Все лекции 1-18+звити

технічні фактори: масштаби (розміри) організації; складність технологічних процесів та використовуваного обладнання; рівень механізації та автоматизації праці;

організаційно-економічні фактори: стратегія управління і цілі організації, яким віддає перевагу керівництво, яка залежить від типів споживачів, типів ринків і територіального розміщення виробництва;

ідеологія управління, цінності та принципи управління, які впливають на повноваження і функції працівників різних ієрархічних рівнів; характеристика взаємозв’язків між різними рівнями і ланками структури, між об’єктом і суб’єктом управління, характер інформаційних потоків; рівень організаційно-економічної культури персоналу.

стан зовнішнього середовища, зовнішні зв’язки та умови: складність і динамізм зовнішнього середовища; система постачання; економічна та політична ситуація в країні; кліматичні та природні умови тощо; соціальнопсихологічні фактори: політика керівництва і методи управління, що впливають на поведінку працівників, їх потреби, кваліфікацію, вмотивованість; соціальна структура і відносини в колективі; характеристика психологічного клімату в колективі;

реальні взаємозв’язки, які виникають між людьми в процесі праці, що відбивається в схемах організаційних структур і в посадових обов’язках.

На основі виробничої структури формується соціальна структура

підприємства та його організаційна структура управління.

При структуризації підприємств в ринкових умовах можуть створюватись підрозділи за ознакою повноти повноважень та обов'язків у формі центрів відповідальності. Обсяги і сфери відповідальності таких центрів можуть бути наступними:

центри витрат – підрозділи, що не виробляють кінцевої продукції та не виходять на ринок, але відповідають за забезпечення ресурсами запланованого обсягу виробництва продукції, за витрати, за собівартість одиниці продукції;

центри доходів, відповідають за повноту реалізації переданої їм для цього продукції, за реалізаційні ціни та суму грошових надходжень;

центри прибутку – виробляють кінцеву продукцію, що виходить на ринок, відповідають за обсяги виробництва і збуту, а витрати і собівартість, за реалізаційні ціни та суму прибутку;

центри управління, відповідають за досконалість маркетингової політики, ресурсне забезпечення, раціональність організаційно-виробничої структури підприємства, його беззбитковість і платоспроможність.

Розвиток підприємства у сучасних умовах, під впливом процесно орієнтованого підходу, трансформує класичний погляд на структуру підприємства в сукупність процесів, в якій на зміну функціональній ієрархії приходять бізнес-процеси. Завдяки чому змінюється сама орієнтація управління підприємством з “вертикальної” (“на начальника”) до “горизонтальної” (на “клієнта” – внутрішнього чи зовнішнього). В основі ефективності застосування процесного підходу лежить виділення бізнес-процесів, від яких залежить організація планування і координації робіт всередині ланцюгів створення доданої вартості, розподіл матеріальних і фінансових ресурсів, і врешті-решт досягнення стратегічних цілей підприємства.

Бізнес-процеси – це сукупність видів діяльності підприємства (потоків робіт), які здійснюються за визначеною технологією, в результаті чого певні входи (матеріальні та інформаційні ресурси) перетворюються на виходи (продукти, послуги), є цілеспрямованими та взаємопов’язаними завдяки наявності фактора управлінського впливу та споживача результату (клієнтоорієнтованість процесу).

Загальну структуру підприємства відображає така сукупність його бізнеспроцесів (рис. 4.6):

Основні бізнес-процеси

створюють додану вартість продукту і сам продукт, що має цінність для клієнта;

формують результат і споживчі властивості, за які зовнішній споживач згоден платити гроші;

спрямовані на отримання прибутку.

Допоміжні бізнес-процеси

постачальники основних процесів; забезпечують інфраструктуру компанії.

Процеси управління

спрямовані на управління основними та допоміжними бізнес-процесами компанії;

відповідають за управління компанією як єдиною системою (цілепокладання, планування, контроль досягнення цілей, координація окремих елементів, коректуючі заходи тощо).

Бізнес-процеси розвитку

не створюють поточного прибутку; спрямовані на отримання вигоди у довгостроковій перспективі;

забезпечують розвиток і вдосконалення діяльності підприємства.

Рис. 4.6. Структура бізнес-процесів підприємства

Основні бізнес-процеси – це ті процеси, які орієнтовані на виробництво продукції або надання послуг, що представляють цінність для клієнта, та забезпечують одержання доходу для підприємства.

Допоміжні бізнес-процеси – це процеси, які призначені для забезпечення виконання основних бізнес-процесів. У загальному виді вони забезпечують ресурсами та послугами всі бізнес-процеси підприємства.

Управлінські бізнес-процеси – це бізнес-процеси, які охоплюють весь комплекс функцій менеджменту на рівні кожного бізнес-процесу й бізнессистеми в цілому.

Бізнес-процеси розвитку – це бізнес-процеси вдосконалення, освоєння нових напрямків і технологій, а також інновацій.

Таким чином, сукупність бізнес-процесів підприємства спрямована на безперервне забезпечення реалізації стратегічних цілей підприємства, в першу чергу – задоволення зовнішніх клієнтів.

Аналізуючи структуру підприємства з точки зору процесного підходу, необхідно зазначити, що він не є протиставленням функціональному погляду. За нього зберігається поділ внутрішнього середовища компанії на функціональні сфери на основі яких будуються організаційні структури управління.

4.4 Організаційні структури управління підприємствами

Організаційна структура управління підприємством (ОСУ) – це склад відділів, служб і підрозділів в апараті управління, системна їх організація, характер зв’язків підпорядкованості та підзвітності один одному і вищому органу управління, порядок розподілу функцій управління по різним рівням і підрозділам управлінської ієрархії.

Вмежах організаційної структури відбуваються усі управлінські процеси

іфункції, що забезпечують випуск продукції, в яких приймають участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації, а також робітники, спеціалісти і службовці.

Л. Рон Хаббард зазначає, що «Організаційна структура – це загальний план, який показує, які функції і обов'язки виконуються в організації, які існують комунікаційні маршрути, в якому порядку виконуються дії, а також показує підрозділи, що відповідають за певні області на підприємстві. Оргструктура складається з людей, дій і потоків, які необхідні для того, щоб досягти спільної мети і запобігти відхиленню від досягнення цієї мети і перешкод на шляху до її досягнення».

подальшому можна коригувати для успішного здійснення процесів виробництва і управління.

Еволюція поглядів на побудову організаційних структур управління підприємства включає два ключових підходи: механістичний та органічний. Механістичний підхід до побудови організаційної структури характеризується широким використанням формальних правил і процедур, централізованим прийняттям рішень, глибокою спеціалізацією робіт, жорсткою ієрархією влади. Підприємство з такими характеристиками спроможне діяти ефективно тільки за умов статичного і нескладного зовнішнього середовища та використання рутинної технології (низька невизначеність того, коли, де і як виконувати роботи).

Органічний підхід до проектування організаційної структури характеризується слабким або помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією влади, широким залученням підлеглих до прийняття рішень, невеликою кількістю рівнів ієрархії управління. Цей підхід виявляє свою ефективність в умовах складного і динамічного зовнішнього середовища, яке вимагає швидкої адаптації до змін у ньому.

На сьогодні в теорії та практиці управління підприємством існує декілька видів організаційних структур: лінійна; лінійно-штабна; лінійно-функціональна; дивізійна; матрична; проектна; мережева (стабільна, динамічна, внутрішня), конгломератна та інші.

Лінійна організаційна структура – це тип структури, який побудований на вертикальній ієрархії управління і ґрунтується на безпосередній підпорядкованості нижчої ланки управління вищій. За такої побудови структури (рис. 4.7) підлеглі виконують розпорядження тільки одного свого керівника, який самостійно реалізує всі функції управління у підпорядкованому йому підрозділі підприємства і несе повну відповідальність за результати його діяльності. Вона є доцільною на підприємствах, що характеризуються невеликими масштабами діяльності і працівники яких виконують приблизно однакові роботи (виготовляють один вид продукції чи надають однотипні послуги, обслуговують один сегмент ринку тощо), наприклад, лінійна структура управління переважно характерна для малих туристичних організацій за відсутності широких коопераційних зв'язків між ними.

Рис. 4.7. Схема лінійної організаційної структури

Лінійно-штабна структура – є різновидом лінійної. Для розвантаження лінійного керівника і підвищення якості підготовки управлінських рішень тут створюється підпорядкований йому штаб, до складу якого входять спеціалісти з різних сфер діяльності (рис. 4.8.)

Рис. 4.8. Схема лінійно-штабної організаційної структури

Штабні спеціалісти не наділені правами давати вказівки виконавцям

(підлеглим лінійного керівника). Їх повноваження стосуються експертизи,

підготовки рекомендацій, консультування лінійних керівників, що і забезпечує підготовку більш якісних управлінських рішень, які традиційно приймає лінійний керівник. Однак за лінійно-штабної структури управління існує тенденція до розширення штатів штабних служб.

Основою функціональної організаційної структури є розподіл конкретних функцій управління між окремими підрозділами апарату управління (рис. 4.9).

Рис. 4.9. Схема функціональної організаційної структури

Наприклад, конструкторське бюро виконує розпорядження безпосереднього керівника – начальника підрозділу науково-дослідних та конструкторських робіт, керівника відділу маркетингу (вимоги щодо зовнішнього виду та характеристик розроблюваної продукції), керівника планово-економічного відділу (розпорядження щодо лімітів витрачання ресурсів).

Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління більшою кількістю виконавців, а отже і зменшується кількість рівнів управління. До обов’язків вищого керівника входить координація взаємозв’язків між функціональними керівниками. Функціональна організаційна структура забезпечує компетентне керівництво стосовно кожної функції управління.

У чистому вигляді функціональна структура управління практично не застосовується. Її органічне поєднання з лінійною структурою утворює новий тип структури управління – лінійно-функціональну структуру. В основу побудови лінійно-функціональної структури покладені лінійна вертикаль управління і спеціалізація управлінської діяльності за конкретними функціями

(рис. 4.10).

За лінійно-функціональної структури управління за кінцеві виробничі результати діяльності виконавчих підрозділів відповідають лінійні керівники, які їх очолюють. Функціональні керівники позбавлені права безпосереднього впливу на виконавців, вони готують в межах своєї компетенції рішення для

лінійних керівників, які і здійснюють прямий адміністративний вплив на виконавців. На практиці функціональні служби підприємства здійснюють всю технічну підготовку виробництва, готують варіанти вирішення питань,

пов’язаних з керівництвом процесами виробництва, звільняють лінійних керівників від планування, матеріального забезпечення виробництва, фінансових розрахунків тощо.

Рис. 4.10. Схема лінійно-функціональної організаційної структури

Досвід використання лінійно-функціональних структур показав, що вона є ефективною для підприємств з масовим типом виробництва, банківських структурах.

Дивізіональна організаційна структура – це тип структури управління, у

якому автономність виконавчих підрозділів у здійсненні їхньої оперативно-

господарської діяльності поєднується з централізованими на вищому рівні управління підприємством процесами розробки стратегії, розподілу ресурсів та оцінки результатів діяльності. При побудові організаційної структури за дивізіональною формою виробничі підрозділи підприємства (дивізіони)

отримують самостійність у здійсненні своєї оперативно—господарської діяльності, утворюють власну достатньо розгалужену структуру управління для забезпечення автономності функціонування, але й беруть на себе відповідальність за одержання прибутку від своєї господарської діяльності.

Такий підхід до побудови структури підприємства забезпечує щільний зв’язок

виробництва із споживачами, прискорює реакцію підприємства на зміни у зовнішньому середовищі. Можливі три способи формування дивізіонів:

продуктовий, регіональний і змішаний. Структуризація по продукту означає, що дивізіони формуються з орієнтацією на виробництво та збут конкретного продукту або певного товарного асортименту (рис. 4.11).

Рис. 4.11. Схема продуктової дивізіональної організаційної структури

Структуризація за регіональною ознакою широко застосовується корпораціями, чисельні виконавчі підрозділи якої розосереджені на великій території.

У великих диверсифікованих корпораціях з’являються дивізіональні структури змішаного типу, які сполучають продуктовий і регіональний способи формування організаційної структури.

Дивізіональні структури управління здебільшого використовують на підприємствах, які діють в умовах динамічного середовища, розширюють масштаби виробничо-господарських операцій, випускають широку номенклатуру продукції, мають сильно диверсифіковане виробництво і реалізують продукцію на кількох ринках. Яскравим прикладом дивізіональних підприємтв є ПАТ «Оболонь».