Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Хабаровская государственная академия экономики и права» Кафедра антикризисного управления и оценки собственности

СОЦИАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ И БАНКРОТСТВА

Учебное пособие

Хабаровск 2012

ББК У9(2)24 Х 12

Социальные аспекты антикризисного управления и банкротства : учеб. пособие для магистрантов по направлению 080200.68 «Менеджмент», профиль «Антикризисное бизнес-регулирование» всех форм обучения ХГАЭП / сост. канд. экон. наук, доцент М. В. Ковалёва. – Хабаровск : РИЦ ХГАЭП, 2012.– 84 с.

Рецензенты: Р. Г. Леонтьев, д.-р экон. наук, профессор кафедры финансов и кредита, ДВГУПС;

Цветова Г. В., канд. экон. наук, доцент кафедры финансов и кредита Дальневосточного филиала РАНХиГС

Утверждено издательскобиблиотечным советом академии в качестве учебного пособия

В учебном пособии излагаются социальные аспекты несостоятельности предприятия в современных российских условиях. Исследуются вопросы социальных ресурсов эффективного антикризисного управления и развития организаций, факторы формирования социально-психологического климата и управления социальными процессами, влияние социальных технологий на развитие организаций. Определены направления изучения эффективности менеджмента человеческих ресурсов на основе социологического подхода. Представленные характеристики и подходы к изучению вопросов несостоятельности предприятия могут быть использованы при принятии своевременных управленческих решений.

Учебное пособие может быть рекомендовано для преподавателей, студентов, магистрантов, аспирантов и практических работников, исследующих проблемы социологии и антикризисного управления, осуществляющих управленческую деятельность.

Учебное издание

Марина Владимировна Ковалева

«СОЦИАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ И БАНКРОТСТВА»

Редактор Г.С. Одинцова

Подписано в печать ___________. Формат 60х84 / 16. Бумага писчая. Печать цифровая. Усл. п. л. 5,4. Уч.- изд. л. 4,2. Тираж 30 экз.

Заказ №_____

__________________________________________________________________

680042, г. Хабаровск, ул. Тихоокеанская, 134, ХГАЭП, РИЦ

© Хабаровская государственная академия экономики и права, 2012

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение……………………………………………………………………………… 3

1. Введение в учебный курс «Социальные аспекты антикризисного управления и банкротства»……………………………………………………….. 5

2. Кадровый аудит на кризисном предприятии ………………………………… 9

3.2.Основные проблемы управления персоналом кризисной организации…….. 19

3.3.Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом

кризисной организации……………………………………………………………… 22

4.Мотивация персонала в условиях кризиса……………………………………... 27

4.1.Влияние кризисной ситуации на персонал…………………………………..... 27

4.2.Оплата труда работников кризисной организации…………………………….. 32

5.Регулирование трудовых отношений в условиях процедуры

банкротства…............................................................................................................ 36 5.1. Анализ нормативно-правовой базы, направленной на защиту прав работников при несостоятельности работодателя………………………………….. 36 5.2. Совершенствование механизма регулирования трудовых отношений в

условиях несостоятельности………………………………………………………... 37

6. Организация заработной платы ……….…………………………………….... 41

6.1. Механизм выплаты заработной платы в условиях несостоятельности…………………………………………………………………… 41 6.2. Деятельность российской трёхсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений …………………………………………………... 42

7. Зарубежный опыт защиты трудовых прав работников при несостоятельности работодателя………………………………………………… 45

Заключение…………………………………………………………………………. 62

Библиографический список………………………………………………………. 63

Тесты для проверки текущих и остаточных знаний…………………………..... 67

Вопросы к зачёту по дисциплине «Социальные аспекты антикризисного управления и банкротства»………………………………………………………... 79

Глоссарий …………………………………………………………………………... 80

деляется подготовкой высококвалифицированных магистров, имеющих высокую общенаучную и профессиональную подготовку, способных к самостоятельной работе, решению производственных задач, умеющих предвидеть, своевременно распознавать и успешно решать все проблемы развития.

Целью изучения дисциплины «Социальные аспекты несостоятельности» является формирование знаний о социальных причинах и последствиях несостоятельности организаций в условиях рыночной экономики, ознакомление слушателей с социальной проблематикой деятельности несостоятельных предприятий, особенностями нормативно-правового регулирования деятельности этих предприятий.

Достижение этой цели реализуется в ходе решения следующих задач: определение социальных ресурсов эффективного управления и тенденций

социального развития организаций; обоснование факторов формирования социально-психологического климата

и управления социальными процессами в организации; исследование влияния социальных технологий на развитие организации в

условиях кризиса; изучение основных положений законов и подзаконных актов, регламенти-

рующих работу с банкротами;

ознакомление с социальной проблематикой деятельности несостоятельных предприятий и типами процедур, которые могут быть применены к несостоятельному предприятию;

определение направлений для изучения эффективности менеджмента человеческих ресурсов на основе социологического подхода; сущности антикризисных процедур и роли антикризисного управляющего в системе управления предприятием.

Одной из важных составляющих деятельности антикризисного управляющего является рациональное принятие тех или иных управленческих решений в условиях нестабильности. В рамках учебного пособия слушатели смогут не только познакомиться с методами управления, но и освоить методологические, методи-

3

ческие и практические аспекты управления в условиях кризиса. Они должны представлять себе круг обязанностей работников антикризисного управления; знать, какие новые требования предъявляются к магистрам и какими деловыми качествами должны обладать. В условиях высокой динамичности и интеграции национальных финансовых систем, стремительного развития информационных технологий возрастают требования к уровню профессиональных знаний менеджеров, к их личным деловым качествам. От них требуется мыслить быстро, логично, творчески, уметь обдуманно рисковать и принимать нестандартные решения, умело вести переговоры, быть общительным, организованным.

В результате изучения дисциплины «Социальные аспекты несостоятельности предприятия» магистрант должен отвечать следующим основным требованиям:

−знать социальную специфику деятельности в сфере антикризисного управления; основные понятия социально-трудовых отношений в условиях несостоятельности, методы мотивации персонала в кризисных ситуациях, механизм регулирования трудовых отношений в условиях процедуры банкротства;

−освоить основные методы управления социальными процессами в организации;

−обладать знанием закономерностей и особенностей возникновения кризисных ситуаций на предприятии; навыками решения социальных проблем, возникающих в организации в условиях кризисных и нестабильных ситуаций;

−обладать способностью переоценивать накопленный опыт, приобретать новые знания в условиях развития науки и изменяющейся социальной практики, используя современные информационные технологии;

−знать фундаментальные положения нормативно-правовой базы по вопросам антикризисного управления и несостоятельности.

Минимальный удовлетворительный уровень знаний предполагает:

−знание истории возникновения явления банкротства (несостоятельности) предприятия;

−знание основных понятий социального развития организации;

−знание методов управления современной организацией в условиях кризиса;

−знание социальных закономерностей и причин возникновения кризисных ситуаций в организации;

−знание основ и особенностей законодательства о банкротстве

(несостоятельности).

4

1. ВВЕДЕНИЕ В УЧЕБНЫЙ КУРС «СОЦИАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ И БАНКРОТСТВА»

Антикризисное управление предъявляет определённые требования к системе управления персоналом. Это обусловлено принципом соответствия деловой стратегии и стратегии управления персоналом. Как правило, деловая стратегия вывода организации из кризиса предполагает сосредоточение усилий на быстром увеличении продаж выпускаемой продукции, оперативном поиске возможностей оказания дополнительных услуг, исследовании рынка и перспективной разработке нового продукта, выведении непрофильных активов, оптимизации запасов, сокращения расходов (в том числе, и на персонал). Главная задача, которую решает служба персонала в этих условиях это поддержка антикризисных мер путём эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и работников предприятия.

Ситуация кризиса осложняется сопутствующими кадровыми проблемами, которые необходимо решать в короткие сроки. Это могут быть:

неудовлетворённость оплатой труда;

отток квалифицированного персонала;

социально-психологическая напряжённость.

Неудовлетворённость оплатой возникает из-за отсутствия ясных и прозрачных принципов взаимосвязи между результатом труда и его вознаграждением; небольшой дифференциации в оплате труда редких высококвалифицированных (ключевых) и легкозаменяемых (обычных) специалистов; задержки выплат заработной платы.

Отток квалифицированного персонала происходит в силу его потребности на более успешных предприятиях и отсутствия эффективных механизмов по его удержанию. Социально-психологическая напряжённость возникает из-за отсутствия видения перспектив развития организации, страха перед возможным сокращением.

Таким образом, помимо реализации своих прямых функциональных обязанностей, от службы персонала требуется организовать поддержку изменениям в условиях неблагоприятной кадровой ситуации. Кроме того, служба персонала существенно ограничена временными рамками антикризисные меры должны

5

осуществиться в сжатые сроки. В таких обстоятельствах служба персонала должна осуществить комплекс следующих мер:

1.Инициировать создание временных целевых рабочих групп для решения проблем по различным направлениям, например, формирование маркетинговой стратегии, разработка новых направление деятельности, сокращение дебиторской задолженности, реализация избыточных запасов ТМЦ разной ликвидности, составление материального справочника и унификации материалов.

Сформулировать порядок формирования групп (состав, распределение ролей), порядок работы (цели, требования к результату, сроки исполнения, точки контроля, механизмы совместительства с основной деятельностью), систему вознаграждения (бюджеты, премирование по результатам), механизмы внедрения, а также обеспечить координацию деятельности групп.

2.Пересмотреть систему оплаты труда службы продаж на предмет зависимости их дохода от достижения поставленных целей по продажам (по регионам, по клиентам, по продуктам, по объёмам продаж с фиксированным уровнем рентабельности, по прибыльности).

3.Разработать и реализовать пакет положений по целевому стимулированию инициатив в хозяйственной деятельности предприятия, например таких, как привлечение клиентов, поиск сторонних заказов на реализацию дополнительных услуг, реализация неликвидных запасов ТМЦ. Любой человек на предприятии должен получить возможность проявить себя в реализации антикризисных мероприятий и получить адекватное вознаграждение.

4.Оценить экспертно кадровый состав организации на предмет возможности использования сотрудников для решения новых задач. Целесообразна инвентаризация специальностей по базовому и дополнительному образованию. Например, на одном из предприятий был обнаружен водитель, который самостоятельно (без ведома и помощи предприятия) заочно учился на последнем курсе экономического вуза. Естественно ему, было предложено перейти в финансовый отдел на лучших условиях. Также необходимо оценить и семейное положение сотрудников (количество детей, место работы супруга) для определения порядка очереди сокращения, если это понадобится.

5.Обеспечить высвобождение избыточных работников организации. Для этого целесообразно ужесточить контроль над трудовой дисциплиной и предложить заменяемым работникам пенсионного возраста добровольный уход на благоприятных условиях. Например, на одном из предприятий пик высвобождения пенсионеров был отнесён на весенний период (время увеличения активности работ

6

на приусадебных участках) с предложением компенсации в размере трёх окладов с переводом в статус "почётного работника предприятия" и принятием на себя соответствующих обязательств (согласно установленному статусу).

6.Определить экспертным путём совместно с руководителями подразделений перечень ключевых специалистов организации (обычно не более 10 20% общей численности) и сформировать механизмы их удержания. Например можно заключить с ними индивидуальные трудовые контракты, существенно выделяющие их по оплате труда и социальному пакету из числа обычных специалистов.

7.Сформировать резерв кадров и целенаправленно готовить перспективных сотрудников для занятия должностей редких специалистов пенсионного и предпенсионного возраста. Наибольший результат приносит постановка молодых сотрудников в непосредственное подчинение "заменяемым" специалистам, с переводом последних (по мере удовлетворительного освоения молодым сотрудником новых обязанностей) на должность внутреннего консультанта.

8.Пересмотреть в случае проведения реструктуризации и (или) выведения непрофильных подразделений организацию труда и сформировать новые планы по труду, выявляя незадействованных работников и сокращая их численность напрямую или путём перевода в выводимые из предприятия непрофильные подразделения.

9.Пересмотреть тарифы по оплате труда исходя из изменившегося соотношения "внутренней ценности" должностей, а также сформировать механизм оценки результатов деятельности департаментов и отдельных сотрудников для более объективного распределения премиальной части.

10.Обеспечить информационную поддержку изменений как внутри организации, так и в городских СМИ, "снимая" социально-психологическую напряжённость и поддерживая имидж обновляющейся и развивающейся компании.

Перечисленные меры службы персонала являются первоочередными и необходимыми в поддержке антикризисного управления. К сожалению, далеко не все службы персонала готовы оперативно действовать в кризисных ситуациях, зачастую просто из-за отсутствия опыта. В таких случаях кризисным предприятиям готовы эффективно помочь в выходе из кризиса "натренированные" консультанты и научить службу персонала оптимально действовать в периоды изменений и развития бизнеса.

7

ДЛЯ САМООЦЕНКИ ГЛАВЫ 1 Ответить на вопросы

1.Какую задачу решает служба персонала в условиях кризиса?

2.Какие кадровые проблемы существуют в кризисной ситуации?

3.Что подразумевают под объективными причинами оттока квалифицированного персонала?

4.Каким должен быть комплекс мер, направленных на поддержку антикризисного управления?

Выполнить задание

Выберите правильный ответ

1.Основная задача службы персонала в условиях кризиса:

a) поддержка антикризисных мер путём эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия;

б) разработка корпоративной культуры, направленной на повышение мотивации и заинтересованности в функционировании компании;

в) мониторинг персонала, с целью обнаружения кадровых резервов.

2.К основным проблемам, с которыми сталкивается служба персонала в условиях кризиса, не относятся:

а) неудовлетворённость оплатой труда; б) отток квалифицированного персонала;

в) социально-психологическая напряжённость; г) отсутствие ясных критериев набора персонала.

3.К мерам по предотвращению оттока ключевых сотрудников можно отнести:

а) ужесточение контроля над трудовой дисциплиной; б) заключение индивидуальных привилегированных трудовых контрактов;

в) обеспечение адекватного понимания всеми сотрудниками текущей ситуации и перспектив ее развития в соответствии с планами руководства по преодолению кризиса.

4.Кризис – это:

а) крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе; б) увеличение индекса инфляции; в) прекращение деятельности предприятия.

8