3. Складирование.
Число складских позиций (показывает число ассортиментных групп, которые должны быть предусмотрены системой учета.
На каждую ассортиментную позицию должен быть предусмотрен отдельный код. В зарубежной литературе встречается термин - SKU (Stock keeping unit), т.е. ассортиментная позиция, единица складирования (хранения)).
Грузонапряженность склада - допустимая нагрузка на единицу площади склада (ед./м2).
Пропускная способность склада (характеризует объем груза, который может пройти через склад за определенный промежуток времени при максимальном использовании емкости и при данной величине оборачиваемости запасов).
4. Транспортировка.
Данные показатели относятся к затратным и характеризуют эффективность функционального цикла с позиции затрат.
Протяженность маршрута (км). Рассматривается протяженность каждого маршрута, а также средняя протяженность всех поездок / рейсов:
Время доставки (часы, дни) зависит от протяженности маршрута, поэтому следует уточнять данный показатель применительно к конкретной поездке, либо рассматривать его как средний по определенным маршрутам.
Грузоподъемность транспортных средств (т).
Доступность транспорта (подразумевается обеспеченность конкретным видом транспорта в течение определенного времени, т.е. соответствие фактического наличия транспортных средств заявке или ожиданиям).
Безопасность транспортировки (показатель риска повреждения груза при несчастном случае / аварии, неисправности транспортного средства определенного вида).
Число вариантов упаковки характеризует количество ассортиментных групп продукта в зависимости от вида упаковки.
5. Грузопереработка.
Грузооборот характеризует объем грузов различных наименований, прошедших через склад за определенный промежуток времени. Возможно исчисление грузооборота по прибытию или по выбытию со склада, но чаще - по прибытию, это - абсолютный показатель.
Число операций грузопереработки включает число перегрузок по ходу перемещения груза. Оборачиваемость запасов характеризует число оборотов, т.е. частоту обновления содержимого на складе за определенный промежуток времени.
Длительность оборота - величина, обратная оборачиваемости, показывает, какой период времени пройдет до того, как запас на складе будет полностью исчерпан.
В данном показателе в качестве грузовой единицы может выступать паллета, поддон, упаковка и даже единица объема.
6. Распределение.
Величина товарного кредита (дни, руб.) - размер дебиторской задолженности, возникающей у поставщика товаров или услуг при продаже с отсрочкой платежа. Размер кредита зависит от: объема закупки; скорости погашения задолженности.
Данный показатель является одним из центральных показателей логистики и может интерпретироваться либо как готовность к удовлетворению заказов потребителя, либо как готовность к поставке на склад производственных и сборочных цехов.
Частота повреждения продуктов, число претензий (возврата) стоимость возвращенных товаров характеризуют абсолютную или относительную величину случаев неисполнения заказа.
Экономическая эффективность решений УЦП.
Развитие практики интегрированного планирования в соответствии с концепцией управления цепями поставок выдвигает новые требования к оценке эффективности логистических решений с позиции достижения стратегических целей кооперирования участников цепи поставок и координации бизнес-процессов. В оценке деятельности отдельных участников и функционирования цепи поставок в целом этим требованиям отвечает построение ССП. Идея, разработанная профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США), на сегодняшний день является наиболее популярной, признанной в мире как концепция управления экономической эффективностью.
Система сбалансированных показателей (ealanced scorecard) – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по специально составленному набору показателей, отражающих все аспекты деятельности. Система строится исходя целей, повышению эффективности бизнес-процессов и работы предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника способствует внедрение количественно измеримых и надежных в оценке ключевых показателей эффективности (key performance indicators–КPI)
По общим правилам, разработка ССП осуществляется в последовательности этапов.
1. Разработка миссии и стратегической концепции.
2. Создание корпоративной стратегической карты.
3. Создание корпоративной счетной карты.
4. Представление матрицы (таблицы) инициатив.
5. Составление стратегических бюджетов.
6. Разработка счетной карты подразделения.
7. Разработка индивидуальной счетной карты.
Построение ССП предполагает разделение (в соответствии с выбранной миссией и стратегической концепцией) ключевых показателей эффективности по направлениям деятельности (в иной терминологии – проекциям, перспективам), таким как финансы, клиенты и маркетинг, бизнес- процессы, система управления персоналом. В проекцию "финансы" входят показатели стоимости компании, се доходности, ликвидности и платежеспособности. Проекцию "клиенты и маркетинг" составляют показатели удовлетворенности клиентов, своевременности выполнения заказа, качества продукции в восприятии потребителя. Проекцию "бизнес- процессы" формируют показатели, связанные с оценкой эффективности комплекса существующих технологических и управленческих процессов. Проекцию "система управления персоналом" – показатели, отражающие осуществление инноваций и инвестиций в развитие, повышение квалификации персонала и удовлетворенности работников трудом. Каждая из этих проекций/перспектив определяется:
• сферой деятельности компании;
• направлениями развития бизнеса компании;
• структурой компании (наличием финансово-зависимых организаций в структуре);
• особенностями взаимоотношений компании с макро - окружением и бизнес-партнерами (типы взаимоотношений должны быть выделены в проекции);
• интересами руководства и ожиданиями от внедрения прогрессивных методов управления в компании.
Проекции классической схемы носят универсальный характер, т.е. применимы для большинства предпринимательских структур. Для учета специфики той или иной отрасли, в которой функционирует компания, рекомендуется не ограничиваться предложенной классической схемой из четырех перспектив показателей, а дополнить ее перспективами, значимыми для осуществления миссии компании, например, экология или связи с общественностью. На практике, как правило, выделяют четыре–восемь перспектив, а далее производится выбор, обоснование набора ключевых показателей эффективности по направлениям деятельности и их соотнесение со структурой стратегических целей компании.
Важнейшими компонентами ССП являются стратегические и счетные карты. Пример стратегической и счетной карт торгового предприятия – участника цепи поставок приведен на рис. 1.
Рис. 1 Стратегическая и счетная карты торгового предприятия
Стратегическая карта представляет собой модель описания стратегии с установлением причинно-следственных связей на каждом уровне управления предприятием, что дает возможность использовать ее как для контроля достижения целей, так и для их корректировки. Кроме того, составление стратегической карты позволяет выполнить процедуру так называемого каскадирования, т.е. распределения ответственности за достижение показателей по нижестоящим уровням. В рамках этой процедуры задачи корпоративной стратегической и счетной карты каскадируются до уровня отдельных подразделений (создание счетной карты подразделения) и далее до индивидуального уровня (создание индивидуальной счетной карты) с определением персональной ответственности за мониторинг процессов и расчет каждого показателя.
В ходе составления карт показателей отдельных подразделений, центров затрат (ответственности) устанавливаются явные (вычисляемые) и неявные причинно-следственные связи между ключевыми показателями эффективности. Явные (вычисляемые) связи отражают порядок расчета показателей более высокого уровня на основании показателей нижних уровней, неявные причинно-следственные связи отражают взаимное влияние показателей из различных групп.
Пример
Компания "МИЭЛЬ-Новостройки" в настоящее время внедряет систему стратегического управления, используя технологию системы сбалансированных показателей (ССП).
На сегодняшний момент ССП является важным элементом системы управления "МИЭЛЬ-Новостройки". Базовая задача ССП состоит в том, чтобы компания достигала стратегические цели с максимальной эффективностью. ССП "МИЭЛЬ-Новостройки" включает в себя четыре основных направления:
Финансы. Эта часть ССП отслеживает прибыль, рентабельность и иные финансовые показатели. Уже сейчас ССП по этому направлению позволяет компании экономить до 150 тыс. долл, в месяц только за счет сокращения уровня дебиторской задолженности.
Клиенты и рынки. Одна из целей по данному направлению – увеличить объем продаж. Эта цель будет достигаться, в том числе, и путем тщательной работы с клиентами компании для повышения уровня их лояльности.
Внутренние процессы. Здесь ССП позволяет оптимизировать операционную деятельность компании. В фокусе – показатели производительности труда.
Организация и развитие. В рамках данного направления в компании разрабатываются проекты по изменению системы управленческого учета, внедрению системы управления взаимоотношениями с клиентами (customer relationship management – CRM), выстраиванию процессов в системе управления персоналом и другие ключевые проекты компании.
Также в планах проекта стоит задача связать систему ключевых показателей эффективности с системой мотивации сотрудников (как материальной, так и нематериальной). Таким образом, в логическую цепочку входят понятия: успех бизнеса в целом, мотивация и ответственность за достижение показателей эффективности.
При разработке концепции управления по ключевым показателям эффективности рекомендуется ограничивать количество основных показателей счетной карты одного уровня управления в интересах достижения сбалансированности и непротиворечивости (как правило, их число не должно превышать 15–20). Кроме того, требуется отказаться от использования только финансовых показателей для оценки эффективности деятельности компании и сконцентрироваться на показателях нефинансового характера, оценивающих удовлетворенность потребителей, эффективность технологических и управленческих процессов, потенциал обслуживающего персонала, которые, по сути, обеспечивают финансовый успех компании.
Измеритель и основные показатели (КРI) эффективности функционирования цепи поставок.
Задача системы KPI и сбалансированных показателей состоит в переводе стратегии компании в комплексный набор показателей ее деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и управления. Набор показателей задает основу для формирования стратегии компании и включает количественные характеристики для информирования сотрудников об основных факторах успеха в настоящем и будущем.
Формулируя ожидаемые результаты, компания ставит цель и создает условия для ее реализации, а высшее руководство направляет энергию, способности и знания сотрудников на решение задач долгосрочной перспективы.
Информации должно быть ровно столько, сколько необходимо для анализа;гораздо важнее, чтобы она была объективной, точной и поступала в срок.
Сбалансированная Система Показателей (ССП) является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления. KPI и мотивация персонала позволяют реализовать стратегию компании, описанную и формализованную с помощью ССП.
Современные подходы к стратегическому менеджменту призывают обращать внимание на такие нефинансовые составляющие как, персонал, бизнес-процессы, инновации, отношения с потребителями. С этой целью Роберт Каплан и Дейвид Нортон определили четыре перспективы, являющиеся основными группами стратегических целей, достижение которых оценивается ключевыми показателями:
Финансовая: Какую ценность мы представляем для наших акционеров?
Клиентская: Какую ценность мы представляем для наших клиентов?
Внутренних процессов: Какие процессы мы должны усовершенствовать, чтобы обеспечить конкурентоспособность предприятия?
Обучения и развития: Имеются ли программы развития, мотивации и роста?
Цели и KPI для каждой конкретной должности в компании зависят в первую очередь от ее стратегии. Работа официанта в сети ресторанов McDonald's существенно отличается от работы его коллеги в дорогом ресторане тосканской кухни. Если строительная компания разрабатывает финансовые схемы для своих клиентов, то работа ее финансового директора строится с учетом этого стратегического направления. Иными словами, выбранная стратегия в значительной степени обусловливает специфику работы сотрудников, а значит — их цели и KPI.
Все многообразие бизнес - стратегий можно свести к ограниченному числу однородных моделей. Майкл Портер в своих трудах говорит о трех возможных типах стратегии в бизнесе: «лидерстве по издержкам», «дифференциации» и «концентрации». Все весьма логично: чтобы добиться успеха в бизнесе, нужно быть либо дешевле, либо лучше. Образно говоря, в любой отрасли возможен как свой McDonald’s, так и свой изысканный французский ресторан.
Наряду с этим можно говорить о стандартном наборе показателей топового уровня, не имеющих прямой привязки к выбранной стратегии (то есть об общих показателях, обязательных для отслеживания). К примеру, выручка, прибыль, рентабельность капитала, стоимость бизнеса, число рекламаций, доля брака, степень загрузки мощностей, текучесть кадров — все они актуальны для подавляющего большинства компаний независимо от выбранной стратегии. Эти показатели целесообразно рассматривать также с позиций частоты расчета их значений. Так, остаток денежных средств, как правило, отслеживается ежедневно, а оценку индекса удовлетворенности персонала в большинстве компаний могут себе позволить не чаще одного раза в год.
При разработке системы KPI функционирования интегрированной цепи поставок следует учитывать определенные требования, которые предъявляются к каждому из коэффициентов:
Каждый коэффициент должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь. В том числе и сотрудник, результаты которого оцениваются посредством данного индикатора.
Например, организация простейшего учета на рабочем месте менеджера по работе с клиентами способствует тому, что он легко может вычислить «свой» KPI , пользуясь данными, которые всегда под рукой.
Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы.
Цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом.
Каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.
Показатели должны способствовать мотивации и росту эффективности персонала, а это напрямую связано с постановкой целей. Так, при выполнении отделом продаж плана по привлечению новых клиентов (KPI – количество новых клиентов привлеченных за период), отдел может рассчитывать на дополнительную премию. При невыполнении плана, напротив, премия не выплачивается.
Показатели также должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели можно сравнить в двух подобных ситуациях. Например, средний чек (KPI - отношение среднедневной выручки к количеству чеков за день) не может сравниваться в магазине, расположенном в городе областного масштаба, и магазине такого же формата, но находящемся в «глубинке».
Динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно (графически), чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения. И, наконец, каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа работы цепи поставок и логистического персонала.
Наиболее подробно остановимся на двух наиболее наглядных примерах внедрения KPI.
Генеральный директор одной крупной дистрибьюторской компании понимал, что критический для успеха его компании фактор - грузовики, отправляющиеся максимально наполненными. Вместо этого мощные грузовики с грузоподъемностью до 40 тонн, отправлялись с очень небольшими грузами, так как менеджеры ориентировались на соблюдение принципа своевременной доставки. Каждый день, в 9 часов утра руководитель получал отчет о трейлерах, которые отправлялись неполными.
Ознакомившись с данными, он звонил менеджеру и спрашивал, нельзя ли было осуществить поставку в другое время. Чаще всего оказывалось, что для заказчика это не было бы проблемой. А влияние на производительность была очень существенной. Поэтому сотрудники компании сделали все, что смогли, чтобы избежать подобного звонка от руководителя.
Лорд Кинг в 1980 году провел серьезные изменения в компании British Airways, сконцентрировавшись на одном-единственном KPI.
Лорд Кинг заказал нескольким консультантам экспертное исследование компании, по окончании которого они должны были предложить ключевые меры, на которых ему стоит сконцентрироваться как директору компании.
Они предложили ему выбрать один фактор успеха - своевременный вылет и прилет самолетов. Конечно, это не очень удивило Лорда Кинга - все же общеизвестно, что для авиа индустрии фактор времени критичен.
В дальнейшем каждый раз, когда самолеты BA задерживались, ему об этом сообщали немедленно - где бы он ни был. И каждому менеджеру BА было прекрасно известно, что при задержке, превышающей определенный лимит, он получит личный звонок от него. Задержки самолетов также были связаны и с другими факторами успеха компании. Важность своевременной отправки и прилета самолетов может быть доказана, если перенести влияние этого фактора на 6 областей сбалансированной системы показателей, приведенных в таблице 4.
Из-за задержек самолетов:
Цены значительно увеличились: включая дополнительные сборы аэропортов и цены за ночевки пассажиров, так как ночные полеты были запрещены из-за уровня шума. Понизилась удовлетворенность клиентов, зато повысилось раздражение людей, которые встречали пассажиров на направлениях. Пришлось больше средств вложить в решение экологических проблем (озоновое истощение), так как для более легкого нахождения аэропорта самолетами пришлось использовать специальное топливо. На штат было оказано отрицательное влияние. Сотрудники были все более недовольны, так как им приходилось общаться с раздраженными клиентами; причем недовольство нарастало с каждой новой задержкой.