Учебное пособие 1539

Заинтересованные стороны компании представим в соответствии с классификацией Линча [11], т.к. данная классификация позволяет разделить стороны на принимающие решения и осуществляющие их, что мне кажется целесообразным для понимания интересов и конфликтов сторон.

Как видно из результатов проведенного анализа, принципиальные интересы всех заинтересованных сторон сходятся к одному, а именно развитию компании, повышению эффективности, увеличению объемов работ. При постоянном росте заказов выбор между интересами заинтересованных сторон осуществлять не требуется. Однако, фактических ресурсов для удовлетворения всех интересов не хватает, поэтому руководству приходится постоянно делать выбор в пользу одной или другой заинтересованной стороны (табл.3.6).

70

Окончание табл.3.6

Рассмотрим заинтересованные стороны ОАО «РЖДстрой» с точки зрения классификации по модели Уинстанли (рис. 3.12):

Рис. 3.12. Матрица власти заинтересованных сторон ОАО «РЖДстрой»

Из приведенной матрицы власти и таблицы видно, что заинтересованные стороны, имеющие концептуальную власть, а также заинтересованные стороны, имеющие операционную власть, в ряде случаев имеют противоречащие интересы. В результате чего в работе компании могут наблюдаться противоречия.

В связи с необходимостью учета интересов сторон, целесообразно произвести анализ действующей стратегии предприятия, согласно методическим основам реализации четвертого этапа алгоритма.

71

4. ЭТАП АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

4.1Характеристика стратегии предприятия

4.2Соответствие стратегии факторам внешней и внутренней сре-

ды:

где S – стратегия предприятия

МC - факторы макросреды,

OC – факторы состояния отрасли, CT – факторы стратегических групп.

где - измененная стратегия предприятия

4.3 Определение приемлемости стратегии ключевыми заинтересованными сторонами

4.4 Анализ изменения стратегии и влияния на заинтересованные стороны

Рассмотрим ключевые факторы успеха предприятия в отрасли, существующие в настоящий момент, и их возможное изменение в перспективе:

Таким образом, стратегия ОАО «РЖДстрой» соответствует внешнему окружению отрасли, в которой компания функционирует. При этом следует отметить, что при негативном сценарии развития отрасли для успешной работы компании необходимо будет изменить стратегию фокусированной дифференциации на стратегию фокусирования при низких затратах или стратегию лидерства по затратам(таб.3.7).

72

Таблица 3.7 КФУ в отрасли строительства инфраструктуры железных дорог в настоящее время и перспективы его изменения

73

Проведем аудит ресурсов и способностей компании в следующей табл. 3.8:

Таблица 3.8

Аудит ресурсов и способностей компании

Подводя итог вышеизложенному, считаем, что применяемая компанией стратегия фокусированной диверсификации с точки зрения имеющихся у компании ресурсов и способностей полностью обоснована.

Заинтересованные стороны компании рассмотрим с точки зрения соответствия требований заинтересованных сторон реализуемой стратегии

(табл. 3.9).

74

Таблица 3.9

Анализ заинтересованных сторон ОАО «РЖДстрой»

75

76

Как видно из приведенного анализа, применяемая компанией стратегия фокусированной диверсификации в наибольшей степени (относительно возможных других стратегий) соответствует удовлетворению интересов ЗС.

Следует отметить, что изменение стратегии на стратегию лидерства по затратам или стратегию фокусированной экономии невозможно без нарушения интересов ряда заинтересованных сторон. Так, например, при следовании стратегии сокращении затрат возможны следующие негативные последствия (таб. 3.10):

Таблица 3.10 Анализ изменения стратегии ОАО «РЖДстрой» и их влияние на ЗС

Можно сделать вывод о приемлемости существующей стратегии ключевыми заинтересованными сторонами. Кроме того, изменение стратегии компании может повлечь за собой негативную реакцию различных ЗС и дестабилизировать операционную деятельность.

На пятом этапе предложенного алгоритма необходимо оценить способность предприятия реализовать выбранную стратегию.

5. ЭТАП ОЦЕНКА СПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ РЕАЛИЗОВАТЬ ВЫБРАННУЮ СТРАТЕГИЮ

5.1 Оценка соответствия осуществимости и приемлемости стратегии:

где С – соответствие О – оценка

П– приемлемость.

Организационную структуру компании можно охарактеризовать как ди-

визиональную форму с элементами машинной бюрократии внутри отдельных дивизиональных подразделений. Холдинговая структура компании образовалась 4 года назад и призвана сконцентрировать внимание усилий компании на

77

профильных видах деятельности, а именно производстве строительномонтажных работ для нужд ОАО «РЖД». Считаем,что холдинговая структура в полной мере соответствует стратегии фокусированной диверсификации, поскольку позволяет целенаправленно совершенствовать деятельность в выбранном направлении и добиваться там конкурентного преимущества. Остальные виды деятельности компании (другие бизнесы) являются вспомогательными, а их основной целью является безубыточная работа. Следует отметить, что дополнительные бизнесы компании могут быть направлены на поддержание основного бизнеса, тем самым увеличивая конкурентное преимущество компании.

Системам ОАО «РЖДстрой» присущи следующие основные характеристики:

-традиционный подход к рабочим операциям (консерватизм в работе);

-большой объем скрытых знаний в операционной деятельности;

-постоянный контроль за процессом выполнения операций и достигаемыми результатами с использованием различных механизмов;

-жесткий финансовый контроль с применением различных инструментов (существует несколько стадий проверки, начиная с момента заключения договора и заканчивая непосредственными платежами контрагенту).

Рассмотрим основные рычаги контроля по Саймонсу, применяемые в компании на предмет их соответствия применяемой в настоящее время стратегии фокусированной диверсификации

Существующие рычаги контроля и системы компании в большей степени ориентированы на стратегии экономии затрат (фокусированная экономия и лидерство по затратам). При сохранении существующей стратегии фокусированной диверсификации необходимо внести изменения в существующие системы. Корпоративная культура исследуемого предприятия лишь отчасти соответствует применяемой стратегии фокусированной диверсификации. Для того чтобы действующая стратегия была успешно реализована корпоративная культура нуждается в изменениях. Необходимо пересмотреть традиционный подход к операциям, усилить обмен опытом и знаниями между подразделениями, стимулировать инновационное мышление и обучение сотрудников. В тоже время можно отметить, что существующая культура компании в полной степени удовлетворяет стратегии фокусированной экономии, поскольку предполагает тесное взаимодействие с ОАО «РЖД» и позволяет установить жесткий контроль над затратами.

Исходя из результатов проведенного анализа, стратегия предприятия удовлетворяет всем критериям теста Джонсона и Скоулза [18], и может быть успешно реализована.

78

При этом одним из важнейших функциональных блоков стратегии развития в современных условиях является блок инновационной и научнотехнической деятельности.

Неоднозначность трактовки понятия стратегии распространяется и на инновационную стратегию, характеризующую цели и механизм их достижения в области инноваций различного характера.

Исходя из классификации инноваций, инновационная стратегия должна интегрировать цели технической подсистемы и политики предприятия, стратегии управления, инвестиционной политики и общей миссии, целей и задач развития в рамках достижения устойчивых конкурентных преимуществ. То есть, механизмом и методической основой реализации инновационной стратегии является инновационный процесс и составляющие его инновационные проекты.

Предложенная методика реализована на примере разработки инновационной стратегии строительного холдинга ОАО «РЖДстрой». Предложенные в результате расчетов согласно вышеобозначенной методике мероприятия и стратегическое направление развития могут быть реализованы в ОАО «РЖДстрой» в случае принятия соответствующего решения на уровне высшего руководства компании и ключевого акционера ОАО «РЖД».

79