Диагностика цепи поставок состоит из пяти этапов:

1. Сформулировать содержание диагностики и спланировать ее проведение. Основная задача этого этапа – полностью разобраться в целях, масштабах и структуре этого проекта, чтобы правильно произвести диагностику.

2. Измерить текущие показатели функционирования цепи поставок и оценить их. Основная цель – собрать все необходимые данные и обобщить их, чтобы получить результаты первоначального оценивания текущего состояния.

3. Выявить возможности по совершенствованию и определить степень их полезности. На этапе идентификации информации произвести анализ таким образом, чтобы была возможность определить, где существуют разрывы в показателях функционирования; начать в количественном виде представлять возможности и разрабатывать альтернативы, позволяющие воспользоваться ими.

4. Завершение бизнес-кейса. Затраты и преимущества документируются и разрабатывается план реализации.

5. Реализация намеченного плана по результатам диагностики.

Экспертиза, анализ и аудит логистики.

Для объективной оценки эффективности логистики компании необходимо периодически проводить как внутренний, так и независимый внешний аудит (экспертизу) и анализ логистической деятельности.

Персонал логистического менеджмента фирмы постоянно анализирует результаты принимаемых управленческих решений. При этом анализ проводится, как правило, по отдельным логистическим функциям и в целом по логистике компании для определения уровня приближения к стратегическим, тактическим и оперативным целям ЛС.

С позиций топ-менеджмента компаний наиболее важен экономический и финансовый анализ-аудит логистики, позволяющий оценить принимаемые логистическими менеджерами фирм решения, отражающиеся в конечном счете на уровне общих затрат, прибыли, рентабельности и других результирующих показателях.

На уровне фирмы можно выделить следующие основные задачи стратегического, тактического и оперативного логистического анализа, охватывающие:

• выполнение стратегического (тактического, оперативного) логистического плана;

• соответствие логистического стратегического плана марке­тинговому и производственному;

• качество продукции и логистического сервиса; степень удов­летворения запросов потребителей;

• эффективность выполнения отдельных логистических функций и работы отдельных подсистем, звеньев и элементов ЛС;

• эффективность использования в логистическом менеджменте инвестиций, основных фондов, оборотного капитала, материальных ресурсов, живого труда;

• производительность (продуктивность);

• уровень технологической и технической базы логистического менеджмента;

• эффективность ЛИС и применяемых информационных технологий;

• финансовый анализ-аудит;

• составляющие логистических издержек;

• влияние логистической стратегии фирмы на ее положение на рынке;

• выделение и анализ логистических рисков и разработка мер по их снижению;

• поставщиков, потребителей, посредников в отношении реализации логистической концепции фирмы;

• уровень координации, интеграции и взаимодействия фирмы и логистических посредников и т.д.

Даже простое перечисление показывает, насколько обширным и многогранным является логистический анализ, который составляет неотъемлемую часть технико-экономического и финансового анализа функционирования фирмы на рынке.

В основу логистического анализа положены такие принципы, как научность, системный подход, динамичность, выделение приоритетных направлений, комплексность, полнота и достоверность информационной базы и другие. Применяемые при этом методы и приемы характерны для общего технико-экономического анализа производственно-хозяйственной деятельности.

Важную роль в администрировании ЛС играют процедуры аудита, под которыми понимаются периодические проверки состояния отдельных компонентов ЛС и эффективности выполнения логистических функций/операций. Система контроллинга может функционировать недостаточно эффективно, если допущены неточности в информационной базе. В этих случаях информация, полученная в ходе аудиторских проверок, служит как для корректировки базы данных контроля, так и для установления новых границ параметров настройки и контроля.

В логистическом менеджменте применяются разные виды аудита:

• общий функциональный аудит;

• аудит спроса и уровней логистического сервиса;

• аудит характеристик производительности и ресурсоотдачи;

• аудит логистических издержек и общий финансовый аудит;

• аудит запасов;

• аудит товарно-транспортной документации и т.д.;

Основой проведения аудита являются, прежде всего, данные бухгалтерского и корпоративного учета, финансовой и статистической отчетности фирмы. При проведении аудиторских проверок в ЛС применяют специальные документы, доклады персонала логистического менеджмента, периодические отчеты и т.п. К числу наиболее важных для проведения аудита регулярных логистических отчетов, относятся:

• отчет об уровне затрат и сервиса («cost-servicestatement»);

• отчет о производительности/ресурсоотдаче («productivityreport»)

• диаграмма выполнения логистического плана («performancechart»).

Измерители и основные показатели (KPI) эффективности функционирования цепи поставок

KPI (Key Performance Indicator) - это показатель достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей. Можно сказать, что KPI - это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов.

Измерение эффективности деятельности предприятия, традиционно сосредоточенное только на изучении финансовых показателей, полученных из систем бухгалтерского учета, не дает полной картины состояния предприятия и не позволяет построить точный прогноз его развития. Поэтому появилась необходимость в более совершенных и эффективных способах оценки деятельности всего предприятия за счет измерения таких нефинансовых составляющих как, персонал, бизнес-процессы, инновации, отношения с потребителями.

Таблица 2 - Основные измерители и состав показателей KPI эффективности логистических решений

Измерители	Состав показателей (KPI)
Длительность логистических циклов	Время: ·выполнения заказа; ·длительности составляющих цикла заказа; ·доставки заказа потребителю; ·обработки заказов потребителем; ·подготовки и комплектации заказа; пополнения запасов; ·производственно-технологического цикла; цикла закупки продукции; ·цикла подготовки отчетов
Качество логистического сервиса для потребителей	·Доступность запасов ·Информационная и коммуникационная надежность ·Количество возвратов товаров; отсутствие запасов, повышение тарифов ·Наличие жалоб потребителей ·Обеспечение выполнения заказа точно к указанному сроку Полнота удовлетворения заказа ·Точность выполнения параметров заказа
Общие и операционные логистические издержки	Затраты: ·на внутреннюю и внешнюю транспортировку; ·грузопереработку и складирование; ·логистическую поддержку производства; ·обработку заказов; ·управление запасами; ·ущерб от недостаточного уровня качества логистического сервиса (потери продаж, возврат товаров и т. п.)
Производительность (ресурсоотдача) логистической инфраструктуры и персонала	Грузовые отправки на единицу складских мощностей и грузовместимости транспортных средств ·Затраты в дистрибуции на единицу объема продаж ·Количество обработанных заказов за единицу времени ·Отношение общих логистических издержек на единицу производимой продукции ·Отношение операционных логистических издержек на единицу инвестированного капитала ·Отношения типа «вход-выход» для динамики выпуска продукции и документооборота
Использование инвестиций в логистической инфраструктуре	Возврат на инвестиции в основные фонды ·Инвестиции в информационную систему ·Инвестиции в складскую инфраструктуру ·Инвестиции в технологическое оборудование ·Инвестиции в транспортный парк ·Скорость и количество оборотов запасов ·Средний уровень запасов

Повышение эффективности функционирования цепей поставок как системы взаимосвязанных бизнес-процессов направленно на достижение стратегических, тактических или оперативных целей. При этом решается ряд важнейших задач - от сокращения непроизводственных расходов и оптимизации использования ресурсов до достижения стратегического соответствия требованиям потребителей определенного сегмента рынка. С помощью моделирования бизнес-процессов и последующего контроля их параметров фокусная компания цепи может точнее описать свои действия и оперативно реагировать на изменения внешней и внутренней окружающей среды.

К выстраиванию адекватной системы управления по KPI должны предъявляться особые требования:

1. Каждый коэффициент должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь. В том числе и сотрудник, результаты которого оцениваются посредством данного индикатора. Например, организация простейшего учета на рабочем месте менеджера по работе с клиентами способствует тому, что он легко может вычислить «свой» KPI, пользуясь данными, которые всегда под рукой.

2. Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом.

3. Каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.

4. Показатели должны способствовать мотивации и росту эффективности персонала, а это напрямую связано с постановкой целей. Так, при выполнении отделом продаж плана по привлечению новых клиентов (KPI - количество новых клиентов привлеченных за период), отдел может рассчитывать на дополнительную премию. При невыполнении плана, напротив, премия не выплачивается.

5. Показатели также должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели можно сравнить в двух подобных ситуациях. Например, средний чек (KPI - отношение среднедневной выручки к количеству чеков за день) не может сравниваться в ма-газине, расположенном в городе областного масштаба, и магазине такого же формата, но находящемся в «глубинке».

6. Динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно (графически), чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения.

7. Каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа. Особое внимание необходимо уделять внедрению новых индикаторов, вовлекая в процесс анализа экспертов. Ими могут быть руководители, а также наиболее подготовленные специалисты финансовых и коммерческих структур предприятий.

Измерение показателей функционирования цепи поставок.

Показатели оценки функционирования цепи поставок (табл. 3) в SCOR условно разделяются на две группы.

1. Показатели функционирования цепи – performance attributes. Показатели функционирования представляют собой сгруппированные метрики, используемые для установки направлений стратегии ЦП. Сами по себе показатели деятельности не могут быть измерены, они лишь задают направление стратегии.

В модели SCOR выделяется пять групп показателей (аспектов) деятельности.

•Надежность поставок в цепи при обеспечении доставки: нужного продукта, в нужное время и место, в надлежащем состоянии и упаковке, нужного количества, с правильной документацией, нужному потребителю.

•Отклик цепи поставок – скорость прохождения товара по цепи поставки к потребителю.

•Маневренность (динамичность) цепи поставок – темп, с которым цепь поставок реагирует на изменения ситуации на рынке с целью получения или сохранения конкурентных преимуществ.

•Затраты цепи поставок – издержки, связанные с операциями в цепи поставок.

•Управление активами в цепи поставок – эффективность управления активами в обеспечении удовлетворения спроса (включает управление всеми видами активов: основными средствами, запасами, оборотным капиталом).

Показатели деятельности условно делятся на две категории: внешние (ориентированные на клиента) и внутренние (ориентированные на бизнес-процессы фокусной компании).