Международная телекоммуникатсионная конферентсия Молодеж и наука Ч.2 2015

Экономика и управление

Д.М. ХУСАИНОВА Научный руководитель – С.И. КОМАРОВ, к.эк.н., доцент

Национальный исследовательский ядерный университет «МИФИ»

ПРИМЕНЕНИЕ СТОИМОСТНОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ НА ПРИМЕРЕ ТРАНСПОРТНОЙ

КОМПАНИИ

Проведено исследование экономической деятельности и финансового состояния железнодорожной компании на рынке транспортных услуг. Проанализированы результаты, даны рекомендации по повышению стоимости.

Стоимостной подход к управлению компанией является одним из наиболее современных методов управления. Применение стоимостного подхода позволит увеличить горизонт планирования деятельности, заранее прогнозировать ожидаемые результаты принимаемых управленческих решений и служить индикатором оценки управляющего звена компании. Value Based Management представляет собой комплекс управленческих технологий и инструментов финансового и стратегического менеджмента, включающий в себя весь процесс управления: от планирования и контролинга до эффективных мероприятий, с помощью которых достигается экономический эффект [1].

Транспортный комплекс занимает важнейшее место в экономике Российской Федерации. Транспортная система России обеспечивает получение значительной доли валового внутреннего продукта, в 2013 году вклад транспорта в ВВП составил 5,7%. На транспорте занято свыше 3,2 млн. человек, что составляет 4,6% рабочего населения [2].

Объектом исследования является российская государственная компания ОАО «Российские железные дороги». Анализ общего положения и финансовой устойчивости предприятия показал, что:

Осуществляется 42% грузоперевозок и 38% пассажироперевозок;

Сильные стороны – персонал, статус, организация и технологии;

Неблагополучное финансовое состояние на протяжении всего анализируемого периода (2011-2014г.г.) выступает основным фактором снижения стоимости компании;

Положительными драйверами являются рост нематериальных активов, объемов выручки, показателей рентабельности;

Индикаторы стоимости: MVA, EVA, SVA, CVA получились отрицательными, что говорит о снижении стоимости компании.

_______________________________________________________________________

Экономика и управление

Цель исследования заключалась в разработке рекомендаций по применению стоимостного подхода к управлению транспортной компанией ОАО «РЖД». Для улучшения финансового положения ОАО «РЖД» необходимо управлять дебиторской задолженностью, снижать себестоимость и увеличивать нематериальные активы [3]. Основой снижения себестоимости становится будущая экономия затрат вследствие реализации определенных мероприятий в прошлом (усовершенствование вагонов и тепловозов, введение в использование автоматизированных систем, внедрение систем перегрева).

Предложенные мероприятия в совокупности с темпами роста компании, реализации стратегии приведут компанию к устойчивому финансовому состоянию и увеличению стоимости.

Успешная реализация всех мероприятий приведет к росту стоимости (оценка затратным подходом; методом чистых активов) компании с 3553400 млн рублей в 2014 году до 6118933 млн рублей в 2020 году. Эффективность мероприятий представлена на рис. 1.

Рис. 1. Эффективность предложенных мероприятий

Список литературы

1.Козырь Ю.В. Элементы стоимостной оценки бизнеса М.: Издательский дом Опцион, 2014 – 480с.

2.Ерохин Г. А. Роль транспортной составляющей в экономическом развитии региона. Сравнительный анализ. Вестник МГТУ, том 15. №1 – 2012, с. 181-185

3.Сутягин В.Ю., Шепелев О.В. Факторы и проблемы роста стоимости российских компаний. Социально-экономические явления и процессы, №1 – 2014

_______________________________________________________________________

242 ISBN 978-5-7262-2222-6. XIX конференция «Молодежь и наука»

Экономика и управление

С.А. БОРИСЕНКО Научный руководитель – Д.Ю. ЯКОВЛЕВ, аспирант

Национальный исследовательский ядерный университет «МИФИ»

ВНЕДРЕНИЕ ЦЕННОСТЕЙ «РОСАТОМА» СРЕДИ СОТРУДНИКОВ И СТУДЕНТОВ ОПОРНЫХ ВУЗОВ

Рассматривается роль ценностных установок личности в контексте профессиональной деятельности сотрудников атомной отрасли. Ценности – это готовность человека действовать и воспринимать информацию определенным образом, наличие определенных стереотипов мышления. Ценности помогают определить, как вести себя в ситуации неопределенности, их соблюдение каждым сотрудником «Росатома» является основой культуры успеха.

Вопрос ценностей и личностных установок, проявляющихся в компетенциях, является наиболее актуальным среди молодых специалистов, исходя из ориентиров профессионального взаимодействия и перспектив развития.

В связи с этим на сегодняшний день проводится масштабная всесторонняя работа по внедрению ценностей среди сотрудников Госкорпорации.

Внедрение ценностей проходит поступательно среди различных аудиторий: студенты опорных Вузов, молодые специалисты, руководители высшего и среднего звена.

Шесть ценностей Росатома отражают уникальные особенности отрасли и принципы взаимодействия:

«На шаг впереди» – «Мы стремимся быть лидером на глобальных рынках. Мы всегда на шаг впереди в технологиях, знаниях и качествах наших сотрудников. Мы предвидим, что будет завтра, и готовы к этому сегодня. Мы постоянно развиваемся и учимся. Каждый день мы стараемся работать лучше, чем вчера».

«Ответственность за результат» – «Каждый из нас несет личную ответственность за результат своей работы и качество своего труда перед государством, отраслью, коллегами и заказчиками. В работе мы предъявляем к себе самые высокие требования. Оцениваются не затраченные усилия, а достигнутый результат. Успешный результат – основа для наших новых достижений».

«Эффективность» – «Мы всегда находим наилучшие варианты решения задач. Мы эффективны во всем, что мы делаем – при выполнении

_______________________________________________________________________

Экономика и управление

поставленных целей мы максимально рационально используем ресурсы компании и постоянно совершенствуем рабочие процессы. Нет препятствий, которые могут помешать нам находить самые эффективные решения».

«Единая команда» – «Мы все – Росатом. У нас общие цели. Работа

вкоманде единомышленников позволяет достигать уникальных результатов. Вместе мы сильнее и можем добиваться самых высоких целей. Успехи сотрудников – успехи компании».

«Уважение» – «Мы с уважением относимся к нашим заказчикам, партнерам и поставщикам. Мы всегда внимательно слушаем и слышим друг друга вне зависимости от занимаемых должностей и места работы. Мы уважаем историю и традиции отрасли. Достижения прошлого вдохновляют нас на новые победы».

«Безопасность» – «Безопасность – наивысший приоритет. В нашей работе мы в первую очередь обеспечиваем полную безопасность людей и окружающей среды. В безопасности нет мелочей – мы знаем правила безопасности и выполняем их, пресекая нарушения».

Список литературы

1.Буклет «Ценности Росатома», ГК «Росатом», 2015, 12 с.

2.Долан, Гарсия: Управление на основе ценностей, М.: Pretext, 2008, 313 с.

3.Ицхак Адзиес: управляя изменениями, М.: Манн, Иванов и Фербер, 1992,

340 с.

_______________________________________________________________________

244 ISBN 978-5-7262-2222-6. XIX конференция «Молодежь и наука»

Экономика и управление

Д.А. СЕМИНА Научный руководитель – И.М. НОВОХАТЬКО, к.ф.н., доцент

Национальный исследовательский ядерный университет «МИФИ»

ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ УНИВЕРСИТЕТА

Управление корпоративной культурой в настоящее время – необходимое условие повышения мотивации сотрудников для достижения целей организации. Одной из важных функций организационной культуры является поддержка каждого члена коллектива, формирование лояльности, раскрытие и развитие индивидуальности.

Сегодня мы наблюдаем возрастание интереса к вопросам организационной культуры. Сильная корпоративная культура создаёт определенную дополнительную ценность для компании. Если человек комфортно себя чувствует в корпоративной культуре компании, в которой он работает, если у него гармоничные отношения с работодателем, то он больше вовлечен в процессы деятельности компании, а это положительно сказывается на результатах труда [1].

Еще в 1927-1932 годах Элтон Мэйо доказал, что деятельность человека мотивируется преимущественно сложившимися межличностными отношениями, что жесткая иерархичность организации, осуществляемая в соответствии с тейлоровскими принципами научного управления, несовместима с природой человеческой индивидуальности. В настоящее время уже никого не надо убеждать, что «на отношение человека к работе решающее значение оказывают взаимные отношения людей именно в каче-

стве индивидов, а не производителей, что побуждает уделять особое вни-

мание социально-психологическим аспектам» [2].

Структура организационной культуры рассматривается в настоящее время многими исследователями. Необходимыми элементами всегда отмечаются ценности, система взаимоотношений, в которую включаются отношения к руководству, руководства к сотрудникам, отношения между сотрудниками, и, конечно, отношение к работе (учебной деятельности, в нашем случае, в том числе), разработанные нормы и правила, которые обеспечивают согласованность действий.

Основой корпоративной культуры являются ценности, разделяемые всеми сотрудниками организации. В 2014 году в Госкорпорации «Роса-

_______________________________________________________________________

Экономика и управление

том» были сформулированы единые корпоративные ценности (утверждены протоколом Стратегического совета №1-СС/3-Пр от 03.07.2014). Их шесть: «На шаг впереди», «Ответственность за результат», «Эффективность», «Единая команда», «Уважение» и «Безопасность». [4] В этих понятиях можно заметить такие особенности, как стремление к лидерству компании на мировом рынке, ощущение каждого сотрудника частью большой корпорации, постоянное обучение и развитие. Указываются такие необходимые для работы навыки, как умение прислушиваться к другим, думать о безопасности окружающих, стремление увеличивать эффективность.

Если рассматривать такую организацию, как Национальный исследовательский ядерный университет «МИФИ», то можно отметить, что ценности университета должны быть связаны со стратегической целью и миссией, и, конечно, иметь соответствие с основным работодателем – Госкорпорацией «Росатом». В НИЯУ МИФИ в рамках программы конкурентоспособности была поставлена стратегическая цель – стать глобальным лидером образования, науки и инноваций. Разработана миссия, планируется создать узнаваемый бренд, органы попечительства управления, в котором обязательно будут принимать участие студенты и сотрудники, комфортную социокультурную среду университета [5].

В настоящее время для успешной работы сотрудников любой организации в области высоких технологий необходима диагностика ценностных диспозиций личности и мотивационных характеристик. Мы предполагаем исследовать механизмы формирования ценностно-нормативной ориентации, как необходимого условия эффективной деятельности. Одной из задач нашего исследования в дальнейшем является разработка механизмов построения системы отношений внутри университета, способствующих реализации поставленной стратегической цели и соответствующей высокой миссии университета.

Список литературы

1.Макарова О.Ю. Корпоративная культура // Журнал «Управление персоналом» №20,

2015г.

2.Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Финпресс, 2003г., с.5.

3.Миссия Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом», 2014 [Электронный ресурс: http://www.rosatom.ru/aboutcorporation/mission].

4.Программа повышения конкурентоспособности НИЯУ МИФИ, 2014 [Электронный ресурс: https://mephi.ru/about/competitiveness/nrnu_mephi_program.pdf].

_______________________________________________________________________

246 ISBN 978-5-7262-2222-6. XIX конференция «Молодежь и наука»

Экономика и управление

И.А. ЧЕПАЙКИН Научные руководители – Д.Ю. ЯКОВЛЕВ, аспирант

Национальный исследовательский ядерный университет «МИФИ»

РОЛЬ МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ В ИННОВАЦИОННОМ РАЗВИТИИ РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКИ

Раскрыта роль и место малых инновационных предприятий в экономике страны. Проанализирована динамика малых инновационных предприятий в России и за рубежом, а также проблемы и перспективы инновационных малых предприятий в России.

Сбытовая деятельность может оказать негативное влияние на предприятие. Реализация продукта собственными силами не позволит получить предприятию максимальную выгоду. Это происходит в силу небольших размеров фирмы, и как следствие, ограниченных возможностей по увеличению производственных мощностей. Если же предприятие сможет увеличить собственные мощности и сбывать большое количество продукции, то это приведет к переходу предприятия из категории малых в средние или крупные, и, следовательно, потере таких преимуществ малых предприятий как гибкость (экономическая, организационная, финансовая), высокая эффективность использования капитала и прочие. Сбытовая деятельность приводит к снижению научной активности инновационного предприятия. Причиной этому является совокупность нескольких факторов: ограниченные финансовые ресурсы и небольшой штат предприятия. Первая причина не позволяет отдать данный бизнес-процесс на аутсорсинг. Вторая – приводит к невозможности создания отдела или отдельной штатной единицы для сбыта и продвижения продукции. Компромиссом в сложившейся ситуации является делегирование полномочий имеющимся сотрудникам. Таким образом, чем большее количество усилий будет прикладывать организация на продвижение и сбыт своей продукции, тем более негативно это будет сказывается на её научно-исследовательской деятельности.

Существующая функциональная модель малых инновационных предприятий, не позволяет достичь их максимальной эффективности или может привести к их полному краху. Эта, на первый взгляд «тупиковая» ситуация проясняется, если проанализировать определение инновационной деятельности, приведенное в Федеральном законе "О науке и государ-

_______________________________________________________________________

Экономика и управление

ственной научно-технической политике". В нем сказано, что инновационная деятельность предполагает два направления действий:

деятельность (включая научную, технологическую, организационную, финансовую и коммерческую деятельность), направленная на реализацию комплекса мероприятий по осуществлению инноваций, в том числе по коммерциализации научных и (или) научно-технических результатов;

деятельность, направленная на создание инновационной инфраструктуры и обеспечение ее деятельности.

Стоит отметить, что в этих направлениях, четко описывается место малых инновационных предприятий в экономической системе. А именно, мип должны являться научно исследовательским сектором, поставляющим инновационные технологии и продукты для прочих предприятий. При этом основными задачами малых инновационных предприятий должны быть: осуществление систематической разработки инновационных проектов, их патентование и внедрение на предприятия, оказание консультационных услуг в целях сопровождения и развития проекта.

Таким образом, реализация указанных выше задач, позволит малым инновационным предприятиям являться постоянным катализатором для предприятий Российской Федерации. В свою очередь предприятия, сотрудничающие с мипами, будут конкурентоспособны не только на внутреннем рынке, но и на мировой арене.

Реализация и успешное функционирование описанной выше системы взаимодействия предприятий, позволит изменить существующий экс- портно-сырьевой характер российской экономики и максимально снизить зависимость от мирового экономического климата.

Список литературы

1.Жаворонков П.В., Краевский И.С. Анализ особенностей изменений инновационного потенциала России// Российское предпринимательство. 2011. № 4 Вып. 2 (182). c. 31-35.

2.Статистический сборник «Малое и среднее предпринимательство в России. 2013». Росстат. - M., 2013.

3.Красникова А.С. Малое инновационное предпринимательство: проблемы и пути решения [Текст] / А.С. Красникова, В. С. Шибаева // Молодой ученый. 2015. №7. С. 439-442

_______________________________________________________________________

248 ISBN 978-5-7262-2222-6. XIX конференция «Молодежь и наука»

Экономика и управление

И.А. ЧЕПАЙКИН Научные руководители – В.В. ХАРИТОНОВ, д.ф.-м.н., профессор

Национальный исследовательский ядерный университет «МИФИ»

ОЦЕНКА РАЗМЕРА РЫНКА ВЫВОДА ИЗ ЭКСПЛУАТАЦИИ АЭС МИРА ДО 2030 ГОДА

Проведено исследование рынка вывода из эксплуатации АЭС в мире. На основе данных МАГАТЭ сделан прогноз на 2015-2030 год.

На данный момент в мире насчитывается 438 ядерных реакторов. Рано или поздно каждый из них будет выведен из эксплуатации. И наибольшее количество будет выведено из эксплуатации в течении ближайших 10-15 лет.

По данным МАГАТЭ (PRIS) на данный момент в мире остановлено 149 реакторов, наибольшее их количество находятся в США, Великобритании и Германии (60% от общего числа). 71 ядерный реактор еще не введены в эксплуатацию, по данным на декабрь 2014 года. Большинство ядерных реакторов разрабатывались с учетом срока службы 30-40 лет, но опыт показывает, что с учетом продления сроков эксплуатации срок службы возрастает до 40-60 лет.

На настоящий момент в мире насчитывается 327 реакторов со сроком эксплуатации (25-45) лет. К 2030 году их возраст уже будет равняться 30-

60) лет (см. рис.1).

На 31 декабря 2013 года в мире. Таким образом, учитывая количество ядерных реакторов, вывод из эксплуатации, которых уже происходит, и мнение экспертного сообщества по поводу количества стартов вывода из эксплуатации сроком до 2030 года, можно сделать вывод, в ближайшие 15 лет более трехсот объектов в странах владельцах АЭС будут находиться на этапе демонтажа. Рынок вывода АЭС из эксплуатации оценивается в 300 млрд долларов, в перспективе до 2030 года эта цифра будет существенно больше.

В настоящее время в мире 119 реакторов находятся в стадии вывода из эксплуатации или уже выведены.

Начиная с 1963 года, реакторы стали останавливать, на это было множество разных причин:

•Технология или процесс устарели

•Эксплуатация стало невыгодна

•Внесение изменений в лицензионные требования

_______________________________________________________________________

Экономика и управление

•Причиной стало какое-либо происшествия

•Другие технологические причины

•Другие экономические причины

•Общественное мнение или политические причины

•После капитального сбоя компонентов или повреждения

Были использованы разные стратегии вывода из эксплуатации:

•Непосредственный демонтаж и вывоз всех радиоактивных мате-

риалов

•Отложенный демонтаж или сохранение под наблюдением

•Отложенный демонтаж в том числе частичный демонтаж и размещение оставшихся радиоактивных материалов в безопасный корпус

•Захоронение на месте, с участием инкапсуляции радиоактивных материалов и последующее ограничение доступа.

Рис 1. Количество реакторов в эксплуатации по возрасту

Список литературы

1.Nuclear Power Reactors in the World, reference data series 2 2014 editions (IAEA).

2.Ежегодный доклад МАГАТЭ за 2013 год.

3.Planning, management and organizational aspects of the decommissioning of nuclear facilities, IAEA, 2013.

4.Вывод из эксплуатации реакторных установок, Б.К. Былкин, И.А. Енговатов, Москва 2014.

_______________________________________________________________________

250 ISBN 978-5-7262-2222-6. XIX конференция «Молодежь и наука»