Учебники 80156

6. Какой параметр не является оценочным для диагностики инновационного климата организации:

1)мотивация;

2)поддержка идей;

3)доверие;

4)эффективность производства;

5)динамизм.

7. Предметом кадрового аудита являются:

1)укомплектованность штата, стиль руководства, необходимость обучения, структура персонала, инновационные возможности;

2)стиль руководства, техническая оснащенность персонала, структура персонала, уровень заработной платы;

3)необходимость обучения, структура персонала, технические и инновационные возможности, стиль общения сотрудников.

8. Ситуационный анализ – это:

1)анализ структуры компании, сложившейся системы управления и компетенции персонала компании;

2)оценка возможных изменений в деятельности фирмы с учетом влияния действующих внешних факторов, на которые данная фирма повлиять практически не может;

3)анализ возможности применения какой-либо технологии при производстве каких-либо деталей или изделий.

9. Элементами PESTEL-анализа являются:

1)сильные и слабые стороны, угрозы и возможности организации;

2)экономика, законодательство, политика, социокультурная среда, технико-технологическая среда;

3)доходность продукта и рынок;

4)производители, потребители, субституты, поставщики, новые игроки.

10. Функциональный бенчмаркинг подразумевает:

1)сравнение продукции и бизнес-процессов с аналогичными позициями

прямых конкурентов;

2)сравнения эффективности определенных функций (сбыта, закупок, управления персоналом и пр.) по отношению к компаниям в той же отрасли, но не обязательно прямым конкурентам;

3)сравнение эффективности работы разных подразделений одной организации.

11. Концепция «Шесть сигм» – это:

1)подход к совершенствованию бизнеса, который стремится найти и исключить причины ошибок или дефектов в бизнес-процессах путем сосредоточения на тех выходных параметрах, какие оказываются критически важными для потребителя;

2)обновление предприятия, приведение его в соответствие с новыми требованиями и нормами, техническими условиями, показателями качества;

21

3)перестройка, преобразование, изменение структуры организации;

4)концепция, согласно которой вся существенная информация немедленно и в полной мере отражается на рыночной курсовой стоимости ценных бумаг.

Задание 1

Предприятие выпускает несколько видов товаров, выручка за последние два года и объем продаж ключевого конкурента представлены в таблице ниже.

Постройте матрицу БКГ и сформируйте сбалансированный портфель продуктов для данной компании.

ТЕМА 6. СТРАТЕГИИ ПРОВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

Аудиторная работа:

1.Участие в обсуждении ответов на теоретические вопросы.

2.Выполнение контрольных тестов.

3.Выполнение заданий.

4. Участие в обсуждении и выводы по выполненным заданиям.

Вопросы для повторения.

1.Что такое стратегия? Какие условия должны соблюдаться для успешных организационных изменений?

2.Назовите и охарактеризуйте виды стратегий развития организации.

3. Какие стратегии, учитывающие взаимодействие с персоналом организации, существуют?

4. Перечислите факторы, определяющие выбор стратегии для осуществления организационных изменений.

22

5. Назовите основные инструменты, необходимые для реализации стратегии организационных изменений.

6. В чем заключается смысл использования моделей «Переходного периода» и «Постепенного наращивания»?

7. Охарактеризуйте модель организационных изменений «EASIER».

8. Перечислите и охарактеризуйте действия и методы, необходимые для успешного осуществления изменений.

9. Для каких целей используются методики мониторинга и контроля процесса преобразований?

10. Какие виды проблем могут возникнуть при осуществлении изменений?

Контрольные тесты 1. Какой вид стратегии не относится к группе стратегий

концентрированного роста:

1)стратегия усиления позиции на рынке;

2)стратегия развития рынка;

3)стратегия горизонтальной диверсификации;

4)стратегия развития продукта.

2. «Жесткие» стратегии подразумевают:

1)внедрение изменений «сверху-вниз»;

2)внедрение изменений «внизу-вверх»;

3)внедрение изменений «по горизонтали»;

4)строгое соблюдение принципов и действий, введенных на этапе создания организации.

3. Стратегия параллельного функционирования подразумевает:

1)постепенное внедрение новой системы при сохранении на некоторое время старой;

2)одномоментное внедрение всех компонентов новой системы;

3) экспериментальное внедрение изменений на одном участке, подразделении, филиале.

4. Нормативная стратегия базируется на подходе:

1)навязывания изменений со стороны менеджера, который по второстепенным вопросам может «торговаться»;

2)выяснения общего отношения к изменению, частого использования внешних агентов по изменениям;

3)основанном на четком определении проблемы; сборе, изучении информации, использовании экспертов;

4)признания законности интересов других участвующих в изменениях сторон, возможности уступок в процессе осуществления.

5. Продуманные стратегии – это:

1) незапланированные стратегии, возникающие в результате реагирования на происходящие изменения и непредвиденные обстоятельства;

23

2)стратегии, основанные на результатах стратегического анализа и планирования, т. е. являющиеся результатом применения рациональной модели;

3)стратегии, принятие решений в которой остается за менеджером (руководителем проекта), осуществляющим изменения, не отступая от первоначально разработанного плана, а люди, вовлеченные в изменения, вынуждены смириться с фактом его проведения.

6. Использование модели «Постепенного наращивания» целесообразно в случае, если:

1)переход к переменам необходимо осуществлять методом «прорыва»;

2)управляющий не имеет четкого и ясного представления о желаемой в будущем модели;

3)компания не желает быстрых перемен.

7. Какой элемент модели «EASIER» вызывает приверженность других участников процесса новому видению так, чтобы оно получило широкое признание:

1)Envisioning – создание видения;

2)Activating – активация;

3)Supporting – поддержка;

4)Implementing – внедрение;

5)Ensuring – обеспечение;

6)Recognizing – одобрение, признание.

8. Что из нижеперечисленного относится к способу вмешательства, содействия и мониторинга осуществления изменений:

1)собрания;

2)временные группы;

3)инструктирование и дача рекомендаций;

4)кружки качества.

Задание 1

Кейс «Управленческая система компании Lincoln».

Описание ситуации.

Lincoln Electric – ведущий производитель сварочного оборудования, сварочных принадлежностей и электрических двигателей. Ее выручка от реализации превышает 1 млрд долл. в год, а численность персонала по всему миру со-ставляет 6 тыс. человек. Продукция Lincoln Electric используется для изготовления, резки и ремонта различных изделий из металла. Акции компании выпущены в открытое обращение, однако более 60% из них находятся в руках семейства Линкольнов.

В Lincoln Electric применяется многосторонний подход к управлению изменениями и контролю. Рабочие задачи строго определены, работники должны укладываться в жесткие, количественные нормативы. При этом успех системы Lincoln Electric во многом зависит от организационной культуры, в

24

основе которой лежат принципы открытости и честности, всеобщего контроля

иравноправия-вия. Да, в компании существует четкое разделение на управленческий и производственный персонал, однако менеджеры уважают опыт рабочих и ценят их вклад во многие аспекты бизнеса. В компании практикуется политика открытых дверей: все высшие руководители, менеджеры среднего звена и простые рабочие могут свободно общаться друг с другом. Считается, что, если рабочий считает какую-либо составляющую труда или оплату несправедливой, он должен сообщить об этом руководству. Большинство рабочих приходят в компанию прямо со школьной скамьи и уже в стенах фирмы проходят обучение, причем не по одной, а по нескольким специальностям. Некоторые впоследствии получают назначение на руководящие должности, так как в Lincoln Electric применяется практика выдвижения изнутри. Многие работники как приходят в Lincoln Electric, так и трудятся в компании всю свою жизнь.

Один из основателей Lincoln Electric полагал, что все организации должны исходить из определенных ценностей, таких как честность, открытость, доверие, самоуправление, лояльность, подотчетность и взаимопомощь. Данные ценности по-прежнему лежат в основе культуры Lincoln Electric, причем руководство регулярно вознаграждает тех, кто их демонстрирует на практике. Эффективная социализация рабочих, чем и отличается Lincoln Electric, объясняет высокую степень самоконтроля со стороны персонала. Производственные рабочие имеют сдельную оплату труда, но, кроме того, получают дополнительные бонусы за эффективность. Кроме того, существуют годовые премии, размер которых зависит от успехов компании в целом. Помимо всего этого, рабочие могут приобретать акции компании. На размер индивидуальных премий влияет множество факторов, таких как производительность, качество, исполнительность, умение сотрудничать с другими. Рабочие Lincoln получают свыше 100 тыс. долл. в год. Однако компания предлагает и другие, неосязаемые выгоды: гордость за свою продукцию, чувства причастности и чести мундира. Планирование, разработка

имаркетинг продукции ведутся в межфункциональных командах, уполномоченных принимать соответствующие решения. Информация о деятельности и финансовом состоянии компании открыта для всех сотрудников

Lincoln Electric.

Вкомпании практикуется предвосхищение и решение покупательских проблем. Торговые представители проходят курсы подготовки по техническим направлениям, благодаря этому они могут лучше понять нужды клиентов, помочь им разобраться в продукции компании и в конечном итоге решить проблемы. Ориентация на покупателя подкреплена повышенным вниманием к производственному процессу. В Lincoln Electric принята система учета и формальные показатели для оценки производительности, качества и инноваций всех работников. Кроме того, для упрощения потока материалов в процессе производства используется компьютерная программа под названием «Rhythm».

25

В США система Lincoln Electric зарекомендовала себя как нельзя лучше. Культурные ценности, открытые коммуникации, системы контроля и оплаты труда – все они способствуют единению целей менеджеров, рабочих и организации, а также обучению и развитию. В настоящее время идет проверка данной системы за рубежом. Несмотря на то что основную прибыль приносит деятельность на внутреннем рынке, а за рубежом компания в 1990-х гг. потеряла много денег, топ-менеджеры стремятся к глобальному развитию, потому что в других странах рынки растут намного быстрее, чем в Америке. Пока что менеджеры Lincoln не выработали стратегического плана глобального расширения. Вместо этого они полагаются на дублирование американской системы.

Задание к кейсу.

1.Как вы считаете, в чем секрет успеха системы «Lincoln Electric»?

2.Предложите стратегию развития и внедрения изменений в компании.

Задание 2

Ситуационная задача «Анализ стратегии изменений»

Вечером 30 декабря 2010 г. генеральный директор Сургутского газоперерабатывающего завода Александр Рязанов после поздравления трудового коллектива с наступающим Новым годом никак не мог забыть тишины, которая «сопутствовала» его поздравлению.

Никто из присутствующих на собрании как обычно не шутил, не чувствовалось ожидание праздника. Александр Рязанов понимал, что тому были веские причины. В 2011 г. завод входил с крайне серьезными проблемами.

Построенный 10 лет назад и оборудованный на основе поставок технологических линий японской компании «Джапан стал уоркс», Сургутский газоперерабатывающий завод первую половину периода своей деятельности был передовым в отрасли. Основной продукт – сухой отбензиненный газ имел надежного потребителя – крупнейшую в мире, работающую на попутном газе Сургутскую ГРЭС. В продукции завода нуждались многочисленные нефтехимические предприятия, в том числе из Уфы, Нижнекамска, Перми, а также из Белоруссии, Украины. Период «легкой жизни» закончился в начале 90-х годов, и причины оказались чисто технологического характера.

Старение Ханты-Мансийских месторождений, на которые традиционно был ориентирован завод, вынудило нефтяников применять сложные химические способы увеличения отдачи пласта. Получаемый заводом попутный газ стал поступать с сероводородом, что увеличило стоимость его переработки и, главное, резко усилило коррозию основного технологического оборудования. «При таких темпах износа, – думал Александр Рязанов, – через 5–6 лет нужно полностью заменять основные фонды завода. А это как минимум

– 100 млн долларов».

26

К технологическим добавились финансовые проблемы. Бичом завода в 2010 году стали неплатежи. Практически все финансовые операции выразились в бартер, и при загрузке завода на уровне 70-75 % от производственной мощности не стало живых денег платить зарплату и налоги. А нужно для этого, ни много ни мало, – 5-7 млрд руб. ежемесячно.

В отсутствии нормальных финансовых взаимоотношений с покупателями продукции завода трудно было винить этих покупателей, ту же Сургутскую ГРЭС. Она сама была тоже в положении газоперерабатывающего завода и не получила денег за реализуемую электроэнергию от своих клиентов.

Рост железнодорожных тарифов ударил по второй основной номенклатурной позиции завода – производство и продажа сжиженных газов. Доставка их, например, в Уфу по железной дороге более чем в 2,5 раза увеличивала исходную цену продукции завода. А что говорить о возможных продажах в Белоруссию или Украину. Удорожание транспортировки сжиженного газа практически закрыло европейский рынок для Сургутского завода.

Еще раз проанализировав сложное состояние своего завода, Александр Рязанов пришел к выводу: «Нужно менять стратегию развития! Положение можно исправить, и, самое главное, я догадываюсь как!»

Вечером 30 декабря 2012 года он шел по коридору административного здания завода в приподнятом настроении. Поздравление с Новым годом трудового коллектива показало, что люди вышли из безысходного состояния двухлетней давности. Ровный шум в зале, шутливые выкрики и реплики с мест, конкретные вопросы к нему как к директору стали лучшим признаком рабочего настроения людей.

Вопросы к ситуации:

1.Проведите анализ управленческой стратегии завода до 2011 года?

2.Какую новую стратегию выбрал Александр Рязанов?

3.Насколько верны его действия?

ТЕМА 7. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ

Аудиторная работа:

1.Участие в обсуждении ответов на теоретические вопросы.

2.Выполнение контрольных тестов.

3.Выполнение заданий.

4. Участие в обсуждении и выводы по выполненным заданиям.

Вопросы для повторения.

1.Какими критериями определяется организационная структура?

2.Что такое реструктуризация? Назовите основные причины необходимости реструктуризации.

3.Охарактеризуйте основные симптомы структурного несоответствия.

27

4. Назовите основные факторы перепроектирования организации.

5. Назовите основные принципы создания эффективных организационных структур.

6. Объясните, как взаимосвязаны модели стратегии и организационной структуры.

Контрольные тесты.

1. На этапе диагностики организационной структуры:

А. Осуществляется анализ организационной структуры и штатного расписания;

Б. Создается перечень регламентирующих документов.

В. Осуществляется ряд мероприятий, направленный на сокращение численности персонала.

2.Группа показателей, характеризующих эффективность структуры управления:

А. Качество продукции; Б. Оперативность принятия управленческих решений;

В. Звенность системы управления.

3.Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления:

А. Объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях); Б. Адаптивность системы управления; В. Сбалансированность распределения прав и ответственности.

4.Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень:

А. Объем (увеличение объема выпуска продукции); Б. Уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем;

В. Надежность функционирования аппарата управления.

5.Реструктуризация компании – это:

А. Процесс изменения чего-либо в соответствии с требованиями современности, переход к более совершенным условиям, с помощью ввода разных новых обновлений;

Б. Изменение в какой-либо сфере жизни, не затрагивающее функциональных основ, или преобразование, вводимое законодательным путем;

В. Осуществление комплекса мероприятий, направленных на реорганизацию предприятия, изменение формы собственности, системы управления, организационно-правовой формы, для финансового оздоровления предприятия, увеличения объемов выпуска конкурентоспособной продукции, повышения эффективности производства и удовлетворения требований кредиторов

Г. Полное переустройство, переделка всех элементов организации с целью улучшения и усовершенствования ее функционирования.

28

6. Реструктуризация, направленная на дробление организации, включает:

А. Преобразование; Б. Разделение, выделение;

В. Слияние, поглощение, присоединение.

7. В зависимости от степени взаимодействия с внешней средой реструктуризация бывает:

А. Активной-пассивной; Б. Оперативной-стратегической; В. Внутренней-внешней;

Г. Долгосрочной-краткосрочной.

8. При вертикальном (многоуровневом) функциональном подходе к формированию структур:

А. Организация создает несколько команд для выполнения специфических заданий и координации работы основных подразделений;

Б. Отделы группируются в отдельные автономные отделения на основе таких критериев, как общий продукт, программа или географическое положение;

В. Сотрудники группируются в отделы на основе таких критериев, как общие навыки и виды деятельности;

Г. Организация превращается в небольшой центральный пункт, устанавливающий электронную связь с другими организациями, выполняющими жизненно важные функции.

9. Экспертно-аналитический метод построения организационных структур подразумевает:

А. Выработку типовых структур управления и определение границ и условий их применений;

Б. Обследование и аналитическое изучение организации с целью выявления специфических особенностей; проблем, «узких мест» в работе аппарата управления; выработки рациональных рекомендаций и научных принципов по формированию и перестройке аппарата управления;

В. Выработку системы количественных и качественных целей организации и анализ организационных структур на соответствие целям;

Г. Разработку формализованных математических, графических, машинных отображений распределения полномочий и ответственности.

Задание 1

Ситуационная задача «Отдел в условиях угрозы ликвидации»

Условия ситуации. Предприятие существует уже 50 лет. В прошлом это был великолепный завод, гордость советской индустрии. Однако за последние годы произошли серьезные изменения в худшую сторону. Год назад завод был акционирован.

29

Оборудование завода устарело, много ручного труда. Начатая было реконструкция прекращена по причине отсутствия средств. На заводе увеличился травматизм. В последние годы на заводе не держится молодежь. Сложность ситуации усугубляют локальные забастовки рабочих с требованием повышения заработной платы.

На заводе примерно 5 тыс. рабочих, относительно немолодых, с большим стажем работы. Оборот кадров по приему в 2004 году составлял 7 %. Около 60 % рабочих занято в основном производстве и 5 % специализируются на выпуске товаров народного потребления (ТНП).

Уже два месяца рабочие не получают зарплату в полном объеме. Материальное положение завода тяжелое. Продукция, которую он выпускает, пользуется спросом, однако покупатели вместо денег платят обещаниями. Основной доход предприятие имеет с ТНП.

Отдел подготовки кадров. Штат отдела – 10 человек, в т. ч.:

-Начальник отдела – 1 человек;

-Инженеры по подготовке кадров - кураторы по организации обучения рабочих в цехах и курсовой формы обучения при ОПК – 5 человек;

-Преподаватель по экономике – 1 чел.;

-Инструктор производственного обучения стропальщиков – 1 чел. Он же занимается материально-техническим оснащением учебного процесса;

-Лаборант – 1 чел.

На заводе 9 цехов. Организацией обучения в цехах заняты работники службы управления персоналом, которые в последнее время практически не выполняют эти обязанности, ссылаясь на то, что в условиях рынка любой труд должен быть оплачен. фондов для оплаты их дополнительных обязанностей не выделено.

Председателями цеховых советов по производственному обучению являются начальники цехов или их заместители. Но они также самоустранились от этой работы, так как основной проблемой стало «латание дыр» на производстве, а не работа с людьми.

Материальная база отдела: - 3 учебных аудитории на 75 мест, которые хорошо оснащены наглядными пособиями, тренажерами, ТСО.

Ранее все цеха имели оснащенные учебные помещения, но в последнее время начальники цехов под различными предлогами переоборудовали их под текущие нужды или сдали в аренду коммерческим фирмам.

Результатом подобных перемен явился спад числа обучающихся. Если ранее за год проходили обучение, переподготовку, повышение квалификации до 3000 человек, то сейчас начальники отказываются направлять людей в рабочее время на курсовое обучение в ОПК. Они настаивают на эффективности индивидуального обучения.

В этой обстановке в дирекцию завода поступила докладная записка начальника планово-финансовой службы Бреева о необходимости упразднения отдела подготовки кадров. Брееву 48 лет, работает на заводе 2 года, после

30