Розділ 5
Планування маркетингу та організація надання конкурентоспроможних послуг
5.1. Планування маркетингу у сфері послуг
Термін «маркетингове планування » використовується для опису методів застосування ресурсів маркетингу для досягнення маркетингових цілей. Маркетингове планування використовується для сегментування ринку, визначення його стану, прогнозування його розвитку та планування життєздатності ринкової частки на кожному сегменті.
Маркетинговий план — це документ, в якому сформульовано головні цілі маркетингу послуг компанії та шляхи їх досягнення. План маркетингу має формальну структуру, але може використовуватись як неформальний, досить гнучкий інструмент:
— для підготовки аргументів при впровадженні нової послуги;
— при зміні підходів до маркетингу послуг компанії;
— при розробці повних маркетингових планів відділу, підрозділу або фірми для включення до корпоративного плану або до бізнес-плану.
5.1.1. Структури планів маркетингу
Структури різновидів маркетингових планів для послуг деякою мірою дублюють одна одну, але ознайомлення з ними дозволяє зрозуміти, що це саме різні види планів, які сприяють досягненню різних цілей, а не єдиний можливий план маркетингу компанії:
Повний план. Повному планові маркетингу компанії та іншим головним планам маркетингу притаманна найбільш повна структура, що містить:
— зміст,
— вступ,
— резюме,
— ситуаційний аналіз,
— цілі маркетингу ,
— стратегії маркетингу ,
— план надання послуги,
— просування послуг,
— бюджет,
— розрахунок прибутків та збитків,
— системи контролю,
— процедури коригування плану.
Базисний план. У планах, присвячених окремим ринкам, окремим послугам , дані про бюджети, прибутки і збитки, як правило не наводяться.
План змін у часі оцінює поточні ринкові позиції. Він використо вується як перший етап у підготовці повного плану маркетингу для різноманітних послуг, щоб вирішити, які з них є найбільш перспектив ними і містить: зміст, вступ, резюме, ситуаційний аналіз.
План для нового товару. При складанні цього плану дані про збут товару в минулому відсутні, але можна використати інформацію про стару послугу, що замінює нову, або аналогічну послугу конкурентів.
Без цього неможливо обґрунтувати доцільність надання нової послуги. У випадку абсолютно нового продукту маркетингові дослідження проводяться , виходячи з розмірів ринку, конкуренції тощо. Особливе значення має інформація про бюджет. У плані повинно подаватися повне обґрунтування причин впровадження нового товару. Зазвичай воно коротко викладається у резюме і більш повно — в розділах «Ситуаційний аналіз» і «Бюджет».
5.1.2. Орієнтовний зміст плану маркетингу послуги
Маркетингове обґрунтування повинне насичувати увесь зміст плану маркетингу. Розглянемо більш детально зміст найбільш важливих розділів.
Резюме , або коротке викладення проекту. Мета цього розділу — переконання потенційних партнерів або інвесторів у можливості ділового співробітництва та інвестування коштів у проект, що пропонується. Резюме обов'язково повинно охоплювати обґрунтування бізнес-ідеї, концепції бізнесу на період, що планується.
Ситуаційний аналіз. Головна мета цього розділу — надати матеріал, достатній для переконання інвестора в тому, що пропонована послуга має стійкий попит і може бути реалізованою в умовах конкуренції. Розділ містить такі обов'язкові підрозділи , як: опис послуги, місткість ринку, конкуренція.
Опис послуги починається з назви послуги та короткого опису її споживчих якостей. Дається опис, призначення пропонованої послуги. Крім головного призначення та головної галузі застосування, бажано вказати можливість її модифікацій, які розширюють коло споживачів. Коротко формулюється сутність проекту, його сильні сторони та переваги, фактори кон'юнктури, які здатні забезпечити комерцій ний успіх проекту. Необхідно чітко вказати те, що робить пропоновану послугу новою, тобто, не розкриваючи «know-how», дати опис і розкрити спосіб використання наявних переваг. Бажано навести порівняльні характеристики послуги у зіставленні з аналогами. Розробниками проекту даються також посилання на джерела інформації про аналоги. Якщо дані про аналоги відсутні, то в тексті потрібно дати експертну (порівняльну) оцінку у відсотках або порівняльних шкалах (добре, задовільно, погано). Як правило, це робиться в інтервально му вигляді (оптимістично-песимістична оцінка).
Місткість ринку описується як визначення незадоволеного попиту споживачів послуги, тобто знаходження вільних «ніш» на ринках і пропозиція шляхів та засобів їх заповнення. Дається приблизна характеристика потенційних споживачів, оцінка обсягу платоспромож ного попиту. Необхідно приділити увагу обґрунтуванню такої оцінки, тобто навести логічну схему одержання вирахуваної цифри, і при можливості — вказати джерела вихідних даних.
Необхідно провести зіставлення ринкових можливостей з визначеними цілями і наявними ресурсами.
Визначення динаміки та характеру попиту теж відіграє неабияку роль. Результатом цього може стати виявлення видів послуг із зростаючим, стабільним або спадним попитом. Тут особливо цікаво (якщо можливо) проаналізувати: еластичність попиту, можливість «гри» цінами з метою одержання максимального прибутку, загальну динаміку попиту за групами послуг.
Бажано провести дослідження ринку за окремими групами споживачів, охоплюючи: сегментування ринку; дослідження мотивації споживачів (роль ціни, якість послуги тощо); можливі шляхи цілеспрямованого впливу на мотивацію споживачів з метою збільшення обсягів реалізації послуги і отримання максимального прибутку.
Конкуренція аналізується з метою уникнення: втрати заплано ваного прибутку, додаткових витрат на зміну діяльності, ускладнень з повертанням запозичених коштів, погіршенням іміджу фірми серед споживачів. У цьому підрозділі подається коротка характеристика послуг конкуруючих фірм. Бажано зіставлення їхніх слабких і сильних сторін та пропонованої послуги, а також зіставлення часток ринку. Слід навести посилання на відповідну інформацію.
За результатами збирання й аналізу інформації визначаються: об'єкт найбільш жорсткої конкуренції (ціна, якість, місце розташуван ня, обсяг продажу, імідж тощо); кількість фірм, що діють на цільовому сегменті ринку, в тому числі головних конкурентів; стратегії конкурентів; споживчі якості послуг конкурентів; плани конкурентів щодо впровадження нових видів послуг; динаміка діяльності конкурентів (зростаю ча, стабільна чи спадна); організація і якість реклами конкурентів та рівень витрат на неї.
План надання послуг. Цей план містить перелік головних ресурсів, що використовуються. Потрібно вказати можливості альтернативного постачання ресурсів, щоб продемонструвати інвесторові глибину проробки ринкової ситуації. Необхідно вказати наявність транспортних можливостей для постачання необхідних ресурсів.
Стратегічний ринковий план. Цей план розробляється з метою створення системи управління наданням послуг, спрямованої: на задоволення потреб споживачів цільових сегментів ринку, одержання максимального прибутку, зміцнення позицій фірми, формування нового ринку під послуги фірми. Під час розробки стратегічного ринкового плану необхідно розв'язати такі завдання: обґрунтувати стратегію ціноутворення та управління асортиментом послуг; визначити головні шляхи розподілу та просування послуг.
Ціноутворення повинно бути спрямоване на досягнення головних цілей фірми. Такими цілями можуть бути: забезпечення лідерства за якістю запропонованого типу послуг; підтримка максимально широкого спектра послуг, що надаються; формування іміджу; підтримання максимально високого іміджу; отримання максимального прибутку; надання послуг максимально широкому колу споживачів.
З урахуванням цілей формується і відповідний підхід до стратегії ціноутворення: висока якість — висока ціна; низька якість — низька ціна; ціна на підтримку іміджу фірми. Як правило, після проведен ня маркетингових досліджень і визначення еластичності попиту від факторів ринкової ситуації ціна може призначатися з урахуванням: присутності на ринку аналогічних послуг конкурентів; можливої реакції споживачів на відносно невелику або більш значну зміну цін, пов'язану із зміною (або без зміни) якості послуг.
Встановлення остаточної ціни можливе за різними варіантами (методами ціноутворення): середні витрати плюс потрібна рентабельність; на базі розрахунку точки беззбитковості та забезпечення цільового прибутку; на базі конкурентних (ринкових) цін. Крім того, доцільно використовувати і розширювати систему надання різноманіт них цільових знижок та бонусів для посередників і споживачів.
Управління асортиментом послуг є ключовим завданням за своєю значущістю і може базуватися на таких напрямках , як:
1. Аналіз реалізації послуг за видами:
— відокремлення асортиментних груп;
— відслідковування продажу кожного з видів послуг;
— визначення груп найбільш прибуткових послуг, а також груп з низьким обігом коштів.
2. Прогнозування можливого обсягу реалізації для кожної групи послуг, зміна вподобань споживачів за кожною асортиментною групою послуг.
3. Прийняття управлінських рішень: рекомендацій за видами та обсягами закупівлі ресурсів; заходи з просування послуг, що користуються низьким попитом або зовсім ним не користуються.
Додатки до плану маркетингу повинні стати додатковим підтвердженням доцільності інвестування проекту. Наведений перелік додаткових документів охоплює лише головні з них:
1. Дозволи та ліцензії. Якщо послуги належать до тієї сфери бізнесу, яка потребує ліцензування або дозволу, слід про це згадати і подати наявні документи або вказати шляхи їх отримання.
2. Договори про реалізацію послуг. Якщо існують гарантовані замовлення на реалізацію послуг, це свідчить про зацікавленість ринку в послугах, що надаватимуться.
3. Контракти з постачальниками. Наявність контрактів з постачальниками може свідчити як на користь проекту, так і проти нього. Якщо бізнес знаходиться в залежності від конкретних ресурсів, що постачатимуться за низькими цінами, і це підтверджено контрактом, то проект має очевидні переваги. Якщо фірма пов'язана дорогими контрактами, то значущість справи зменшується.
5.2. Розробка бюджету маркетингу послуг
Чималу роль при прийнятті будь-яких рішень, що стосуються маркетингової діяльності, відіграють фінансовий стан і можливості фірми. У цьому зв'язку великого значення набуває розробка бюджету маркетингу. У теорії і на практиці в поняття «маркетинговий бюджет» («бюджет маркетингу ») вкладають різний смисл. У розширеному трактуванні під бюджетом маркетингу розуміють прогноз прибутків і збитків фірми, яка здійснює комплекс маркетингових заходів (табл. 5.1).
У графі 2 вказують прогнозовані обсяги продажу послуг та їх найменування, у графі 3 — розмір валових прибутків. У графі 5 подають витрати на виробництво, збут і маркетинг з кожного виду послуг.
Таблиця 5.1
Бюджет маркетингу фірми на ____________(період)
Співвідношення граф 3 і 6 утворює позитивне, негативне або нульове сальдо бюджету маркетингу і характеризує результати виробничо-господарських і маркетингових зусиль фірми. У результаті бюджет маркетингу є основою не тільки для прийняття рішень і проведен ня маркетингових заходів, але й для розрахунків потреби в робочій силі, фінансових та інших ресурсах, для здійснення закупівель сировини, матеріалів тощо.
Бюджет маркетингу у вузькому смислі являє собою перелік витрат на здійснення маркетингових заходів, таких як розробка концепції маркетингу фірми, проведення маркетингових досліджень, реклама, просування і збут послуг, контроль за здійсненням маркетингу. Порівнюючи зазначені витрати зі змінами обсягів продажу, частки освоєного ринку, розмірів отриманого прибутку, фірма одержує інформацію про ефективність комплексу маркетингу. З огляду на останню обставину вважається продуктивнішим використання поняття «бюджет маркетингу» у вузькому смислі.
Існує чотири найбільш поширених методи розрахунку маркетин гового бюджету фірми.
5.2.1. Метод поточних витрат
Його суть полягає практично у відсутності перспективного планування бюджету маркетингу. Витрати на маркетингові заходи здійсню ються фірмою спонтанно, у міру необхідності. Використовується тільки досвід власного продажу і відстежується динаміка збуту. Звертається увага на той факт, що постійно змінюються «правила гри», податки, штрафи, нормативні акти. Результат такого підходу: маркетингові дослідження не плануються і не проводяться. Про всі зміни ринкової ситуації фірма та її керівництво дізнаються post factum. Втрати списуються не на власну безтурботність або невдале керівництво, а на зовнішні обставини. Про втрачену вигоду фірма дізнається лише з результатів роботи конкурентів.
5.2.2. Метод конкурентного паритету
Суть методу конкурентного паритету — у визначенні розмірів бюджету маркетингу на рівні відповідних витрат конкурентів. Обґрунтуванням цього методу є визнання того факту, що значна частина маркетингових витрат припадає на нейтралізацію і подолання інформацій ного впливу конкурентів. А рівень витрат конкурентів відбиває практичну доцільність цих витрат у сфері послуг. Відповідність середньо галузевому рівню витрат на маркетингові заходи допомагає уникнути гострої боротьби, зокрема у сфері реклами, і заощадити кошти на ведення «рекламної війни». Проте можливості, репутація, частки освоєного ринку і цілі конкуруючих фірм настільки різноманітні, що розміри їхніх бюджетів не можуть служити надійними орієнтирами для кожного учасника ринку. Крім того, немає ніякої гарантії, що бюджети, сформовані за методом конкурентного паритету, стануть перешкодою для розгортання гострої боротьби при рекламуванні, просуванні послуг і стимулюванні їх збуту.
Знати розміри маркетингових бюджетів конкурентів корисно, але використовувати ці цифри можна лише тією мірою, в якій вони відповідають цілям, що стоять перед конкретною фірмою в конкретній ситуації. Крім цього, використання даного методу пов'язане з трудноща ми одержання інформації про розміри маркетингових бюджетів конкурентів, що найчастіше становлять комерційну таємницю .
5.2.3. Метод відсотка від товарообігу (прибутку)
Суть цього методу полягає у визначенні розміру бюджету маркетингу як відсотка від обсягу продажів або від прибутку. Щоб оцінити розмір витрат на маркетинг, можна скористатися формулою:
Е = S Ч P _ [S Ч (V + T) + F + I + (M + R + D)],
де E — прибуток, що залишається в розпорядженні фірми після сплати податків і обов'язкових платежів у позабюджетні фонди;
S — обсяг продажів у натуральному вираженні;
P — ціна одиниці продукції;
V — перемінні витрати на виробництво одиниці продукції;
T — перемінні збутові витрати на одиницю продукції;
F — постійні витрати виробництва і реалізації;
I — цільове використання прибутку;
M — витрати на проведення маркетингових досліджень;
R — витрати на пряму рекламу;
D — витрати на непряму рекламу і заходи для стимулювання збуту (BTL).
У цій формулі розмір бюджету маркетингу визначається сумою M + R + D. Як приклад розрахунку бюджету маркетингу за даним методом візьмемо гіпотетичну фірму з надання фінансових консульта тивних послуг, де як одиниця реалізованої продукції виступає індивідуальна консультація клієнта щодо оптимізації його податкових платежів.
Приклад розрахунку бюджету маркетингу
Очікуваний прибуток — 45000 грн.
Обсяг продажів — 4540 консультацій.
Ціна консультації — 65 грн.
Перемінні витрати однієї послуги — 40 грн.
Постійні витрати — 42500 грн.
Цільове фінансування (наприклад купівля додаткового комп'ютера) — 8000 грн.
Скориставшись наведеною формулою, визначимо розмір маркетингового бюджету:
45000 = 4540 Ч 65 _ [4500 Ч 40 + 42500 + 8000 + (M + R + D)].
Прості обчислення показують, що M + R + D = 18000 грн.
Далі статті бюджету маркетингу визначаються спеціалістами з маркетингу, виходячи з цілей, що стоять перед фірмою, яка реалізує ту або іншу ринкову стратегію, і з конкретної ринкової ситуації.
На жаль, у силу вже зазначеної раніше недостатньої розвиненості практики маркетингу у сфері послуг відсутні достовірні статистичні дані, що дозволяють навести типову структуру бюджету. Проте внаслідок широкої різноманітності сфери послуг типізація структури не має особливого смислу, тому розглянемо приклад, скориставшись статистикою ринків інших товарів.
Скажімо, на ринках споживчих товарів вважається за доцільне розраховувати витрати на пряму рекламу за такою нормативною шкалою (табл. 5.2).
Таблиця 5.2
Норми витрат на пряму рекламу
Легко підрахувати, що в нашому випадку витрати на пряму рекламу повинні становити 5902 грн.
У вітчизняній практиці до складу витрат на пряму рекламу включають:
— витрати на розробку і видання рекламних матеріалів (ілюстровані каталоги, бюлетені, прейскуранти, плакати тощо);
— розробку і виготовлення ескізів етикеток, фірмових знаків, пакетів, конвертів, упаковку тощо;
— рекламні заходи в ЗМІ (преса, радіо, TV);
— зовнішню рекламу (світлова реклама, стенди, щити, вивіски тощо);
— оформлення вітрин;
— збереження рекламних матеріалів тощо.
Решту 12098 грн використовують на непряму рекламу і маркетингові дослідження. На різних етапах розробки і здійснення комплексу маркетингу розподіл бюджету між цими статтями здійснюється по-різному. У період розробки комплексу маркетингу велику частину коштів необхідно направити на проведення досліджень. На стадії здійснен ня маркетингових заходів значні кошти йдуть на непряму рекламу і на стимулювання збуту.
Необхідно відзначити, що сьогодні середньостатистичний рівень витрат на непряму рекламу і заходи для стимулювання збуту дорівнює 20—25% усіх витрат рекламного бюджету, а в деяких випадках ця цифра сягає 40%.
Хоча у прямій рекламі один контакт із споживачем обходиться на порядок дешевше, ефективність його значно нижча, адже BTL вичленує тільки цільову аудиторію, а не витрачає гроші марно.
Цією обставиною широко користуються великі фірми. Наприклад, коли в Україні проводився конкурс «Фантастична подорож», організований виробниками «Фанти» , попит на цей напій зріс на 80%. У ході акції «Marlboro Adventuve Team», що продовжувалася 1,5 місяця одночасно в 5 містах, обсяг продажів цієї марки сигарет зріс майже на 300%. Витративши в Одесі і Ялті влітку 1996 р. майже 30000 грн на організацію пляжного турніру з волейболу, фірмі Stimorol вдалося підняти попит на свою продукцію на 80%. Звичайно, подібні методи BTL не завжди прийнятні для малих і середніх фірм, проте вони можуть використовувати й інші методи, адже спектр засобів BTL досить широкий. Серед них:
— участь у масових заходах (прес-конференції, семінари, презентації, симпозіуми тощо);
— лотереї і конкурси;
— мерчандайзинг;
— стимулювання продажу;
— спонсорство;
— сувенірна продукція;
— поширення інформаційних матеріалів за допомогою direct mail тощо.
З вищевикладеного випливає, що використання методу відсотка від товарообігу змушує продавця послуг враховувати взаємозв'язок між витратами на маркетингові заходи, обсягами продажів і прибутку в розрахунку на одиницю продукції і визначати розмір асигнувань на маркетинг залежно від того, що «фірма може собі дозволити ». Не відкидаючи переваг цього методу, слід вказати і на деякі його недоліки.
Внаслідок того, що метод фактично заснований на тому, що збут є причиною, а не наслідком стимулювання, його використання призводить до такого:
1. Розмір бюджету маркетингу визначається наявними коштами, а не потребами в маркетингових заходах.
2. Залежність бюджету від показників збуту іноді заважає перспективному цільовому плануванню.
3. Кількісними орієнтирами визначення розміру бюджету є минулий досвід і ринкова кон'юнктура.
4. Метод не враховує особливостей окремих різновидів послуг, різних сегментів ринку і ринкової стратегії фірми в цих сегментах.
5.2.4. Цільовий метод
У ході реалізації цього методу бюджет маркетингу формується в результаті:
а) визначення конкретних цілей фірми;
б) постановки завдань, що необхідно вирішити для досягнення цих цілей;
в) оцінки витрат на розв'язання цих завдань.
Маркетингові дослідження вже довели свою ефективність на практиці, їх використання у процесі формування бюджету маркетингу дозволяє досягти максимальної віддачі з кожної гривні, вкладеної в маркетинг. Це досягається за рахунок того, що цільовий метод дає можливість врахувати особливості послуг і їхнього ринку, стадію життєвого циклу товару, оптимізувати витрати на різноманітні засоби реклами, рух товарів тощо. Метод дає, зокрема, однозначні відповіді на питання про те, скільки і на яку рекламу треба витратити коштів, щоб досягти поставлених цілей. Такими цілями можуть бути плановані обсяги продажу, прибутку, частки освоєного ринку тощо.
Для реалізації цього методу фірмі необхідно, по-перше, оцінити можливості самостійного проведення маркетингових досліджень або оплати замовлених професійних досліджень. Розцінки на них залежать від конкретного замовлення і термінів виконання. Інформація про попит, потенційні можливості ринку, ефективність реклами тощо, наприклад у маркетинговому агентстві «Прайм» (м. Київ) буде коштувати 1000—1500 грн. Комплексне маркетингове дослідження коштує 6000—7000 грн. Готові огляди з окремих товарних груп коштують від 50 до 250 грн.
По-друге, обираючи засоби поширення рекламної інформації, фірмі необхідно виходити не тільки з таких показників, як охоплення, частота, сила впливу на потенційних клієнтів (комунікативна ефектив ність), конкретних носіїв реклами, але й оцінювати їх економічну ефективність (вартість реклами в розрахунку на 1 000 чол.). З огляду на комунікативну ефективність реклами, треба мати на увазі, що, за результатами всеукраїнського опитування фахівців з реклами восени 1999 р., оцінено ефективність двох десятків рекламних технологій. Якщо показник аутсайдера цього рейтингу — регіонального радіо — прийняти за 1, то, наприклад, реклама в пресі буде ефективніше на 87%, а розміщена на транспорті — на 50%. Але ефективність того або іншого засобу реклами залежить і від рекламованої продукції. Наприклад, реклама медичних послуг по телебаченню ефективніше зовнішньої реклами, реклама комп'ютерів та інформаційних послуг у спеціалізо ваних друкованих виданнях ефективніше телевізійної реклами.
По-третє, розробляючи бюджет маркетингу послуг, необхідно враховувати сезонні коливання збуту і незбереження послуг. На практиці при урахуванні сезонної складової реалізують два підходи. Перший: у періоди підвищення збуту збільшують рекламні зусилля на 50—70%. Так роблять більшість фірм. Другий: збільшують витрати на рекламу в міжсезоння, щоб стимулювати продаж в періоди скорочення попиту. Більш правильним вважається рідко реалізований підхід до врахування сезонної складової, суть якого — зміни у поєднанні різних видів реклами. Якщо в сезон варто посилювати рекламування власне товару: тієї або іншої послуги, то в міжсезоння необхідно зосередити зусилля на рекламі фірми, зміцненні її іміджу, змінюючи відповідним чином і засоби реклами.
По-четверте, розрахунок витрат треба вести окремо з кожного засобу реклами. Для того, щоб визначити загальну суму витрат, а також прийняти економічно ефективне рішення про співвідношення між різноманітними засобами реклами, зазвичай обчислюються показни ки вартості реклами в розрахунку на 1000 чоловік. Ці показники потім зважити за коефіцієнтами сили впливу, і сума зважених (зведених) показників вартості реклами дасть величину загальних витрат рекламного бюджету. Останню суму додають до витрат на маркетин гові дослідження і коштів на стимулювання збуту і одержують загальний розмір бюджету маркетингу.
Стислий опис цільового методу розрахунку бюджету маркетингу показує, що він, у порівнянні з іншими методами, значно більшою мірою відповідає маркетингу послуг, тому що дозволяє точно розрахувати необхідні витрати на маркетинг відповідно до конкретних цілей фірми в конкретній ринковій ситуації, але потребує більшого професіоналізму.
5.3. Управління сервісними продуктами
Процес управління сервісними продуктами, який спрямований на досягнення конкурентних переваг, є складнішим, ніж у випадку з матеріальними товарами внаслідок того, що послуги мають низку принципових особливостей. Однією з таких особливостей є нематері альність (невідчутність) послуг, яка створює комплекс проблем для сервісних компаній. Вкрай утрудненим є визначення якості сервісно го продукту, що купується. У зв'язку з цим споживачі послуг дуже чітко реагують на наявність в сервісних продуктах матеріальних елементів, які допомагають оцінити потенційну якість обслуговування. До таких елементів можна зарахувати:
— зовнішній вигляд офісу компанії;
— оформлення інтер'єрів;
— наявність і види технологічного обладнання;
— рівень оргтехніки;
— системи комунікацій;
— зовнішній вигляд керівників компанії та її службовців;
— контингент клієнтів, які вже користуються послугами компанії.
У вирішенні проблем, пов'язаних з нематеріальністю послуг, не менш важливі також інструменти психологічного впливу на цільові ринки:
— створення неповторного іміджу компанії та її послуг;
— підтримання на високому рівні ділової репутації фірми та авторитету торгової марки сервісного продукту;
— формування каналів розподілу позитивної інформації про задоволення запитів клієнтів «з вуст в уста» та через лідерів громадсь кої думки.
Застосування обох інструментальних груп спрямовано на підвищення довіри споживачів послуг до сервісної організації.
Другою специфічною особливістю послуг є невідділення їх виробництва, розподілу та споживання. Наслідком цієї специфічної рисипослуг є те, що якість сервісних продуктів знаходиться в безпосередній залежності від:
— характеру і рівня «взаємодії » персоналу сервісної компанії та її клієнтів, а також різних груп службовців між собою;
— інших осіб, які беруть активну участь у процесі обслуговуван ня або пасивно його спостерігають ;
— здатності персоналу у фіксований час, а іноді терміново реагувати на запити клієнтів у процесі обслуговування, або вносити корективи до цього процесу.
Послуги за своєю природою мінливі, незбережні, а їх придбання не веде до зміни права власності. Тому якщо коливання попиту досить значні, а технології надання послуг мають обмеження, то сервісні організації стикаються з цілою низкою проблем.
Існують два головних підходи до вирішення цих проблем, які безпосередньо впливають на конкурентоспроможність сервісних організацій.
По-перше, це підвищення гнучкості технологій обслуговування, яке дозволяє адаптувати їх до змін попиту на послуги, що надаються. Цей підхід потребує розуміння того, які принципи покладено в основу обраної технології обслуговування та що обмежує можливості їх ефективного застосування.
По-друге, це заходи, які спрямовані на зменшення коливань попиту.
Е. Сассер запропонував чотири ключових стратегії управління попитом:
— диференціювання цін в періоди пікового завантаження;
— стимулювання попиту в періоди його спаду;
— надання додаткових послуг в «години пік» для клієнтів, що очікують на свою чергу;
— попереднє замовлення та резервування часу обслуговування.
5.3.1. Управління попитом на послуги
Розробка стратегії управління попитом починається з досліджен ня та аналізу факторів, що впливають на його коливання:
— визначення характеру змін попиту (випадкові або передбачувані);
— виявлення циклічності у коливанні попиту (протягом дня, тижня, місяця, року або кількох років);
— встановлення причин, що викликають зміну рівня попиту (природнокліматичні, культурно-суспільні, соціально-економічні тощо).
Проведення таких аналітичних досліджень базується на різних видах статистичної та оперативної інформації:
— статистичних даних про зміни попиту в попередній час;
— прогнози коливань рівня попиту на планований період;
— дані про зміни поведінки цільових споживачів (сегментів, ринків), які можуть призвести до коливань попиту;
— дані про думку клієнтів стосовно черг, змін якості обслугову вання в «години пік» тощо.
Відкоригувати попит на послуги можна також шляхом зміни місця та часу обслуговування (виїзна і посилкова торгівля), за рахунок комунікативних зусиль (інформація про завчасне відправлення листів і поздоровлень тощо), шляхом ліквідування черг.
Практично будь-яка сервісна організація може зіткнутися з проблемою черг. Найкращий засіб вирішення цієї проблеми — ліквідува ти очікування. Але ліквідування затримок в обслуговуванні може стати дорогим, а тому фінансово неефективним способом. У цьому випадку виникає потреба у визначенні принципів встановлення черги обслуговування.
Крім того, для усунення черг можна вводити:
— «експрес-лінії » для клієнтів, які бажають одержати більш швидке обслуговування;
— лінії з більш високою оплатою за термінові послуги;
— лінії для «найбільш цінних» клієнтів (наприклад тих, хто має договір на комплексне обслуговування , який дозволяє обслуговува тися поза чергою).
Впорядкування обслуговування може також охоплювати систему попередніх замовлень та резервування часу надання послуги. Але це не виключає можливості виникнення проблем, пов'язаних з відсутністю або запізненням клієнтів. Стратегія маркетингу для вирішення таких проблем охоплює обов'язкові вимоги попередньої оплати за резервування (що не завжди можливо), анулювання несплачених замовлень та компенсації для тих, хто не зміг одержати обслуговування через перевантаження фірми.
5.3.2. Управління якістю послуг
Вимоги до послуги повинні бути чітко встановленими у вигляді характеристик, що піддаються спостереженню і допускають оцінюван ня їх споживачем. Пов'язані з наданням послуг процеси також вимагають опису за допомогою характеристик, спостереження за якими для споживача не завжди можливе, але які безпосередньо визнача ють рівень надання послуги.
Обидва різновиди характеристик повинні допустити їхнє оцінювання організацією, яка надає послуги, на відповідність прийнятим нормам. Характеристика послуги чи її надання може бути кількісною (піддаватися вимірюванню) або якісною (піддаватися порівнянню) залежно від того, хто і як дає їм оцінку — організація, яка надає послуги, чи споживач. Багатьом якісним характеристикам, що отримали об'єктивну оцінку споживачів, може надалі даватися кількісна оцінка організацією, яка надає послуги.
До характеристик, які можуть зазначатися в нормативних документах, належать:
— потужності, можливості, чисельність персоналу і кількість матеріалів;
— час очікування, час надання і час технологічного циклу послуги;
— гігієна, безпека, безвідмовність і гарантії;
— чуйність, доступність, ввічливість персоналу, комфортність та естетичність оточення, компетентність, надійність, точність, відповід ність сучасному рівню, достовірність та ефективність контактів.
У більшості випадків управління характеристиками послуг може бути досягнутим лише за рахунок управління процесом надання послуги. Тому важливу роль у досягненні і підтриманні необхідної якості послуги відіграють вимірювання параметрів процесу та управління ним.
Процес надання послуги може коливатися в межах від високомеханізованого до повністю персоніфікованого. Чим повніше може бути описаний процес (зазначенням засобів механізації чи в детальних методиках), тим більшою є можливість застосування структурних і впорядкованих принципів систем якості.
Як показано на рис. 5.1, споживач перебуває в центрі трьох ключових аспектів системи якості.
Рис. 5.1. Ключові аспекти системи якості
Очевидно, що задоволення споживача може бути досягнуто лише за наявності гармонії між відповідальністю керівництва, персоналом та матеріальними ресурсами і структурою системи якості. Керівницт во повинно розподілити конкретні обов'язки між усім персоналом, що задіяний у процесі надання послуги, у тому числі передбачити отримання оцінок з боку споживача.
Надання послуги споживачам передбачає:
— дотримання заданих технічних умов на надання послуги;
— контроль за дотриманням технічних умов на послугу;
— нормування процесу в разі виявлення відхилень.
Управління якістю повинно стати невід'ємною частиною надання послуги. Воно складається з таких елементів:
1) вимірювання і перевірка ключових видів діяльності в рамках процесу надання послуги;
2) самоконтроль залученого до надання послуги персоналу;
3) остаточне оцінювання постачальником послуги, що надається.
Надана споживачем оцінка послуги — це остаточна міра якості послуги. Реакція споживача може бути негайною, може проявитися через певний час або заднім числом. Часто, оцінюючи послугу, споживач виходить лише зі своєї суб'єктивної думки. Споживачі рідко за своєю ініціативою повідомляють організацію, яка надає послуги, про свою оцінку. У разі незадоволення послугами споживачі скоріше всього припинять користуватися ними чи купувати їх. Враження, що споживач задоволений, бо не висловив претензій, може призвести до помилкових висновків.
Організація, яка надає послуги, повинна ввести практику постійного оцінювання і визначення ступеня задоволеності споживачів. При такому оцінюванні повинні враховуватися як позитивні, так і негативні відгуки.
Оцінюючи задоволення споживача, основну увагу треба приділяти тому, наскільки короткий опис послуги, технічні умови на неї і на її надання, а також сам процес надання послуги відповідають потребам споживача.
5.3.3. Управління скаргами споживачів
Інвестиції в системи обробки та задоволення скарг споживачів сьогодні є одними з найбільш рентабельних, оскільки:
— створення добрих взаємовідносин з вже існуючими клієнтами набуває все більшого значення тому, що залучення нових клієнтів утруднюється в умовах конкуренції;
— система задоволення скарг клієнтів забезпечує додаткове зростання продажу;
— скарги є «безкоштовною» інформацією, яка допомагає підвищенню якості послуг.
На практиці зі скаргами звертається лише невелика кількість замовників. На це є декілька причин: хтось вважає, що допомагати позбутися проблем в обслуговування — не їхня справа, інші — що їхня думка не буде почутою, не бажають вступати в конфронтацію, декому навіть ніколи займатися такими питаннями. Крім того, через відділ обслуговування лише одна з десяти скарг доходить до керівництва.
Піраміда «проблема — скарга» графічно зображена на рис. 5.2.
Рис. 5.2. Піраміда «проблема — скарга»
Дослідження показали, що найбільші можливості зростання прибутку пов'язані із замовниками, які зверталися зі скаргою, але потім припинили такі спроби. У даному випадку найбільш ефективною може бути система негайного вирішення проблеми. Цей підхід потребує ініціативи і необхідних повноважень обслуговуючого персоналу. Наприклад, в компанії British Airways усі службовці мають повноваження задовольнити скаргу на суму до п'яти тисяч доларів. Не менш важливою є реєстрація кількості скарг та їх видів, якщо компанія прагне підвищити рівень обслуговування замовників.
Замовники, які були незадоволені, але зі скаргою не зверталися, скоріш за все можуть звернутися до конкурентів. Тому вони, а також ті, хто скаржився та обмежив це, повинні бути мотивованими до висловлення своїх почуттів. Це можливо, якщо замовники знають, до кого адресувати свої скарги і як це простіше зробити. Наприклад, в одній з ресторанних мереж прізвище і телефон генерального директора друкуються на кожній серветці. Фірма General Electric створила центр з приймання телефонних дзвінків від усіх своїх замовників. Завдяки тому, що замовники одержували відповіді на всі запитання, а їхні проблеми вирішувалися, компанія на кожні $10, витрачених на таку систему, додатково одержала $17 за рахунок збільшення обсягів продажу.
Створення ефективної системи реагування на скарги складається з декількох етапів:
1. Оцінка кількості замовників, які дійсно невдоволені обслугову ванням, кількості скарг та місця їх виникнення.
2. Оцінка ефективності роботи системи реагування на скарги.
3. Оцінка потенційної вигоди від ефективного реагування на скарги.
4. Розробка плану дій з тим, щоб:
— відкрити канали для комунікації скарг;
— реагувати на скарги терміново;
— вдосконалити систему зворотного зв'язку;
— вимірювати результати, досягнуті за рахунок: вдосконалення системи зворотного зв'язку з клієнтами, зростання задоволення відповідями на скарги, зростанням обсягів продажу послуг і репутації компанії.
5.2.4. Аналіз та контроль рівня виконання послуги
З точки зору контролювання рівня виконання послуг потрібним є постійне оцінювання процесів надання послуг, що дозволяє виявити резерви підвищення якості послуг і активно реалізувати їх.
Дані про показники виконання послуги отримують на підставі:
— оцінки з боку постачальника;
— оцінки з боку споживача;
— перевірки якості.
Аналіз цих даних дозволить визначити ступінь виконання вимог до послуг і виявити резерви підвищення якості послуг, а також результативності, ефективність її надання. Основна мета аналізу даних — з'ясування причин систематичних помилок та запобігання їм.
Причина, що лежить в основі помилки, не завжди очевидна, проте слід намагатися виявити її. Це стосується також помилок, які вносяться виконавцями послуг і рідко виникають довільно, а переважно викликані конкретними причинами. Дуже часто помилки, які відносять на рахунок персоналу або споживачів, насправді пояснюються недоліка ми функціонування послуг, а вони зумовлені складністю операцій чи непридатністю методик, умов навколишнього середовища, робочих умов, підготовки персоналу, інструкцій чи ресурсів.
Аналіз можливостей підвищення якості послуг і результативності самого процесу надання послуги полягає у визначенні:
— характеристики, поліпшення якої найвигідніше з точки зору як споживача, так і виробника послуги;
— змін у потребах ринку, що можуть вимагати зміни класу послуг;
— відхилень від встановлених параметрів якості послуги внаслідок неефективності чи недостатності засобів контролю;
— резервів зниження витрат при збереженні і підвищенні рівня якості послуг.
Ситуаційні вправи
Метод навчання за допомогою кейсів використовувався ще на початку ХХ ст. у галузях права та медицини. Провідна роль у розповсюдженні цього методу належить Гарвардській школі бізнесу. Перший збірник кейсів було видано в 1921 р., у наступні роки, особливо останнім часом, кейсовий метод широко використовується на Заході при вивченні менеджменту і маркетингу.
Гарвардська школа бізнесу дає таке визначення методу кейсів: «Це метод навчання, при якому студенти і викладачі беруть участь у безпосередньому обговоренні ділових ситуацій або завдань. Кейси підготовлено у письмовій формі, складено на базі досвіду осіб, що працюють у сфері підприємництва. Кейси читають, вивчають та обговорюють студенти під керівництвом викладача. Тому метод кейсів є водночас і особливим способом використання цього матеріалу в навчальному процесі».
Метод кейсів дозволяє розв'язувати такі завдання:
— приймання правильних управлінських рішень в умовах невизначеності;
— розробка алгоритму прийняття рішення;
— оволодіння навичками дослідження ситуації;
— розробка плану дій, орієнтованих на певний результат;
— використання засвоєних теоретичних знань для розв'язання практичних завдань;
— урахування точки зору інших фахівців при прийнятті остаточ ного рішення.
Метод кейсів сприяє розвитку вміння аналізувати різні ситуації, оцінювати альтернативи, вибирати оптимальний варіант і складати план втілення його в життя. Таким чином, у студентів виробляються стійкі навички до розв'язання практичних завдань в умовах невеликої групи. Кейсові завдання, що увійшли до цього збірника, розроблено головним чином та запропоновано до використання Консорціумом з удосконалення бізнес-освіти в Україні (CEUME). Більшість ситуацій розроблено на матеріалах українського ринку.
Кейсові ситуації відібрано та відредаговано автором-упорядни ком посібника згідно з навчальною програмою дисципліни «Маркетинг послуг» з урахуванням особистого досвіду викладання та пропозицій студентів ДУЕП. Усі кейси мають посилання на літературне джерело, з якого їх було взято.
Наприкінці — кілька важливих порад щодо роботи над ситуацій ними вправами:
1. Спочатку уважно прочитайте всю наведену інформацію для того, щоб отримати уявлення про ситуацію в цілому. Під час читання не намагайтеся аналізувати ситуацію.
2. Ще раз уважно перегляньте інформацію. Позначте абзаци, які вам здалися важливими.
3. Спробуйте охарактеризувати ситуацію. Визначте, що в ній є головним, а що — другорядним. Потім письмово зафіксуйте висновки.
4. Зафіксуйте всі факти, що стосуються визначеної проблеми: так простіше знайти взаємозв'язок наведених даних.
5. Сформулюйте критерій для перевірки правильності запропонованого рішення.
6. Спробуйте знайти альтернативні варіанти розв'язання, якщо такі існують. Які з них найбільшою мірою відповідають критерієві?
7. Розробіть перелік практичних заходів з реалізації вашого рішення. Велика кількість рішень не матиме успіху через неможливість їх практичного здійснення.
Уподобання споживачів
Кейс «Компанія «Pepsico Foods International» *
Чи варто компанії «Pepsico Foods International» виходити на польський ринок fast-food? І, оскільки ця міжнародна компанія (дочірнє підприємств о компанії «Pepsico, Inc.») володіє трьома мережами ресторанів fast-food («Pizza Hut», «Taco Bell» та «Kentucky Fried Chicken»), які з них могли б «працювати» у Варшаві? Один? Два? Чи всі три? Ось така проблема стояла перед «Pepsico Foods International» на початку 1993 р.
«Pepsico» та «Pepsico Foods International»
Більшість людей знає «Pepsico» як транснаціональну корпорацію, продукт якої — безалкогольний напій «Пепсі-кола» — відомий у багатьох країнах Латинської Америки, Східної Європи та Азії впродовж десятків років. Проте значно менше людей знають про різноманітність асортименту харчових продуктів, які виробляють «Pepsico» та «Pepsico Foods International». Окрім безалкогольних напоїв і уже згаданих мереж громадського харчування, компанія «Pepsico» є власником компанії «Frito-Lay» та її відомих у всьому світі торговельних марок «Fritos», «Doritos», «Tostitos» та «Ruffles».
Фактично після падіння Берлінської стіни «Pepsico Foods International» швидко розгорнула свою діяльність на ринках Центральної та Східної Європи. У 1990 р. було відкрито перший ресторан «Pizza Hut» у Москві. У 1991 р. «Pepsico» придбала 40% акцій компанії «E. Wedel S. A.» — відомого у Польщі виробника шоколадних цукерок, що працює на ринку Польщі вже понад 140 років. Незважаючи на відсутність досвіду роботи у шоколадній промисловості, «Pepsico» інвестувала великі гроші у вдосконалення виробничих процесів на підприємствах «Wedel», одночасно використовуючи дистриб'юторську мережу цієї компанії для розширення збуту своїх сухих закусок у Польщі. Для виробництва сухих закусок було збудовано новий завод у польському місті Гроздінську, здатний виробляти щороку 600 млн упаковок сухих закусок, тобто 15 упаковок на кожного жителя Польщі. У серпні 1993 р. «Pepsico» оголосила, що в наступні п'ять років вона збирається інвестувати в економіку Польщі 500 млн дол.
* Маркетингова стратегія: концепції, ситуаційні вправи та їх застосування / Д. Гобелі, К. Пжибиловський, В. Руделіус, П. Шеремета.— Львів—Харків: CEUME, 1999.— 128 с.
Польські споживачі та їхні харчові уподобання
Харчові уподобання поляків і американців різняться між собою. Американці звикли до обідньої перерви на ланч (з 12 до 13 години) часто поза місцем роботи або в кафе своєї компанії. У Польщі робітники та службовці звикли працювати 8 годин на день без формальної перерви на ланч. Польські робітники роблять собі коротку перерву, коли дозволяє час, і вживають їжу, принесену з собою з дому. Щоправда, за деякими спостереженнями, ці звички почали поступово змінюватись у зв'язку з появою в Польщі західноєвропейських та північноамериканських фірм. До того ж приватні польські компанії, кількість яких увесь час зростає, переймають практику роботи іноземних фірм, включаючи формальну перерву на ланч.
Крім уподобань, на режим харчування людей у Польщі впливають також і економічні чинники. Середня місячна заробітна плата польських робітників приблизно в 10 разів нижча, ніж у їхніх американських колег. Величина доходу на одну особу істотно впливає на можливості вживати їжу десь поза межами власного дому й відвідувати ресторани fast-food. Наприклад, 83% дорослих американців щонайменше раз на місяць відвідують ресторан fast-food; 16% з них роблять це два і більше разів на місяць. Відвідування ресторанів fast-food не набуло у Польщі популярності, бо кількість їх дуже обмежена. Проте зростання у Польщі кількості дрібних приватних піцерій свідчить про те, що звичка відвідувати їх пов'язана, в першу чергу, з доступні стю таких закладів харчування. У табл. 1 показано відмінності між американськими й польськими споживачами, проте, хоч ці дані характеризують типового або середнього споживача, харчові вподобання поляків швидко змінюються.
Досвід роботи «McDonalds» у Польщі
Через відсутність свіжих даних щодо харчових уподобань поляків узагалі і жителів Варшави зокрема працівники «Pepsico Foods International» змушені були звернутися до досвіду роботи на польському ринку компанії «McDonalds». Незважаючи на відсутність у поляків традиції вживати гамбургери в американському стилі, досвід цієї компанії з експлуатації ресторанів у Польщі просто вражає. Відкритий у Варшаві ресторан «McDonalds» у день свого відкриття обслужив 31000 клієнтів. Аналогічний ресторан у Гданську, відкритий у вересні 1993 р., за перший день роботи обслужив 34000 клієнтів.
Ці результати дещо незвичні для ери глобалізації, коли трансна ціональні корпорації використовують вдалу глобальну стратегію компанії, але дають змогу місцевим менеджерам коригувати стратегію відповідно до місцевих умов. Меню варшавського «McDonalds» нічим
Таблиця 1
Порівняння вподобань американських і польських споживачів
на початку 90-х рр. ХХ ст.
не відрізнялося від нью-йоркського або чиказького. Ті самі смажена картопля фрі та шоколадні пластівці. Ніяких делікатесів або пива, як у ресторанах Британії та Франції.
Таблиця 2
Порівняння меню і цін у ресторанах «McDonalds»
Ціни 1993 р. було визначено на підставі обмінного курсу долара, який становив тоді: 1 долар = 20000 злотих. До того ж у Польщі «McDonalds», як і «Pepsico Foods International», доводилося працювати в умовах інфляції (приблизно 35% на рік).
Питання
1. Які характерні особливості польських споживачів можуть вважатися сприятливими та несприятливими чинниками і як вони впливають на демографічні характеристики і харчові вподобання при впровадженні одного або більше з трьох запропонованих «Pepsico Foods International» ресторанів?
2. Який з ресторанів «Pepsico Foods International» ви б відкрили у Варшаві і чому? У чому ви вбачаєте переваги і небезпеки для «Pepsico Foods International» при відкритті: а) усіх трьох ресторанів в одному місті; б) одного з ресторанів; в) відмові від відкриття ресторанів узагалі?
3. Якби ви відкрили один або більше ресторанів у Варшаві, то: а) на яких особливостях унікальної торговельної пропозиції наголошували б потенційним споживачам; б) яку свободу ви б надали польським менеджерам щодо адаптації меню відповідно до вподобань поляків?
Задоволення потреб споживачів
Кейс «Компанія «Ameriса Online, Inc.» *
«Компанія «Ameriса Online, Inc.» (АОL) створювалася згідно з уявленнями Стіва Кейса як провайдера базових комунікаційних послуг Е-mail та Bulletin Board»,— говорить Венді Браун, віце-прези дент з питань стратегії комерції компанії «Ameriса Online, Inc.». Звісно, це сталося за кілька років до комерціалізації World Wide Web та Інтернет. З того часу перелік комунікаційних послуг, які може надавати компанія, істотно розширився: додалися інформаційні канали, можливість купівлі товарів через Інтернет і персоналізаційні можливості. Сьогодні «Ameriса Online, Inc.» стала звичним інструментом, яким, як каже Браун, «люди користуються, щоб керувати своїм життям, спілкуватися з іншими людьми, купувати речі і навчатися».
Компанія
Мейєр Берлоу, старший віце-президент з інтерактивного маркетингу, говорить: «Щоб зрозуміти нашу модель бізнесу, важливо враховувати, що ми маємо два потоки надходжень. З одного боку, ми маємо надходження від наших передплатників, а з другого — інші надходження, а саме: від реклами та електронної комерції. Для збільшення своїх доходів AOL доводиться одночасно розв'язувати кілька ключових завдань: залучати нових передплатників і розвивати свої можливості «доступу».
Характерною рисою стратегії розвитку AOL є забезпечення найбільш зручних послуг Інтернет online у найпростіший спосіб. Для збільшення кількості передплатників компанія розробила кілька програм поширення свого програмного забезпечення серед потенційних споживачів. Наприклад, «Ameriса Online, Inc.» пересилає диски користувачам поштою, продає їх як додаток до комп'ютерних журналів, облаштовує свої стенди у деяких підприємствах роздрібної торгівлі. Крім того, «Ameriса Online, Inc.» пропонує своїм потенційним користувачам 100 годин в Інтернет безкоштовно, щоб вони впродовж пробного місяця могли достойно оцінити весь комплекс послуг, що надаються компанією. Для полегшення інсталяції програмного забезпе чення його розроблено за принципом «вкажи і натисни», далі програ
* Маркетингова стратегія: концепції, ситуаційні вправи та їх застосування / Д. Гобелі, К. Пжибиловський, В. Руделіус, П. Шеремета.— Львів—Харків: CEUME, 1999.— 128 с.
ма інсталюється сама. Для забезпечення легкого і простого доступу та орієнтації в масі пропонованих послуг в online, компанія розробила добре організований графічний інтерфейс, який дає змогу спожива чам швидко знайти і вибрати потрібні пункти меню. Ці та інші особливості дизайну відіграють ключову роль при перетворенні пробних користувачів на передплатників. Розвиток «Ameriса Online, Inc.» здійснюється також шляхом укладення стратегічних альянсів і придбання деяких компаній. У 1997 р. АОL поглинула свого конкурента CompuServe і тим самим збільшила кількість своїх передплатників послуг Інтернету до 2 млн. Придбання провідного розробника Інтернет-брау зерів «Netscape» забезпечило компанії 15 млн передплатників додатково. «Наше об'єднання з «Netscape» дало у наше розпорядження торговельну марку світового класу, портал, що швидко розвиваєть ся, інноваційний талант і найсучасніші технології», — говорить Стів Кейс. Крім того, аби одержати доступ до програмного забезпечення для електронної комерції та забезпечити зручний і надійний швидкісний телефонний зв'язок і доступ до кабельного ТБ на всій території США, а також створити у найближчому майбутньому систему надання послуг Інтернет через ТБ, «Ameriса Online, Inc.» вступила у низку стратегічних альянсів з «Sun Microsystems», «Bell Atlantic», «Direct TV», «Philips Electronics» та ін.
Для забезпечення зростання AOL довелося переглянути свою систему прогнозування і принципи дій в умовах непрогнозованого попиту на свої послуги. Коли АОL кілька років тому ухвалила рішення про перехід від погодинної оплати на помісячну, це спричинило «кризу доступу», в основному через сплеск інтересу до нічних новин. Попит на послуги АОL тимчасово перевищив усі можливості компанії, і в результаті передплатники стали часто одержувати сигнали «лінію зайнято». Компанії та інші користувачі електронної пошти змушені були годинами чекати доступу в Інтернет. AOL не змогла, за словами Браун, правильно «оцінити, який потенціал незадоволеного попиту приховувався в масах наших клієнтів». Цю проблему вдалося вирішити лише після того, як AOL витратила мільйони доларів на закупівлю додаткових комп'ютерів і розвиток комунікаційних можливостей.
На сьогодні «Ameriса Online, Inc.» стала найбільшим у світі провайдером послуг Інтернет-оnline, маючи 17 млн користувачів (передплатників), кожен з яких у середньому користується послугами Інтернет 55 хв на день. Мільйони інших користувачів відвідують її Web-сайт www.aol.com. Приблизно 10% з 2,6 млрд доларів доходів компанії було отримано за рахунок реклами та електронної комерції, тоді як раніше цей показник практично дорівнював нулю.
Електронна комерція та «Ameriса Online, Inc.»
У 1998 р., за оцінками «Forrester Research», приблизно 9 млн домогосподарств у США скористалися можливістю купівлі товарів через Інтернет. Обсяги продажу становили 7,8 млрд доларів. До 2003 р. цією послугою користуватимуться більш як 40 млн американських домогосподарств, забезпечуючи обсяги продажу 108 млрд доларів на рік, що становитиме 6% від загального обороту роздрібної торгівлі у США. «Інтернет — це перший вид мас-медіа, який ефективно вирішує дилему учасників ринку. Вона дає змогу споживачам знайти інформацію про певний товар і швидко його придбати, спрощуючи у такий спосіб весь процес купівлі-продажу»,— говорить М. Берлоу.
З погляду витрат прогнозований розвиток реклами в Інтернеті та конкуренція з боку «безкоштовних» порталів, таких як Yahoo, може призвести до зменшення або скасування плати, яку АОL стягує зі своїх передплатників за ці послуги. Більше того, оскільки клієнти мають змогу замовляти потрібні товари безпосередньо у виробників, підприємств торгівлі або провайдерів послуг, це дасть їм змогу зменшити свої витрати. Проте, з іншого боку, АОL та її торговельним партнерам доведеться розв'язати всі міжканальні конфлікти, що виникають при організації продажу через Інтернет.
Надання споживачам можливості вибору в Інтернет і лишається ключовим завданням. Як портал АОL повинна постійно розширювати можливості вибору для своїх передплатників, як щодо асортименту пропонованих послуг (комерція, Е-mail, передача факсових повідомлень, новини тощо), так і з погляду їх глибини (кількість партнерів у кожному торговельному сегменті). Торговельні партнери АОL мають пропонувати передплатникам цієї компанії достатньо широкий спектр товарів та послуг, які можна було б вибрати і придбати в режимі online. Інакше клієнти скористаються послугами інших порталів.
Як показав досвід «Dell Computer», «Mattel» та інших компаній, розроблені ними системи здійснення замовлень дають змогу споживачам звикнути до купівлі продукції та послуг з тими характеристика ми, які їм потрібні, і за цінами, які їх влаштовують. Для АОL та її партнерів це означає необхідність поглиблення інтеграції виробників, розробників баз даних споживчих послуг та систем виконання і доставки товарів з метою повного задоволення потреб клієнтів. При цьому мають бути розв'язані всі комунікаційні проблеми. Кабельні модеми, цифрові передплатні лінії, волоконна оптика та інші технології мають стати більш доступними для споживачів. Альянси АОL з телекомунікацій ними компаніями поклали початок цій роботі, але поле для дій у цій сфері ще досить широке.
І нарешті, користувачі послуг в Інтернет хочуть мати можливість контролювати свою особисту і фінансову інформацію, яка розкривається в процесі відвідування сайтів або здійснення трансакцій. Особливо їх цікавить, чи достатньо захищені їхні особисті дані, як їх використовують електронні комерсанти і чи не можуть вони бути використані без їхнього відома іншими організаціями для своїх маркетинго вих цілей. Споживачі хотіли б також мати можливість обмежити доступ до сумнівних з моральної точки зору Web-сайтів і Chat-rооm та захистити свої комп'ютери від вірусів. За оцінками «International Data Corporation», ринок програмних засобів безпеки до 2002 р. сягне обороту в 7,4 млрд дол. Тому, хоча АОL утримує провідні позиції завдяки масовим інвестиціям у свої програмні пакети «Parental Control» та «Privacy», розвиток міжнародної електронної комерції і зростання попиту на «безпечний» Інтернет може вимагати додаткових зусиль з її боку.
Питання
1. Як змінилися бачення ситуації та завдання АОL у порівнянні з початком 90-х років?
2. Як АОL сприяє розвитку торгівлі в online-режимі та електронній комерції? Які переваги й недоліки здійснення покупок через Інтернет за допомогою АОL у порівнянні з традиційними методами?
3. Які перешкоди подолала АОL, щоб залучити споживачів і торговельних партнерів до електронної комерції? Які перешкоди їй ще доведеться подолати?
4. Що таке «шість С електронної комерції» і яка маркетинго ва стратегія АОL у кожній з цих сфер?
Сегментування ринку та позиціонування послуг
Кейс «Чи все так просто... як SIM-SIM?» *
Мабуть, більшість з нас з нетерпінням очікувала цього дня. 1 березня — початок весни та поява нових сподівань на розв'язання старих проблем. Для компанії UМС цей день був особливим: закінчи лась 2-річна напружена підготовка нового проекту і ось, нарешті, оголошено про старт попередньо оплачуваної послуги мобільного зв'язку Sim-Sim. Була ще одна категорія споживачів, які, заінтриговані появою наприкінці лютого рекламних повідомлень про нову послугу мобільного зв'язку «Sim-Sim», що не містили жодної додаткової інформації (лише збереження корпоративних кольорів UМС свідчило про можливий зв'язок з цією компанією), з нетерпінням очікувала розкриття таємниці. І от старт дано: Олена Мінич та її команда, що працювала над проектом, з хвилюванням чекали реакції споживачів та конкурентів...
Український мобільний зв'язок (UMC) — спільне українсько-гол ландсько-дат сько-німецьке підприємство, яке було створено в 1992 р. Українському акціонеру — Укртелекому — належить 51% статутного капіталу, іноземним засновникам (Deutsche Теlеkom, ТеlеDеnmark, KPN) — по 16,33%. Засновники — провідні у галузі телекомунікацій компанії, відомі не тільки в Європі, але й у світі.
UMC була першою компанією, яка запровадила в Україні стільниковий зв'язок. Уже через рік після заснування їй вдалося успішно розгорнути мережу вдосконаленого стандарту NМТ. Нині цією мережею охоплено понад 170 міст та близько 6 000 кілометрів автошляхів. У вересні 1997 р. у Києві було відкрито мережу найпоширенішого у світі цифрового стандарту GSM. Наприкінці 1999 р. вона працювала у 43 найбільших містах країни та в Криму. Цей стандарт відрізняється високою якістю передачі мовлення, широким вибором трубок і додаткових послуг. На сьогодні UMC — єдиний оператор стільникового зв'язку в Україні, котрий обслуговує абонентів у цих двох стандартах одночасно і забезпечує найбільшу зону покриття та широкі можливості роумінгу.
* Колекція ситуаційних вправ. Програми поширення ситуаційної методики викладання.— Київ, CEUME, 2000.
Передумови появи нової послуги
Для виведення на ринок нового продукту в UMC було чимало підстав. По-перше, стрімкий розвиток попередньо оплачуваної послуги на ринку Європи неодмінно змушував очікувати її появи і на ринку України. Хто буде першим?
По-друге, поглиблення економічної кризи в країні теж вимагало адаптації до нових умов. Банкрутство значної кількості підприємств, відчуття фінансової нестійкості та неплатоспроможності, неможливість спрогнозувати майбутні доходи та небажання брати фінансові зобов'язання багатьма компаніями та бізнесменами вимагало від компанії, з одного боку, зміни пропозиції, а з іншого — давало підстави для ринкового успіху нової безконтрактної послуги мобільного зв'язку.
Оператори ринку мобільних комунікацій в Україні надають два типи послуг:
— контрактні;
— попередньо оплачувані (безконтрактні).
Контрактна послуга передбачає підписання контракту між абонентом і компанією мобільного зв'язку, наявність рахунків, абонпла ти, тривалих зобов'язань та ін., що, в свою чергу, викликає значну кількість нарікань з боку клієнтів.
Як зазначають деякі журналісти, пересічний споживач не завжди може розібратись в коректності всіх показників виставленого йому рахунку, що часто призводить до виникнення чуток про фінансову нечесність в розрахунках операторів і погіршання репутації останніх.
Претензії споживачів до всіх компаній мобільного зв'язку можна поділити на кілька категорій.
Перша включає такі:
— рахунок може містити позиції, за якими абонент не телефонував;
— тривалість окремої розмови часто завищена;
— кількість декларованих оператором безкоштовних секунд не завжди відповідає дійсності;
— крім абонентної плати, з депозиту може зніматись певна сума грошей навіть тоді, коли абонент не здійснив жодного дзвінка;
— можлива невизначеність наданих абоненту «безкоштовних» хвилин — потім виявляється, що за них необхідно платити.
Друга категорія претензій пов'язана з помилками функціонування білінгових (таких, що підраховують час і гроші) систем операторів. Наприклад, при некоректній тарифікації різних типів дзвінків (міські дзвінки тарифікуються як міжміські чи міжнародні; внутрішньомережні — як міські; небізнес-час як бізнес-час тощо).
Третя категорія претензій абонентів стосується зміни операторами курсу долара, а четверта — недотримання операторами умов договору чи усних обіцянок.
Введення нової попередньо оплачуваної послуги мало на меті також нівелювання більшості існуючих претензій.
Конкуренти
Сьогодні на вітчизняному ринку мобільних комунікацій лише три компанії (з п'яти таких, що функціонують) надають споживачам попередньо оплачувані послуги: UMC (Sim-Sim), Golden Теlеkom (UNI) і КуіvStar (Асе&Ваsе). UMC є безперечним лідером на ринку мобільних комунікацій, в тому числі й на ринку попередньо оплачуваної послуги.
Пропозиції кожної з компаній можуть відрізнятися за багатьма параметрами, основні з яких:
— мережа (стандарт і широта охоплення);
— можливість здійснювати міжнародні дзвінки;
— наявність чи відсутність прямого номера;
— термін зберігання номера;
— вартість підключення, вхідних та вихідних дзвінків:
— можливість перевірки та поповнення рахунка.
Попередньо оплачувані послуги різних операторів можуть відрізнятись наявністю чи відсутністю автоматичного роумінгу, можливос тями переадресування телефонних дзвінків і т. ін.
У табл. 3 дано коротку порівняльну характеристику вищезазна чених попередньо оплачуваних послуг. Детальнішу інформацію про пропозицію конкурентів наведено в дод. 1.
Таблиця 3
Коротка характеристика існуючих попередньо оплачуваних
послуг* (станом на січень 2000 р.)
* Усі ціни вказано в у. о. з урахуванням ПДВ
а) Sim-Sim і UNI: баланс та розрахунок ведеться в доларах, оплата за ваучери — в гривнях (за курсом НБУ на день оплати)
б) КуіvStar: баланс у гривнях, розрахунок тарифів у доларах за курсом НБУ на день оплати.
Зважаючи на низький рівень платоспроможності більшості українських споживачів та, відповідно, незначну місткість ринку, рівень конкуренції як на ринку мобільних комунікацій в цілому, так і на ринку попередньо оплачуваних послуг зокрема є дуже високим.
Продукт Sim-Sim Саrd
Головні характеристики будь-якої попередньо оплачуваної послуги:
— відсутність абонплати;
— відсутність рахунків;
— відсутність контракту.
Послуга Sim-Sim дає багато переваг споживачеві. Щоб скористатися цією послугою, варто лише придбати Sim-Phone-пакет, який включає стартовий пакет Sim-Sim і телефон стандарту GSМ-900. У разі наявності в покупця такого телефону, йому достатньо придбати лише стартовий пакет, тобто Sim-картку та ваучер номіналом 500 юнітів. Придбавши стартовий пакет, покупець отримує мінімум 70 хвилин ефірного часу.
Sim-картка містить індивідуальний телефонний номер та 100 ($5) юнітів для перших дзвінків. Власний рахунок легко поповнюється за допомогою ваучерів, які є номіналом 250, 500, 1000 та 2000 + 100 (бонус) юнітів. При кожному поповненні рахунка за допомогою ваучера термін дії послуги продовжується на 3, 6, 9, 12 місяців відповідно до номіналу ваучера.
Дію ваучера обмежено датою, яку зазначено на звороті.
Абонент легко може контролювати стан свого рахунка:
— зателефонувати * 101 #, і на дисплеї телефону з'явиться баланс;
— зателефонувати безкоштовно на номер сервіс-меню 77-22 з мобільного телефону і прослухати інформацію про стан рахунка та про термін дії послуги;
— зателефонувати безкоштовно на номер інформаційно-сервіс ної служби 77-11 з мобільного телефону і отримати інформацію про стан рахунка, термін дії послуги та відомості про останні 25 дзвінків від оператора.
Тарифи зафіксовані, що дає можливість незалежно від зміни ціни ваучера у гривневому еквіваленті зберегти ту саму кількість юнітів.