересована каждая организация.

Движение от управления кадрами к управлению человеческими ре-

сурсами характеризуется следующими основными изменениями в деятельности кадровых служб:

7

В рамках концепции «управления человеческими ресурсами» персонал «уравнен в правах» с основным капиталом, и расходы на него рассматриваются как долгосрочные инвестиции; кадровое планирование переплетается с производственным, и сотрудники становятся объектом корпоративной стратегии; активно внедряется групповая организация труда, а поэтому делается акцент на создание команды, развитие способностей людей и формирование корпоративной культуры; кадровые службы решают организационные и аналитические вопросы, а также оказывают поддержку линейным руководителям с целью облегчить адаптацию сотрудников в компании.

Таким образом, управление человеческими ресурсами направлено на решение принципиально новых, глобальных долгосрочных задач, повышение экономической и социальной эффективности работы организации, поддержание ее баланса со средой.

К главным задачам системы управления персоналом относят:

—обеспечение организации квалифицированными кадрами;

—создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников;

—совершенствование системы оплаты труда и мотивации;

—повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

—предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста; стимулирование творческой активности;

—формирование и сохранение благоприятного морально-пси- хологического климата;

—совершенствование методов оценки персонала; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников;

—участие в разработке организационной стратегии (в будущем предполагается трансформация корпоративной стратегии в стратегию управления человеческими ресурсами, подбор занятых в соответствии со стратегией бизнеса и культурой организации, максимально широкое развитие социального партнерства).

Современные функции служб персонала заключаются в следующем: 1. Формирование оптимального управленческого аппарата, определе-

ние перспективной и текущей потребности в менеджерах.

2. Контроллинг персонала. Его задачами являются: изучение влияния, которое оказывает существующее распределение сотрудников по рабочим местам на результаты работы организации; анализ социальной и экономической эффективности применения тех или иных методов управления; координация планирования персонала с планированием других сфер деятельности организации, особенно в связи с кардинальными преобразованиями в ней; создание информационной базы персонала.

8

3. Осуществление кадрового маркетинга, основная задача которого – обеспечение организации высококвалифицированными работниками. Он представляет собой совокупность мероприятий по изучению внутреннего и внешнего рынка труда и его сегментированию (выделению различных категорий персонала и реализации в отношении них специальных кадровых подходов); анализу ожиданий сотрудников в области служебных перемещений; распространению в рамках организации информации о потребности в кадрах, возможностях повысить или изменить свою квалификацию; поиску и привлечению на работу необходимых специалистов.

Свою деятельность службы персонала основывают на его мониторинге — постоянном специальном наблюдении за состоянием кадров, их динамикой, в том числе текучестью; балансом трудовых ресурсов; стимулированием; удовлетворенностью работой; процессами найма, обучения, повышения квалификации, продвижения; состоянием трудовой дисциплины; травматизмом и проч.

Службы персонала организуют проведение специальными фирмами кадрового консалтинга. Последние выдают на основе исследований рекомендации о путях повышения эффективности кадровой работы, например, определяют потребность в различных категориях персонала, пути повышения его квалификации, конкретные выгоды ее различных форм; выявляют влияние квалификации на эффективность работы организации; выясняют профессионально важные качества, которыми должны обладать лица, осуществляющие те или иные виды работ.

Структура службы управления персоналом определяется характером и размерами организации, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных — формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций. В ряде организаций создаются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. Система управления персоналом организации — система, в

которой реализуются функции управления персоналом. Она включает под-

систему линейного руководства, а также ряд функциональных подси-

стем, специализирующихся на выполнении однородных функций (рис. 2).

Подсистема линейного руководства осуществляет управление орга-

низацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Функциональные подсистемы объединяют однородные, близкие по содержанию функции по важнейшим направлениям работы с персоналом. Носителями функций этих подсистем являются отдельные функциональ-

13

ППСУП следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов.

Принцип позволяет формировать систему методов, и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.

Различают две группы ППСУП: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом (табл. 1.1).

Таблица 1.1 Принципы построения системы управления персоналом организации

Многоаспектности Управление персоналом, как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административнохозяйственному, экономическому, правовому и др.

Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.

Методы построения системы управления персоналом – выработан-

ный наукой и практикой инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом, проектирования, обоснования и реализации новой системы (табл. 1.2).

Раскроем сущность методов построения системы управления персоналом.

Системный анализ служит методическим средством подхода к решению проблем совершенствования порядка управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие такого порядка управления персоналом в целом и составляющих его компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и с внешней средой и сведение их в целостную единую картину.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение вглубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы — на функции, функции – на процедуры, процедуры — на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т. е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.