Учебное пособие 800424

Аппаратные (штабные) полномочия. Согласно историку Клоду Джорджу, впервые понятие штаба было применено в армиях Александра Македонского (правление 336—323 гг. до н.э.). Офицеру в пылу сражения было трудно успешно командовать и одновременно разрабатывать стратегические планы. Но планирование необходимо для победы не меньше, чем непосредственное управление солдатами. И тогда было принято решение разделить задачу достижения победы между двумя видами специалистов: офицерами, которые планируют, и офицерами, которые командуют в сражении. Их можно классифицировать на два типа: консультативный и обслуживающий (личный аппарат в современном менеджменте не типичен). Для первого типа характерны специальные (специфические) функции управления, для второго — работа технического персонала канцелярии. [34]

Проблема делегирования полномочий включает в себя балансирование между преимуществами и недостатками централизации и децентрализации полномочий, вовлечение их в создание цепи команд и использование штабного персонала.

"Прежде, чем снимать с себя ответственность, найдите, на кого ее переложить" (Анатолий Рас).

Существует несколько принципов, которые определяют, как следует делегировать линейные и штабные полномочия и определять их пределы (рис. 18).

Однажды Генри Форда обвинили в том, что он недостаточно образованный. В ответ на такие вопросы он указал пальцем на собесед-

ника и сказал: «Позвольте мне напомнить вам, что на моем столе есть целый ряд кнопок. Нажав на одну из них, я могу призвать на помощь своих людей, которые ответят на любой мой вопрос относительно бизнеса. А именно этому занятию я отдаю большинство своих сил. Теперь вы скажите мне, почему я должен засорять свой ум общими знаниями, чтобы быть в состоянии отвечать на вопросы, когда вокруг меня есть множество людей, готовых предоставить любую информацию, которая меня интересует?»

121

Главные принципы делегирования линейных полномочий

Рис. 18. Главные принципы делегирования линейных полномочий

Факторы, влияющие на эффективность делегирования перечислены в табл. 6 и 7.

Таблица 6

Причины низкой эффективности делегирования

122

Таблица 7

Основные факторы повышения эффективности делегирования

«Разрешив свободное падение, тут же ввели контролируемую посадку» (Валентин Домиль).

Меры по повышению эффективности делегирования полномочий представлены на рис. 19

123

Для повышения эффективности делегирования руководители могут:

Создать систему контроля, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным

Повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния

Больше доверия оказывать подчиненным, тем самым устранить большую часть их неуверенности

Создать эффективные информационные сети

Необходимо установить соответствие между полномочиями и ответственностью: работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий (что на практике часто нарушается)

Рис. 19. Меры по повышению эффективности делегирования

6.2. Норма управляемости

Плохо придется всем людям, когда каждый потребует своего.

Эзоп

Норма управляемости - количество подчиненных (размер подразделения), которым может эффективно управлять менеджер, полноценно реализуя свои функции. Она выражается в количестве человек в данном подразделении и является количественной характеристикой.

124

Количественный показатель нормы управления, когда он касается только количества человек, называется диапазоном кон-

троля.

Контроль бывает:

прямым (постоянный и эпизодический надзор за исполнением заданий);

стандартизированным (требует высокую степень формализации и стандартизации отношений в организации);

смешанным (объединяет элементы прямого и стандартизированного контроля).

В1933 году француз Грейкунас провел исследование числа связей «сотрудник - руководитель» и разработал математическую формулу, которая основана на возрастании сложности управления с ростом числа подчиненных в геометрической прогрессии. Сегодня эта формула не может использоваться одинаково успешно, но она привлекает внимание к проблемам управляемости в сложных системах.

По теории Грейкунаса существуют три вида должностных связей между подчиненным и руководителем: прямая единичная, прямая групповая и перекрестная.

На основе анализа этих связей Грейкунас разработал следующую формулу:

N = n[2n-1+(n-1)],

где N — число всех видов должностных связей; n— число подчиненных.

Так, например, при 4 подчиненных число должностных связей равно 44, при 7 – 500, а при 10 — 5210 (!).

В данной формуле не учитываются частота связей и временные затраты на них. Для современного менеджера не так важно общее число потенциальных должностных связей, как их частота и время, которое они отнимают.

Факторы, влияющие на диапазон контроля, представлены на рис. 20.

125

На диапазон контроля влияют следующие факторы:

схожесть функций работников

географическая близость

планирование

сложность заданий

время, требуемое для исполнения

координация действий работников

степень прямого управления и контроля подчиненных

сложность функций, исполняемых работниками

Рис. 20. Факторы влияния на диапазон контроля

В фирме для закрепления полномочий должны разрабатываться основные документы: положения о службах и отделах, должностные инструкции. В них указывается, чем должны заниматься работники, их права и обязанности, кому подчиняются и т.д. В процессе управления эти документы могут исполняться либо не исполняться (обхо-

диться, игнорироваться, поправляться). Свобода действий исполни-

телей должна быть для данной фирмы наилучшей.

«В каждом человеке - солнце. Только дайте ему светить» (Сократ).

126

6.3. Основные типы организационных структур

Лучшая награда, которую может даровать тебе жизнь, — возможность трудиться

в поте лица, занимаясь стоящим делом.

Теодор Рузвельт

На формирование тех или иных типов организационных структур влияют виды полномочий и потребность их делегирования.

Под организационной структурой управления (ОСУ) понимает-

ся количество должностей, состав звеньев и ступеней управления, их соподчиненность, а также совокупность правил и предписаний, регламентирующих деятельность системы. Организационная структура

– это скелет организации, она отражает должности, устанавливает границы структурных подразделений и задает формальные связи между ними (рис. 21).

Оргсруктура имеет следующие элементы:

Структурные подразделения, выполняющие определенные функции управления

Уровни управления как совокупность подразделений и руководителей, занимающих определенную иерархическую

ступень

Горизонтальные и вертикальные связи, обеспечивающие взаимодействие всех работников

Полномочия — право руководителей использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение поставленных задач

Рис. 21. Элементы оргструктуры

Организационная структура управления должна соответствовать целям и задачам организации, быть подчиненной производству и ме-

127

няться вместе с ним. Правильно выстроенные логические взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений позволяют наиболее эффективно достичь целей организации.

«Человеку свойственно ошибаться, а глупцу - настаивать на своей ошибке» (Цицерон).

Организационная структура регулирует:

разделение задач по подразделениям;

их компетентность в решении определенных проблем;

общее взаимодействие этих элементов.

На рис. 22 перечислены факторы, влияющие на организационную структуру управления.

размеры вид деятельности предприятия географическое

расположение

Рис. 22. Факторы, влияющие на организационную структуру

На рис. 23 представлены два основных типа организационных структур управления.

Особенности бюрократических структур:

четкое разделение труда;

иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

наличие формальных правил и норм;

128

высокая централизация.

«Чтобы царство свое сохранять в добродетели, что делать другим запрещаешь, сам никогда не делай: страшно подданным узнавать о злодеяниях власти» (Василий I Македонянин).

Взависимости от влияющих факторов, выделяется два основных типа организационных структур

Рис. 23. Основные типы организационных структур

Основные характеристики органических структур управления:

решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;

при обсуждении проблем во внимание принимаются доверие,

ане власть, убеждение;

работа - на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции;

главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации;

правила работы формулируются в виде принципов, а не уста-

новок;

распределение работы между сотрудниками обусловливается не столько их должностями, сколько характером решаемых проблем;

129

адаптивна к проведению организационных изменений. Структурное подразделение аппарата управления - администра-

тивно-обособленная часть предприятия, выполняющая одну или несколько функций управления.

Звено системы управления – элемент системы, который выполняет определенную функцию либо ее часть. К звеньям относят не только подразделения системы управления, но и менеджеров.

Пример линейной организационной структуры управления приведен на рис. 24. Во главе каждого звена на уровне стоит руководитель (единоначальник) и подчиняется вышестоящему, который осуществляет все функции управления. Строгое соподчинение по вертикали. Администрирование и функционирование осуществляет один начальник.

Рис. 24. Схема линейной структуры управления

Преимущества линейной структуры:

личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности его подразделения;

быстрое принятие управленческих решений (УР);

130