- •ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
- •Хабаровск 2007
- •Оглавление
- •Введение
- •1. Сущность и основные принципы планирования
- •1.1. Система планов торговых предприятий
- •Раздел 1.03 Реализация стратегии
- •Раздел 1.04 Выбор стратегии
- •Раздел 1.05 Определение стратегических альтернатив
- •Раздел 1.06 Контроль и оценка стратегии
- •Раздел 1.07 Стратегический анализ
- •Раздел 1.08 Видение, миссия, цели предприятия
- •4. Анализ рыночной ситуации торгового предприятия
- •5. Разработка стратегии торгового предприятия
- •8. Назначение бизнес-плана
- •9. Состав бизнес-плана
- •Заключение
- •Приложение
- •Структура дополнительных услуг исследуемых предприятий представлена в табл. 14 и на рис.12.
- •Структура дополнительных услуг исследуемых предприятий
- •Библиографический список
- •Редактор Г.С. Одинцова
5
1. Сущность и основные принципы планирования
Планирование – это выбор целей на определённую перспективу,
анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения.
Основными принципами планирования в условиях рынка являются:
-принцип непрерывности;
-принцип гибкости;
-принцип точности.
Принцип непрерывности заключается в том, что:
а) процесс планирования на предприятии должен осуществляться постоянно;
б) планы должны непрерывно приходить на смену друг другу.
Необходимость соблюдения данного принципа связана с неопреде-
лённостью и мобильностью внешней среды и необходимостью учёта этих характеристик внешнего окружения.
Принцип гибкости взаимосвязан с первым принципом и заключается в придании плану и процессу планирования способности менять свою направленность в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.
Планы должны составляться таким образом, чтобы в них можно было вно-
сить изменения, содержать, так называемые, резервы. Реализация принци-
па гибкости требует дополнительных затрат, уровень затрат должен соот-
носиться с возможным будущим риском, а затраты могут оказаться очень высокими, и преимущества, обеспечиваемые гибкостью плана, могут не окупиться.
Крайний вариант гибкой системы планирования – это отказ от пери-
одизации этапов разработки планов, выдвижение новых плановых устано-
вок в ответ на появление новых проблем. Однако такой вариант практиче-
ски не приемлем для торговых предприятий.
6
Принцип точности означает, что планы должны быть конкретизиро-
ваны и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внут-
ренние условия деятельности предприятия. Так, например, разработка стратегических планов ограничивается определением генеральных (основ-
ных) целей и общих направлений деятельности, так как объём информации о долгосрочных перспективах ограничен, а диапазон и скорость изменения параметров факторов внешней среды значительны и постоянно растут. В
краткосрочных планах торговых предприятий конкретность обязательна.
1.1.Система планов торговых предприятий
В рыночной экономике основной проблемой предприятия является проблема выживания и обеспечения его развития. Средством решения данной проблемы является стратегическое планирование.
Система планов торговых предприятий представляет собой совокуп-
ность стратегического, среднесрочного и краткосрочного планирования и контроля за их выполнением.
Система планов обобщает все виды плановой деятельности на пред-
приятии (долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное, тактическое,
функциональное). Главное направление в деятельности предприятия за-
ключается в том, чтобы все управленческие решения были обоснованы с перспективных позиций и направлены на реализацию стратегии. При этом необходимо различать сущность таких понятий, как прогнозирование и планирование, представляющих собой две неразрывно связанные стадии единого процесса.
Прогнозирование предшествует планированию, является его научно-
аналитической предпосылкой, его основная черта заключается в том, что оно осуществляется не в виде одной последовательности процессов, а пу-
тём построения различных вариантов прогноза и выбора из них наиболее оптимальных.
7
Впланировании главным является принятие конкретного решения плановой задачи и изыскание путей для достижения поставленной цели.
Впроцессе стратегического планирования осуществляется четыре вида деятельности:
1)распределение ресурсов;
2)адаптация к внешней среде;
3)внутренняя координация;
4)осознание организации стратегии.
Основными этапами стратегического планирования являются:
-миссия организации;
-цели организации;
-оценка и анализ внешней среды;
-анализ внутрифирменных возможностей;
-анализ стратегических альтернатив;
-выбор стратегии;
-реализация стратегии;
-оценка стратегии.
Миссия организации представляет собой основную, общую цель ор-
ганизации, четко выражая причину её существования. Формулировка мис-
сии должна содержать задачи фирмы (вид деятельности), внешнюю среду по отношению к фирме и культуру организации.
Цели организации разрабатываются на основе миссии, должны быть конкретные и измеримые, достижимые и взаимно поддерживающие. Раз-
личают общие цели, разработанные для предприятия в целом, и частные – по основным направлениям деятельности или в разрезе отдельных струк-
турных подразделений торгового предприятия.
Общие цели отражают экономическую концепцию развития пред-
приятия на достаточно длительную перспективу (3–5 лет). К числу общих целей, наиболее характерных для торговых предприятий, могут быть отне-
8
сены следующие: усиление рыночной конкурентоспособности, рост объе-
мов продаж, увеличение доли предприятия на данном рынке, совершен-
ствование планирования, экономического стимулирования, внедрения но-
вых технологий, совершенствование ассортиментной политики, изменение форм обслуживания покупателей и т.д.
Для успешной реализации общих целей предприятие должно их кон-
кретизировать и детализировать, для чего используются частные цели, раз-
рабатываемые в рамках общей цели. Частные цели находят свое отражение в текущих и оперативных планах торгового предприятия. Наиболее типич-
ными целями частного характера являются: достижение определённого объёма товарооборота, повышение темпов роста продаж, снижение издер-
жек обращения, увеличение массы прибыли, рост производительности труда, повышение доли новых более качественных товаров и другие. Глав-
ными отличительными чертами частных целей являются их адресность
(известен конкретный исполнитель) и определенность количественного выражения поставленной цели (снизить издержки обращения на 0,5 % то-
варооборота по структурному подразделению, обеспечить рост объёмов продаж и др.).
Оценка и анализ внешней среды – это процесс, посредством которо-
го на организацию оказывают влияние внешние факторы. Он необходим для того, чтобы своевременно предотвратить возможные угрозы для её развития и создать условия для предупреждения об опасностях и рисках.
В долгосрочных планах поставленные цели претворяются в опреде-
лённые программы действий по приоритетным аспектам торговой дея-
тельности. К ним могут относиться внедрение прогрессивной торговой технологии, определение объёма и направления капиталовложений и ис-
точников их финансирования, совершенствование товарной политики, раз-
витие внешнеторговой деятельности, повышение эффективности системы управления торговым предприятием и др.
9
Среднесрочный (до 5 лет) план предусматривает мероприятия,
направленные на реализацию долгосрочной программы и содержит ком-
плекс показателей, отражающих объёмы торговой деятельности, её рента-
бельность, источники финансирования и т.д. Этот план имеет значительно большую степень детализации, чем долгосрочный.
Текущее планирование охватывает годовой и внутригодовые перио-
ды и представляет собой совокупность планов по видам деятельности и структурным подразделениям. Комплексные годовые планы торгового предприятия включают следующие основные разделы:
-план товарооборота (розничного или оптового);
-план по выпуску и реализации продукции собственного произ-
водства (на предприятиях общепита);
-план дохода от основной и других видов деятельности;
-план издержек обращения, включая показатели по труду и зара-
ботной плате;
-план прибыли;
-финансовый план;
-план социального развития предприятия и др.
Особое место занимают инвестиционные планы и бизнес-планы. Ин-
вестиционные планы определяют наиболее выгодные направления долго-
временных финансовых вложений в ценные бумаги, недвижимость, капи-
тальное строительство новых предприятий, реконструкцию действующих объектов и т.д.
Бизнес-план – это концепция создания нового предприятия или осво-
ения нового вида деятельности с целью успешного выхода на рынок. По содержанию бизнес-план представляет собой документ, где в концентри-
рованной форме отражены цели и задачи предприятия в выбранной сфере деятельности, его конкурентные позиции на рынке товаров и услуг, объём предполагаемых финансовых и материальных ресурсов, намеченные мар-
10
кетинговые мероприятия, основные аспекты организации торговой дея-
тельности, а также оценка предпринимательского риска.
Особое место в системе планирования торгового предприятия зани-
мает оперативное планирование, которое представляет собой специфиче-
скую форму управления текущей деятельностью и постоянный контроль за её ходом. Оперативное управление должно:
-изучать динамику ежедневной реализации товаров, как по обще-
му показателю, так и в ассортименте и по местам реализации;
-проводить сравнительный анализ произведенных затрат с рассчи-
танными по предприятию предельными нормативами расходов;
-осуществлять контроль за движением товарных запасов в целом и в ассортиментном разрезе;
-постоянно работать с поставщиками с целью повышения эффек-
тивности товародвижения и товароснабжения предприятия;
-производить оценку ежедневного спроса товаров потребителями;
-проводить анализ динамики цен как по предприятию, так и у кон-
курентов и другие аспекты работы предприятия.
Оперативное управление должно быть построено таким образом,
чтобы была возможность быстрого реагирования на все изменения (осо-
бенно негативные) в торговой деятельности с целью повышения её эффек-
тивности.
1.2. Роль показателей в планировании
Система показателей, используемых в планово-аналитической работе предприятий торговли, представляет собой комплекс взаимосвязанных экономических и информационных параметров и их расчётов.
Показатели отражают цели, задачи плана, количественные объёмы их деятельности, качественные и структурные сдвиги, предусмотренные на плановый период развития торгового предприятия.
11
К планово-аналитическим показателям предъявляется ряд требова-
ний, выполнение которых определяет качество их расчётов.
Правильное вычисление и обоснование показателей предопределяет научный уровень и эффективность планирования. Качество планово-
аналитических расчётов во многом обусловлено тем, в какой степени учте-
ны требования, предъявляемые к планово-аналитическим показателям.
Планово-аналитические показатели торгового предприятия должны не только соответствовать общим требованиям, но и в полной мере отра-
жать отраслевую специфику, которая проявляется при систематизации по-
казателей и подразделении их на такие группы, как количественные и ка-
чественные, абсолютные и относительные, натуральные и стоимостные.
Совокупность этих требований представлена на рис. 1.
|
Основные требования |
|
Содержание требований |
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Отражение реальных процессов, соответ- |
|
|
Адекватность |
|
ствие сущности экономических явлений |
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Обеспечение необходимой для практиче- |
|
|
Достаточность |
|
||
|
|
ских нужд точности отражения |
|
|
|
|
|
||
|
|
|
планируемого процесса |
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Измеримость |
|
Возможность количественного измере- |
|
|
|
|
||
|
|
|
ния экономического явления |
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Динамичность |
|
Обоснование плановых параметров с |
|
|
|
|
||
|
|
|
учётом их развития во времени |
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Достоверность |
|
Обеспечение объективности, полноты и |
|
|
|
|
||
|
|
|
правдивости информации |
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Определённость |
|
Однозначное понимание и толкование |
|
|
|
|
||
|
|
|
используемой информации |
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Документальность |
|
Взаимосвязь с действующими формами |
|
|
|
|
||
|
|
|
учёта и отчётности |
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
Рис. 1. Основные требования к планово-аналитическим показателям
12
По своему содержанию показатели делятся на:
1) количественные – характеризующие общий объём и масштабы торговой деятельности и включающие две подгруппы: а) параметры, даю-
щие представление об экономическом потенциале предприятия (объём то-
варооборота, число занятых работников, занимаемая торговая и складская площадь, величина основного и оборотного капитала и др.); б) показатели,
характеризующие различные стороны хозяйственной деятельности торго-
вого предприятия (размер прибыли, объём доходов и расходов, направле-
ния использования средств и др.);
2) качественные показатели, характеризующие результаты работы предприятия и степень эффективного использования материальных, трудо-
вых и финансовых ресурсов.
Качественные показатели включают три подгруппы:
-показатели эффективности хозяйственной деятельности
(рентабельность, уровень издержек обращения, товарообо-
рачиваемость, производительность труда, фондоотдача и др.);
-показатели оценки финансового положения торгового предприятия, которые характеризуют структуру его капита-
ла, эффективность использования собственных и заёмных средств, уровень платёжеспособности, его финансовую устойчивость;
-показатели конкурентоспособности предприятия, включа-
ющие самые различные критерии (долю предприятия на рынке, качество товаров, имидж предприятия, степень раз-
вития рекламы, сбытовые возможности и др.).
Взависимости от формы выражения показатели подразделяются:
на абсолютные – устанавливаемые в натуральных или денежных (стоимостных) измерителях;
13
относительные – отражающие соотношение каких-
либо двух абсолютных показателей и определяющих-
ся в процентах, коэффициентах или индексах.
Все показатели, применяемые на уровне торгового предприятия, об-
разуют единую систему, которая отражает неразрывную совокупность тор-
гово-хозяйственных процессов по реализации товаров и предоставлению услуг. Например, чтобы обосновать плановый объём товарооборота, надо знать условия торговой деятельности, обеспеченность предприятия трудо-
выми, материальными и финансовыми ресурсами, условия его товаро-
снабжения и т.д., а величину доходов и издержек обращения можно про-
гнозировать только в соответствии с заданным объёмом товарооборота.
Планирование прибыли предполагает предварительный расчёт всех основ-
ных параметров, характеризующих торгово-хозяйственную деятельность предприятия.
2.Стратегическое планирование в торговле. Методологические
иорганизационные основы стратегического планирования
Методологической базой стратегического планирования являются
системный и ситуационный подходы. Стратегическое планирование на
предприятии базируется на следующих положениях:
1.Торговое предприятие является сложной социально-
экономической системой, которая создаётся для достижения определённых
целей и характеризуется:
-наличием определённых ресурсов и их преобразованием в мате-
риальные блага (продукция, услуги);
-соизмерением затрат на производство и реализацию продукции
(оказание услуг) с результатами деятельности;
-сложностью и динамичностью внутренней среды;
14
- обязательностью развития и изменчивостью критериев развития. 2. Торговое предприятие является открытой системой, на которую
воздействуют многочисленные факторы внешней среды, поэтому эффек-
тивность его деятельности в значительной степени будет определяться её адаптивными возможностями и способностями.
3. Любое предприятие уникально, в том смысле, что имеет особенно-
сти, обусловленные имеющейся материально-технической базой, кадро-
вым потенциалом и др., поэтому при разработке стратегии невозможны универсальные решения стратегических задач, необходим учёт этих осо-
бенностей.
Стратегическое планирование базируется на постоянном мониторин-
ге окружения предприятия, выявлении и учёте угроз и возможности разви-
тия бизнеса при определении целей деятельности предприятия и способов их реализации, прогнозировании тенденций изменения рыночной ситуа-
ции.
В качестве организационных предпосылок стратегического планиро-
вания выступают стратегическая сегментация, выделение в составе окру-
жения предприятия стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и формиро-
вание в структуре предприятия стратегических хозяйственных подразде-
лений.
Стратегическая зона хозяйствования, по определению И. Ансоффа –
"это определённый сегмент окружения, на который фирма имеет (или хо-
чет получить) выход".
Сложность выделения СЗХ определяется тем, что:
1. Необходимо оценить внешнюю среду не с позиций текущего набора продуктов, выпускаемых предприятием, а как сферу рождения но-
вых потребностей, которые могут привлечь любого, достаточно опытного конкурента.
2. Необходимо учитывать целый ряд факторов, таких как:
15
- перспективы роста, определяющими факторами для которых явля-
ются фаза развития спроса, размеры рынка, покупательная способность,
торговые барьеры;
-перспективы рентабельности, определяемых составом конкурентов
иинтенсивностью конкуренции, привычками покупателей, используемыми каналами сбыта, уровнем государственного регулирования;
-уровень экономической, социально-политической, технологической нестабильности в обществе и другие главные факторы, определяющие успех работы в данной СЗХ.
Стратегическое хозяйственное подразделение (СХП) – это самостоя-
тельное подразделение предприятия, выпускающие товары одной ассорти-
ментной группы, работающее на определённом сегменте рынка и возглав-
ляемое управляющим, наделённым полной ответственностью за выработку и реализацию выбранной стратегии.
Критериями выделения СХП являются:
точный целевой рынок;
чётко обозначенный круг конкурентов, которых оно стремится догнать и превзойти;
собственная стратегия. СХП должно обладать правом самостоятельно решать: что и каким образом произ-
водить, когда выходить на рынок, самостоятельно ор-
ганизовывать материально-техническое снабжение;
контроль за ресурсами. Деятельность СХП должна оцениваться в терминах прибылей и убытков, для не-
го должен быть налажен учёт продаж, издержек об-
ращения, капитальных вложений.
Таким образом, они являются центральным звеном как планирова-
ния, так и реализации стратегии.
16
В процессе разработки планов торговые предприятия используют специфические методы, которые соответствуют задачам, целям и особен-
ностям планирования данного предприятия. Они могут применять следу-
ющие основные методы: нормативный, расчётно-аналитический, балансо-
вый, экономико-математический.
При нормативном методе для расчёта плановых показателей приме-
няются нормы и технико-экономические нормативы, которые бывают трёх видов – единые, отраслевые и специальные, применяемые для отдельных торговых предприятий.
Единые нормативы применяются во всех отраслях и сферах деятель-
ности: например, транспортные тарифы, оплата коммунальных услуг,
ставки большинства налогов и др.
Отраслевые нормативы действуют только в системе торговли и об-
щественного питания: например, нормы расхода сырья и продуктов, нормы оснащенности предприятия инвентарём и оборудованием, нормы есте-
ственной убыли, коэффициент трудоёмкости блюд и др.
К специальным нормативам, устанавливаемым в масштабах отдель-
ных предприятий, могут относиться нормы выработки, расхода материа-
лов, боя посуды, запасов товаров, нормы носки санспецодежды, размер торговых надбавок и наценок.
Технико-экономические нормативы как инструмент планирования требуют постоянного совершенствования и корректировки в соответствии с условиями рыночной среды и задачами торгового предприятия.
Расчётно-аналитический метод планирования используется, когда отсутствуют технико-экономические нормативы и расчёты плановых пока-
зателей производятся на основе анализа достигнутого уровня, их развития,
принимаемого за исходную базу, и индексов их изменения в плановом пе-
риоде. Значение расчётно-аналитического метода планирования деятель-
ности торгового предприятия очень велико, так как на его основе опреде-
17
ляются важнейшие показатели деятельности предприятия, такие как объём товарооборота, сумма доходов и прибыли, расходы по труду и заработной плате и др.
Балансовый метод предусматривает использование в планировании балансов, назначение которых состоит в увязке имеющихся в наличии у предприятия материальных и финансовых ресурсов с фактической потреб-
ностью в них. Большое значение имеют балансовые расчёты финансовых показателей, например, платёжного баланса, где платёжные средства должны быть равны платёжным обязательствам, или финансового плана торгового предприятия (баланс доходов и расходов), который обеспечива-
ет соответствие между источниками формирования доходов и направлени-
ями их использования.
Экономико-математические методы используются при наличии не-
определённости экономических процессов на уровне торгового предприя-
тия, наиболее широкое применение в торговле нашли стохастические (кор-
реляционные) модели, сущность которых состоит в нахождении количе-
ственного выражения взаимосвязей между показателями и факторами, их определяющими, и последующим экстраполировании этих зависимостей на определённый плановый период, при этом необходимо соблюдать сле-
дующие требования:
-модель в качественном отношении должна быть адекватна эконо-
мической задаче;
-выбранная математическая форма описания экономических взаимо-
связей (уравнение регрессии) должна соответствовать закономер-
ностям развития планируемого показателя;
-исходная база данных, включаемых в модель должна быть одно-
родна, сопоставима и достаточна как по объёму информации, так и по длительности исследуемого периода;
18
-в модель должны включаться наиболее существенные факторы для решения данной задачи, и они должны быть количественно изме-
римы;
-параметры, рассчитанные по экономико-математической модели,
должны иметь четкую экономическую интерпретацию. Планирова-
ние показателей на основе расчёта экономико-математических мо-
делей в общем виде складывается из нескольких этапов (рис. 2).
Раздел 1.02 Анализ соответствующей информации за предшествующие
периоды
Раздел 1.01 Выявление основных факторов, определяющих плановые по-
Построение экономико-математических моделей
Расчёт параметров ЭММ, их интерпретация и оценка степени надёжности
Прогноз показателей на плановый период на основе ЭММ
Экспертная оценка результатов расчёта
Выбор одного из вариантов и принятие планового решения
Рис. 2. Этапы планирования показателей при использовании экономико-математических моделей
Применение ЭММ предполагает разработку многих плановых пока-
зателей и выбор из них оптимального, обеспечивающего решение плано-
вой задачи и достижение поставленных целей. Такой подход на уровне предприятия углубляет процесс планирования и повышает его научный уровень. С помощью ЭММ может производиться разработка плана по та-
ким показателям хозяйственной деятельности торгового предприятия, как товарооборот, доходы, издержки обращения, товарные запасы, прибыль и др.