2. КАДРОВЫЙ АУДИТ НА КРИЗИСНОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Целью антикризисной стратегии управления человеческими ресурсами является обеспечение поддержки персоналом проводимых преобразований. В современных условиях успех организации определяется многими факторами, включая социальные. Во избежание кризисных ситуаций в организации предметом анализа и управления должны стать социально-трудовые отношения в организации; кадровая политика; уровень и система заработной платы; условия труда; образование; повышение квалификации персонала; состояние здоровья работников. При возникновении проблем в развитии организации, способных вызвать кризис, следует провести кадровый аудит: проверить соответствие персонала организации её целям и ценностям.

2.1. Функции кадрового аудита

Исследователи и практики обращаются к новым технологиям выявления социальных проблем организаций, а именно к управленческому и кадровому аудиту. В последнее десятилетие в России внимание к институту управленческого аудита объективно возросло. Расширилась база теоретических и практических исследований, раскрывающих механизм действия аудиторов, стандартов аудита и этики аудитора. Одной из областей управленческого аудита выступает кадровый аудит.

Кадровый аудит оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации её целям и стратегии развития. Проводится он с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы реформирования организации.

Кадровый аудит системный процесс получения и оценки объективных данных о персонале организации, действиях и событиях, связанных с формированием, использованием и развитием персонала, устанавливающий уровень их соответствия определенному критерию с целью разработки на этой основе программы организационных и кадровых изменений (см. рисунок 2.1).

9

Рисунок.2.1 Объекты кадрового аудита

2.2. Современные технологии кадрового аудита

Технология кадрового аудита комплексная диагностика организационных проблем, совокупности большинства факторов, влияющих на деятельность организации.

Кадровый аудит опирается на следующие научные принципы:

системность: при проведении кадрового аудита необходимо учитывать взаимовлияние и взаимообусловленность элементов системы управления персоналом организации;

полнота информации: чем точнее и достовернее требуется заключение о соответствии состояния системы управления персоналом требуемому уровню, тем больше её элементов должно быть подвержено учёту и контролю;

выделение главного: при проведении аудита эксперт должен выделять главное, характерное явление.

стандартизация: за каждой формой учёта элементов системы управления персоналом должны стоять стандарт, норма, статья или положение закона, распоряжение руководителя.

планирование: каждая организация должна иметь обоснованный набор возможных значений учётных данных по каждому элементу для принятия соответствующих мер при существенном отклонении текущего значения параметра элемента от запланированного.

Практические аспекты кадрового аудита на предприятиях представляют особый интерес. Основная проблема разработки универсальной технологии кад-

10

рового аудита разнообразие форм собственности современных организаций. Каждая форма порождает специфику структуры, методов управления. Кроме того, существенно влияние и географического положения организации, степень её интегрированности в сетевую структуру крупных переработчиков и продавцов продукции. Последнее является наиболее важным условием необходимости проведения кадрового аудита для успешного функционирования организаций в рамках крупных сетевых структур.

Основные цели аудита персонала заключаются в диагностике проблем в области управления персоналом организации; обеспечении соответствия требуемых результатов, объёма и направлений осуществляемых усилий по управлению персоналом системе внешних и внутренних ситуационных условий; обеспечении соответствия стратегии и политики управления персоналом стратегическим целям предприятия; формировании эффективных методов управления персоналом, обеспечение эффективности их применения. Таким образом, в процессе проведения кадрового аудита организаций должны решаться следующие задачи:

1.Качественная оценка системы управления персоналом, включая анализ организационной и функциональной структуры системы управления персоналом.

2.Всесторонний анализ кадрового потенциала и основных кадровых

процедур.

3.Количественная оценка ведения кадровой документации в соответствии с существующими нормативно-правовыми актами.

4.Комплексная диагностика коммуникативных взаимодействий между сотрудниками.

5.Анализ социальной среды организации.

6.Анализ организационного поведения.

Анализ организационной и функциональной структуры системы управления персоналом предполагает следующее:

•определение текущих задач управления персоналом и оценку эффективности и качества их решения;

•анализ структуры, состава и функциональной нагрузки службы

кадров;

•оценку степени вовлечения среднего и высшего звена управления в выполнение основных задач по управлению персоналом.

11

Анализ выполнения основных кадровых процедур в рамках системы антикризисного управления персоналом включает:

•анализ кадрового планирования;

•набор, отбор кадров и заключение трудового договора;

•адаптацию новых рабочих и специалистов;

•оценку и аттестация персонала;

•формирование кадрового резерва руководителей;

•подготовку, переподготовка и повышение квалификации персонала;

•стимулирование и мотивация труда;

•диагностику и коррекцию социально-психологического климата в коллективе.

В рамках кадрового аудита также следует провести анализ состояния рынка труда специалистов в соответствующем секторе. Данный анализ позволит сравнить уровень оплаты труда, выполняемые должностные обязанности, нормативы загрузки и иные показатели. Сравнение с другими организациями необходимо для принятия обоснованных решений о привлечении новых кадров, изменении системы вознаграждения и стимулирования труда, более объективной оценки результатов работы.

Социальная сфера труда органически взаимосвязана с техническими и экономическими сторонами функционирования организации и составляет вместе

сним единое целое. Успешность деятельности любой организации зависит от высокой результативности совместного труда занятых в ней работников, от их квалификации, профессиональной подготовки и уровня образования, от того, насколько условия труда и быта благоприятствуют удовлетворению материальных и духовных потребностей.

Социальное развитие организации означает изменение к лучшему в её социальной среде – в тех материальных, общественных и духовно-нравственных условиях, в которых работники организации трудятся, вместе с семьями живут и в которых происходят распределение и потребление благ, связываются объективные связи между личностями, находят выражение их морально-этические ценности. Соответственно этому социальное развитие на предприятиях в первую очередь должно направляться:

на совершенствование социальной структуры персонала, его демографического и профессионально-квалификационного состава, в том числе регулирование численности работников, повышение их общеобразовательного и культурно-технического уровня;

12

улучшение эргономических, санитарно-гигиенических и иных условий работы, охраны труда и обеспечения безопасности работников;

стимулирование средствами, как материального вознаграждения, так и нравственного поощрения эффективного труда, инициативного и творческого отношения к делу, групповой и индивидуальной ответственности за результаты совместной деятельности;

создание и поддержание в коллективе здоровой социальнопсихологической атмосферы, оптимальных межличностных и межгрупповых связей, способствующих слаженной и дружной работе, раскрытию интеллектуального и нравственного потенциала каждой личности, удовлетворенности совместным трудом;

обеспечение социального страхования работников, соблюдения их социальных гарантий и гражданских прав;

рост жизненного уровня работников и членов их семей, удовлетворение потребностей в жилье и бытовом устройстве, продуктах питания, промышленных товарах и разнообразных услугах, полноценное использование досуга.

К основным факторам непосредственной социальной среды организации относятся:

потенциал организации, ее социальная инфраструктура;

условия работы и охрана труда;

социальная защищенность работников;

социально-психологический климат коллектива;

материальное вознаграждение труда и семейные бюджеты;

внерабочее время и использование досуга.

Наряду с экономическими аспектами труда на предприятиях важную роль играют поведенческие аспекты, такие как диагностика организационного поведения.

Организационное поведение – систематический научный анализ индивидов, групп и организаций с целью прогнозирования и усовершенствования индивидуального и группового поведения с учётом воздействия внешней среды.

Поведенческий аудит – анализ каждого вида деятельности по количественным и качественным составляющим элементам. Следует рассматривать только те формы поведения индивида, которые напрямую связаны с его трудовой деятельностью: медлительность или сноровка, отсутствие на рабочем месте или активная деятельность; конструктивные предложения или жалобы.

13

Выявляются ключевые элементы поведения человека, характерные для конкретного вида деятельности, например, навыки закупок и продаж, уровень владения новой техникой.

В процессе аудита организационного поведения:

•оценивается готовность руководителей высшего звена к стратегическому управлению организацией;

•определяется соответствие квалификации руководителей среднего звена и ключевых специалистов к выполнению бизнес-процессов и обеспечению ключевых функций управления;

•проводится диагностика индивидуальных психологических характеристик работников;

•осуществляется оценка формальных и неформальных отношений, каналов информационного обмена.

На основании полученных оценок делаются выводы о наличии необходимых для эффективного управления организацией кадров, а также определяются потребности в переподготовке работающих сотрудников и привлечении новых.

В каждом из видов организаций реализуется совокупность традиционных методов управления персоналом, представленная административными, экономическими и социально-психологическими методами.

Традиционные методы управления персоналом получили распростра-

нение в корпорациях развитых стран в XX столетии. Однако до сих пор из-за национальных и организационных различий не существует единой точки зрения относительно их сущности.

Как известно, кадровая работа долгое время находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Специалисты по управлению персоналом выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. Финансовые и производственные аспекты деятельности, как правило, всегда учитывались

впервую очередь по сравнению с предложениями кадровых работников, часто идущими в разрез с общей стратегией корпорации.

У специалистов по управлению персоналом с самого начала появляется ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллегменеджеров, препятствует достижению целей, стоящих перед организацией. В российской практике традиционные методы наиболее часто встречаются среди сельхозпредприятий. Данные методы морально устарели как методы управления персоналом, доставшиеся в наследство от социалистических совхозов и колхо-

14

зов. Поэтому первым и основным вопросом практики кадрового аудита является вопрос, насколько современны методы управления персоналом на исследуемом предприятии?

Для проведения кадрового аудита необходимо обратиться к основным нормативно-распорядительным документам исследуемой организации: штатному расписанию; правилам внутреннего распорядка; должностным инструкциям. Общеизвестно, что в организациях, где имеет место высокий уровень организационных воздействий, доведённых до стандартов организации и регламентов управления, достигается высокий уровень производственной дисциплины. Поэтому основная задача кадрового аудита – оценка организационной структуры предприятия, уровня существующих организационных воздействий, выработка рекомендаций по необходимым изменениям и улучшениям.

Кадровый аудит экономических методов, используемых для стимули-

рования эффективной деятельности каждого работника организации, связан прежде всего с оплатой труда разных категорий персонала. Индикаторами выступают:

должностной оклад для руководителей и специалистов;

тарифная ставка для работников;

дополнительные выплаты;

вознаграждения;

премии.

Цель кадрового аудита используемых экономических методов – определение соответствия выплачиваемой зарплаты реальным экономическим результатам деятельности организации. Основная сложность этой части аудита – продолжительный период получения конкретного экономического результата (от нескольких месяцев до двух и более лет).

Цель кадрового аудита используемой системы вознаграждений - экс-

пертиза соблюдения интересов сотрудников и кадровой политики организации в вопросах вознаграждений. Вознаграждение состоит из двух частей прямые выплаты в денежной форме и косвенные выплаты в форме социальных льгот. Денежное вознаграждение также состоит из двух частей постоянной (базовый оклад и надбавки и доплаты) и переменной (премии за промежуточные и конечные результаты).

Соотношение постоянной и переменной частей денежного вознаграждения может быть разным и определяется зависимостью получаемого результата

15

от трудовых усилий самого работника, а также от сферы приложения его труда. Социальные льготы рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда. Сотрудники получают их за факт работы в данной организации.

Разработка системы оплаты труда тесно связана с процессом стратегического планирования, оценкой и аттестацией персонала. В настоящее время на предприятиях, как правило, процедуры оценки и аттестации персонала развиты слабо. Квалифицированные кадры – главное в борьбе за выживание.

Одной из кадровых технологий, слабо реализуемых на предприятиях, является адаптация персонала, закрепление молодых специалистов в организации. Широкое и повседневное использование адаптационных методов является одним из критериев эффективности деятельности кадровой службы организации и оказывает влияние на способность организации производить максимальный объём продукции приемлемого качества с минимальными затратами человеческих, временных, информационных и иных ресурсов производства.

Кадровый аудит адаптационных процессов наиболее важен при работе организации в рамках сети, которая выступает в качестве фактора создающего определённый дискомфорт работнику своими жёсткими требованиями по срокам, качеству, стоимости производимой продукции. Для достижения своих целей организация может влиять на процесс адаптации. Регулирование адаптации предполагает проведение системы мероприятий, направленных на ускорение адаптации работников к новым условиям. Основная цель кадрового аудита адаптационных технологий – минимизация затрат на адаптацию, при минимальных сроках.

Один из наиболее важных направлений кадрового аудита аудит соб-

ственно деятельности и результатов деятельности кадровой службы орга-

низации. Специфика современных предприятий такова, что кадровая служба формируется и обеспечивается ресурсами для её деятельности по остаточному принципу. Выявление в ходе аудита проблем самой кадровой службы, объективная оценка её деятельности – один из наиболее значимых результатов кадрового аудита, использование которого будет одним из факторов увеличения экономической эффективности деятельности организации.

16

ДЛЯ САМООЦЕНКИ ГЛАВЫ 2 Ответить на вопросы

1.Что понимается под кадровым аудитом?

2.Каковы научные принципы кадрового аудита?

3.Каковы цели социального развития организации?

4.Какова сущность традиционного метода управления персоналом?

5.Какие существуют методы стимулирования работников организации?

6.Какова сущность факторов, оказывающих воздействие на кризисную организацию извне?

Выполнить задание

Выберите правильный ответ

1. Кадровый аудит это:

а) процесс выявления, информации о человеческих ресурсах; б) оценка соответствия структурного и кадрового потенциала; в) анализ организационной и функциональной структуры; г) анализ информационной структуры.

2. Основная цель кадрового аудита:

а) обеспечение менеджмента методами численного измерения стоимости человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных решений;

б) заставить руководителей думать о людях не как о затратах, которые следует минимизировать, а, скорее, как об объектах, которые следует оптимизировать;

в) разработка стратегии развития; г) оценка принципов формирования кадрового резерва руководителей.

3. Основной целью кадрового аудита используемой системы вознаграждений является:

а) экспертиза соблюдения интересов сотрудников и кадровой политики предприятия в вопросах материального поощрения;

б) определение соответствия выплачиваемой зарплаты реальным экономическим результатам деятельности предприятия;

в) минимизация затрат на адаптацию, при минимальных сроках.

17