5.Мероприятия по улучшению планирования и подбора персонала
Рассмотрим планирование численности персонала в ООО «Легион» на основе метода Розенкранца: Метод определения численности административно-управленческого персонала Ча с использованием формулы Розенкранца в общем виде:
,
где n - количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов; mi - среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т. п.) в рамках i-го организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (например, за год); ti - время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i - гo организационно-управленческого вида работ; Т - рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах; tр - время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах; Кн.р.в-коэффициент необходимого распределения времени; Кф.р.в-коэффициент фактического распределения времени.
Коэффициент необходимого распределения времени Кн.р.в рассчитывают следующим образом:
Кн.р.в = Кд.р х Ко х Кп,
где Кд.р - коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса ∑ miti (как правило, находится в пределах 1,2…1,4); Ко - коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня (устанавливается на уровне 1,12); Кп - коэффициент пересчета явочной численности в списочную.
Коэффициент фактического распределения времени Кф.р.в определяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени, рассчитанному как ∑ miti.
Следует отметить, что в общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности персонала (например, какого-либо подразделения) необходимой, которая зависит от загрузки данного подразделения.
Для использования формулы Розенкранца в плановых расчетах следует придать ей такой вид:
,
так как величины t р и Кф.р.в в этом случае неизвестны.
Приведем пример расчета численности персонала отдела продаж с использованием формулы Розенкранца на основании следующих исходных данных.
Количество действий по выполнению работ:
поиск клиентов - 150
заключение контрактов - 1500
составление отчетности - 160
Время, необходимое для выполнения действий по каждой работе, ч:
поиск клиентов - 1
заключение контрактов - 0,5
составление отчетности - 3
Месячный (нормативный) фонд времени одного сотрудника согласно контракту, ч - 170
Коэффициент затрат времени на дополнительные работы - 1,3
Коэффициент затрат времени на отдых сотрудников - 1,12
Коэффициент пересчета явочной численности в списочную - 1,1
Время, выделяемое на различные работы, не учтенные в плановых расчетах, ч - 200
Фактическая численность подразделения, чел. - 12
Суммарное время выполнения работ:
(150 х 1) + (1500 х 0,5) + (160 х 3) = 1380.
Коэффициент необходимого распределения времени:
Кн.р.в = 1,3 х 1,12 х 1,1 = 1,6.
Коэффициент фактического распределения времени:
Необходимую численность подразделения рассчитывают по полной формуле Розенкранца:
Как указано в исходных данных, фактическая численность подразделения равна 12 чел. Таким образом, расчет необходимой численности показал неостаток (3 чел.) фактического количества сотрудников.
В связи с этим необходимо нанять как минимум двух новых менеджеров по продажам.
После того, как кандидаты пришли в фирму или прислали резюме, можно использовать более быстрый и профессиональный способ обработки информации. Для анализа резюме можно воспользоваться следующей методикой.
Менеджеру по персоналу предлагается совместно с руководителями подразделений разработать модели компетенций для каждой должности, которые должны содержать перечень оценочных характеристик. Модели компетенций составляется на основании заявки на подбор сотрудника (приложение 2), могут быть дополнены для каждой конкретной должности с учетом индивидуальных требований и пожеланий руководителей отделов. Оценочные характеристики которые должны отражать [6, c. 33]:
соблюдение требований, предъявляемых фирмой к оформлению и логике изложения: лаконичность изложения, грамотность написания и аккуратность оформления;
- соответствие уровня образования вакантной должности; предыдущие занимаемые должности и решаемые профессиональные вопросы;
стиль изложения (он не должен быть слишком витиеватым, так как это свидетельствует о подобострастии, и не слишком жестким, поскольку этим подчеркивается самооценка и высказывается в неявной форме неуважение к компании);
присутствие в резюме положительных характеристик по поводу профессиональной и / или управленческой деятельности;
объяснение причин обращения именно в данную фирму и желания занять именно данную вакансию;
использование специальных приемов оформления (особенно это касается резюме, приготовленных на компьютере), привлекающих работодателя и отражающих творческий подход участника конкурса к делу.
Для каждой характеристики определить шкалу оценок (в баллах), а также критерий (диапазон баллов или очков), по которому будут собираться наиболее интересные резюме. Значение показателя и его балльная оценка при этом будет зависеть от степени значимости этого показателя для условий приема в фирму. Так, для офис-менеджера весьма важным показателем будет знание необходимых компьютерных программ, грамотность и оперативность выполнения операций, что может оцениваться достаточно жестко (Таблица 4).
Таблица 4. Критерии оценки офис-менеджера
Критерий оценки при выполнении |
Оценка |
Нет ни одной ошибки |
5 |
Количество ошибок<3 |
4 |
Количество ошибок>3 |
3 |
Данная шкала может быть еще дифференцирована по виду ошибок.
Далее менеджер по персоналу обрабатывает полученные материалы согласно алгоритму, который заключается в сопоставлении фактических результатов работы программ, анализа текстов с нормативными значениями оценочных показателей и суммировании оценок по одинаковым показателям для всех рассмотренных документов. В результате формируется таблица 5.
По результатам первичной обработки, которая заключается в подсчете общей суммы баллов, набранной претендентом на вакансию, формируется выходная таблица результатов (Таблица 6). Информацию в ней целесообразно располагать по должностям, а внутри должности - по убыванию суммы баллов.
Таблица 5. Результаты анализа документов претендента
Код (Ф.И.О.) претендента |
На какую вакансию |
Оценочный показатель |
Оценка показателя |
Таблица 6. Общие результаты
На какую вакансию претендует |
Ф.И.О. претендента |
Сумма баллов |
При собеседовании менеджеру по персоналу необходимо делать отметки. Также можно сделать небольшой экзамен в области этой профессии. И к этому менеджер по персоналу следует готовиться заранее. В составлении вопросов для проведения экзаменов может участвовать руководитель того отдела, куда эта должность требуется. Возможные перечни вопросов и заданий могут храниться в специальных файлах и при необходимости могут вызываться на экран дисплея или распечатываться. Для оценки результатов также можно воспользоваться балльной системой. Баллы за выполненное задание или экзамен суммируются с остальными баллами, полученными по результатам тестирования.
Именно правильный подбор претендента на вакантную должность поможет компании «Легион» более эффективно управлять своим персоналом, избежать текучести кадров, добиться определенных целей, которые перед ней стоят.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проблема формирования и постановки системы подбора персонала является на современном этапе актуальной для большинства руководителей организаций малого и среднего бизнеса. Это обстоятельство обусловлено, прежде всего, высокой степенью динамичности и неопределенности окружающей среды, требующей от сотрудников постоянного прироста компетенций.
В работе вопросы подбора персонала рассматривались на примере ООО «Легион».
На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что процесс подбора в компании «Легион» не находится на профессиональном уровне.
Поиск и отбор персонала заранее не планируется и осуществляется в момент необходимости заполнения тех или иных вакансий, причем этим непосредственно занимается генеральный директор.
Предлагается совершенствование системы оценки кандидатов путем применения профессиональных способов обработки информации. В результате сокращается время на подбор кадров, снижается текучесть, повышается эффективность управления персоналом.
Предлагаемые мероприятия позволят ООО «Легион» повысить качество человеческих ресурсов, провести организационные изменения, в том числе обеспечить развитие персонала, улучшить систему коммуникаций и организационную культуру, увеличить объемы продаж, повысить уровень лояльности компании.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНТРА - М, 2009. - 132 с.
2.Консалтинг в России. - Киев: Ассоциация «Укрконсалтинг», 2009. - 62 с.
3.Лаврина Т.В., Тютин А.А., Богомолова Н.В. Системный подход в обучении // Справочник по управлению персоналом. - 2011. - № 4., c. 320
4.Мякинченко О.В. Оценка эффективности методов управления лояльностью сотрудников компании // Управление персоналом, 2011. - № 10., c. 400
5.Овчинникова Н.Н. Инвестиции в обучение персонала как нематериальный актив организации. // Управление персоналом, 2011. - № 8., c.205
6.Посадский А.П., Хайниш С.В. Консультационные услуги в России. - М.: Финстатинформ, 2011. - 54 с.
7.Прокопенко И. Управленческое консультирование как услуга // Проблемы теории управления. - М., 2011., c.310
8.Терещук Н.И. Как сделать процесс обучения эффективным // Справочник по управлению персоналом. - 2011. - № 4., c.200
9.Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. - СПб: Питер, 2011. Серия «Теория и практика менеджмента». - 118 с.
10.Зудина Л.Н. «Организация управленческого труда»: Учебное пособие. - Новосибирск: НГАЭиУ, 2011.-112 с.
11.Управленческое консультирование. /Под ред. М. Кубра. В 2т. - М.: Интерэксперт, 2011 - Т.1. 49 с.