Учебное пособие 1539

1.3Анализ стратегических групп:

OC – факторы состояния отрасли,

CT – факторы стратегических групп.

1.5Определение ключевых рисков и возможностей:

где KP – ключевые риски предприятия в отрасли

B – возможности предприятия в отрасли

Проведем реализацию первого этапа алгоритма на примере исследуемого предприятия.

Анализ макроокружения представлен в табл.3.1.

51

Таблица 3.1

Исследование макроокружения отрасли строительства объектов инфраструктуры железных дорог и железнодорожного полотна

52

53

Из проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

1)отрасль является стабильной в части прогнозов влияния технологических, политических и социологических факторов;

2)основным риском стагнации отрасли может стать развитие экономического кризиса в стране.

Рассматриваемая отрасль строительства железнодорожных объектов имеет следующие барьеры для вхождения:

1. Необходимо получить членство в СРО строителей железных дорог 2. Требуется иметь большой объем основных средств и специалистов,

имеющих опыт выполнения специализированных работ в отрасли для выполнения строительно-монтажных работ собственными силами.

3. Требуется привлечение значительного объема денежных средств для начала выполнения строительных работ и участия в конкурсных процедурах.

4. Необходимо иметь финансовую стабильность для возможности получения в финансово-кредитных учреждениях банковских гарантий.

В то же время, существуют значительные барьеры для входа в отрасль, при этом быстрый выход из отрасли невозможен по причине сложности продажи специализированной техники, необходимости выплаты компенсаций при увольнении специалистов и рабочих. Таким образом, в следствии значительных барьеров на вход в отрасль и выход из отрасли, угрозу вторжения новичков

можно рассматривать как незначительную.

Поставщики отрасли приведены в табл. 3.2:

Таблица 3.2 Поставщики отрасли строительства объектов инфраструктуры железных дорог

и железнодорожного полотна.

54

По результатам рассмотрения вышеприведенной таблицы можно констатировать, что большинство рынков поставщиков являются конкурентными, либо олигопольными, на монопольных рынках специализированных материалов, оборудования и техники сотрудничество поставщиков и потребителей взаимовыгодно, при этом ценовая зависимость компенсируется сметными расценками на строительство. Таким образом, риск зависимости от поставщиков практически отсутствует.

Потребителем в отрасли является холдинг ОАО «РЖД», включая дирекции, филиалы и дочерние общества. Т.е. рассматриваемая отрасль является рынком одного покупателя (монопсония). Все участники рынка полностью зависят от объема заказов (инвестиционной программы) ОАО «РЖД». Кроме того, потребителем диктуются условия проведения тендерных торгов, предъявляются требования к качеству и срокам выполнения работ. Также холдингом ОАО «РЖД» определяется состав инвестиционной программы, т.е. объемы общих строительно-монтажных работ, объем и структура специализированных работ.

Всвязи с чем, успех в отрасли во многом определяется тесными связями

сзаказчиком, возможностью знать и (или) влиять на принимаемые политические решения (лоббировать свои интересы).

55

Рынок в отрасли является олигопольным: большая доля заказов (не менее 80%) достаются нескольким крупным компаниям, которых не более 10.

Конкуренция между компаниями до настоящего времени практически отсутствовала, что связано с особенностями специализации в работе наиболее крупных компаний и их тесным взаимодействием друг с другом. Большая часть заказа ОАО «РЖД» достается дочернему обществу ОАО «РЖДстрой» как единственному поставщику данного вида работ, остальные объекты распределяются на конкурсных торгах, основным критерием выбора является предлагаемая цена.

Риск изменения в отрасли возможен в следующих случаях:

-изменение принципов (политики) распределения инвестиционной программы ОАО «РЖД»;

-сокращение расходов ОАО «РЖД», в т.ч. на инвестиционную программу (приведет к ухудшению финансового состояния участников и выходу ряда участников с рынка).

В настоящее время вероятность возникновения указанных событий достаточно высока. Так на сегодняшний день существует план Минэкономразвития (МЭР) о снижении затрат госмонополий, в т.ч. ОАО «РЖД» в два раза за 5 лет (по 10 % в год).

Основными классификационными признаками конкурентов в отрасли являются:

-географическая рассредоточенность (сеть филиалов, строительных

баз и т.п.);

-наличие собственных основных фондов, специалистов и рабочих для выполнения строительно-монтажных работ;

-объемы выполняемых работ ежегодно.

Всех участников рынка отрасли можно разделить на следующие принципиальные группы в соответствии с вышеуказанными классификационными признаками:

1 группа: включает в себя крупные строительные компании, имеющие филиалы и структурные подразделения в большинстве регионов РФ, где осуществляется деятельность холдинга ОАО «РЖД». Представители этой группы обладают основными средствами в большом объеме, что позволяет им ежегодно выполнять большой объем строительно-монтажных работ и являться лидерами отрасли. Компании данной стратегической группы конкурируют между собой за крупные строительные объекты, т.к. работа на мелких объектах для них нецелесообразна по причине больших условно-постоянных затрат.

Риски: снижение объемов инвестиционной программы ОАО «РЖД» (или изменение ее структуры) приведет к невозможности покрытия условно-

56

постоянных затрат (на содержание большой базы основных фондов и персонала) и убыткам компаний этой стратегической группы.

Возможности: компании являются лидерами отрасли, и улучшать свои позиции на рынке не требуется. Основной целью в данном случае является минимизация рисков ухудшения собственных позиций в отрасли.

2 группа: включает в себя компании, получающие большой объем заказов, но при этом не имеющие собственных материальных и трудовых ресурсов. Для выполнения работ такие компании пользуются услугами других строительных организация (аутсорсинг, аутстаффинг, субподряд). Данная группа компаний не имеет высокой рентабельности на единицу выручки, но при этом имеют высокие показатели ROIC. Компании имеют возможность работать на небольших объектах.

Риски: основным риском компаний является изменение способов распределения заказов ОАО «РЖД», в случае, если для участия в конкурсных процедурах на выполнение строительно-монтажных работ будут установлены требования к наличию персонала и собственного парка техники.

Возможности: компании могут начать инвестировать в развитие собственных основных фондов и выполнять работы собственными силами, при этом они начнут конкурировать с компаниями 1-й стратегической группы за более крупные объекты, что может привести к риску потери своей доли рынка и убытку, т.е. изменение стратегии в нынешних условиях нецелесообразно.

3 группа: включает в себя компании регионального масштаба, выполняющие незначительные объемы работ в пределах одного региона с использованием собственной техники и оборудования. Представители данной группы часто работают в качестве субподрядчиков для компаний группы 2. Компании данной стратегической группы работают на небольших заказах и практически не конкурируют с представителями группы 1.

Риски: основным риском компаний является сокращение инвестиционной программы ОАО «РЖД» и, как следствие, снижение рентабельности и возможно уход из отрасли в дальнейшем.

Возможности: для данной стратегической группы существует перспектива увеличения производственной мощности, развития новых специализированных строительных областей с целью завоевания большей доли рынка и получения более крупных заказов.

Схематичное изображение описанных стратегических групп на карте представлено на рис. 3.8:

Из анализа стратегических групп можно сделать вывод о стабильности существующих групп, поэтому изменение стратегий может быть продик-

товано только изменением внешнего окружения.

57

Обобщим выводы по итогам оценки внешней среды предприятий отрасли строительства железнодорожной инфраструктуры и железнодорожного полотна:

отрасль является стабильной в части прогнозов влияния технологических, политических и социологических факторов на ближайшее время;

основным риском стагнации отрасли может стать развитие экономического кризиса в стране;

отрасль представляет собой рынок одного покупателя и ее дальнейшее развитие во многом зависит от развития холдинга ОАО «РЖД»;

конкуренция в отрасли низка, зависимость от поставщиков отсутствует, заменителей нет, угроза появления новых конкурентов минимальна;

существует риск сокращения инвестиционной программы ОАО «РЖД», что неизбежно приведет к повышению конкуренции в отрасли и вытеснению или банкротству отдельных участников;

применяемые участниками отрасли стратегии не требуют изменений, за исключением изменения условий внешнего окружения (например, изменение нормативно-правовой базы регулирования участников строительной отрасли);

основной стратегией, на которую необходимо направить усилия компаниям лидирующей стратегической группы – фокусированная диверсификация.

3 группа

2 группа

Рис.3.8. Построение карты стратегических групп

На втором этапе алгоритма следует дать оценку внутренней среды предприятия.

58

где РК – ключевые ресурсы предприятия КР – ключевые риски предприятия

В– возможности предприятия

2.2Аудит способностей предприятия:

где МФС– множество функциональных способностей предприятия; УКП – устойчивые инновационные конкурентные преимущества

2.3 SWOT-анализ предприятия. Уточнение ключевых рисков и возможностей:

59