Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Тема 4.3 ЛиУЦП.docx
Скачиваний:
9
Добавлен:
02.04.2021
Размер:
869 Кб
Скачать

Тема 4.3. Оценка экономической эффективности управленческих решений в цепи поставок

Под контроллингом понимают сферу деятельности топ-менеджмента компании, которая включает в себя процесс обработки данных (сбор, подготовка, переадресация производственной, финансовой и другой учетной информации), планирование, ориентированное на общую цель, а также контроль достижения цели и принятие управленческих решений .

Контроллинг бизнес-процессов - это наблюдение и контроль выполнения процессов компании, измерение ключевых показателей их результативности, анализ эффективности с оценкой и корректировкой стратегии бизнес-процессов.

Контроллингом называют информационно-аналитическую поддержку принятия решений в менеджменте. Информационные системы являются компьютерной поддержкой контроллинга, который предоставляет информацию для управления предприятием. Цель информационной поддержки контроллинга - обеспечить руководство информацией о текущем состоянии дел предприятия и спрогнозировать последствия изменений внутренней или внешней среды [12].

Контроллинг проводится в четыре основных этапа:

1. Определяется набор ключевых бизнес-процессов на разных уровнях управления компанией;

2. Разрабатывается конфигурация бизнес-процессов «как должно быть» на основе комплексных знаний, международного опыта и стандартов;

3. Применяется система мониторинга фактического («как есть») состояния бизнес-процессов;

4. Проводится контроль и анализ бизнес-процессов, вырабатываются рекомендации, методики, технологии и процедуры необходимых улучшений.

Эффективность бизнеса в целом оценивается по таким финансовым показателям, как выручка, прибыль, финансовый поток и т.д. Как правило, напрямую повлиять на эти показатели довольно сложно, поскольку они являются следствием операционных бизнес-процессов компании и отражают результат прошлых действий. Таким образом, чтобы повысить общую эффективность, компания должна концентрировать усилия на эффективности и производительности своих бизнес-процессов.

Рассмотрим два вида контроллинга: стратегический и оперативный.

Стратегический контроллинг подразумевает оценку и корректировку решений в зависимости от факторов внешней среды, оценку стратегических факторов успеха, разработку альтернативных стратегий в зависимости от конъюнктуры рынка и т.п. Система стратегического контроллинга на основе сбалансированной системы показателей строится исходя из стратегических целей организации и предназначена для управления изменениями бизнес-процессов.

Оперативный контроллинг включает в себя создание и поддержание запланированного уровня эффективности бизнес-процессов, контроль достижения текущих целей организации, принятие оперативных регулирующих воздействий. Система оперативного контроллинга складывается из показателей деятельности предприятия по различным функциональным направлениям (финансы, производство, продажи и т.д.) и предназначена для контроля отклонений действующих бизнес-процессов.

Таким образом, следует различать эти два вида контроллинга, которые часто вызывают путаницу. Важно понимать, что это является грубой ошибкой, поскольку компания должна иметь обе системы показателей, не заменяя одну на другую или объединяя их в одно целое. Одна из систем отражает модель предприятия и позволяет управлять операционной деятельностью, а другая отражает модель стратегии и служит для управления развитием компании или ее инвестиционной деятельностью. Отметим, что лишь вторая (стратегическая) система представляет собой систему сбалансированных показателей, которые разнятся в зависимости от стратегических целей фирмы.

Функционал контроллинга состоит в основном из пяти компонентов, представленных в табл.1.

Таблица 1 - Функционал контроллинга

Функция

Содержание

Планирование

Стратегическое, тактическое, оперативное планирование

Учет и расчет показателей функционирования (системы КРI)

Управленческий учет, формирование системы сбалансированных показателей, методы расчета KPI, нормирование показателей

Сравнение стандартного и фактического значений показателей. Выработка управленческих решений

Оценка отклонений между планированием и фактическим состоянием бизнес-процессов. Анализ случаев отклонения от целевых показателей и выработка мероприятий по ликвидации узких мест

Составление отчетности

Генерирование отчетных форм для контроля и анализа эффективности принимаемых управленческих решений

Лицами, ответственными за систему анализа, контроля и регулирования бизнес-процессов являются менеджеры-контролеры фирмы или менеджеры отдела контроллинга.

В целом, контроллинг является завершающим этапом в цикле управления бизнес-процессами. После процедуры описания процесса, а далее и его автоматизации с помощью различных информационных систем, следует этап контроля и анализа выполняемого бизнес-процесса. Таким образом, информационной основой стратегического контроллинга, является сбалансированная система показателей, которая дает оценку степени достижения соответствующих стратегических целей. Фактически именно посредством контроллинга соединяются два уровня управления - стратегический и оперативный - через ключевые показатели результативности, разработанные с помощью системы показателей.

Сбалансированная система показателей - методология стратегического управления, основанная на сведении в единую систему миссии, целей, стратегий и перспектив, процессов и показателей результативности.

Внедрение бизнес-процессов, которые подвергаются контроллингу, и управление ими позволяет более точно идентифицировать возникающие в деятельности компании риски и причины их возникновения. Управление процессами также распространяется на планирование и реализацию процедур, направленных на предотвращение рисков или ликвидацию их последствий.

Как уже было сказано выше, контроллинг завершает цикл управления бизнес-процессами и включает в себя контроль производительности, а также оценку процессов. На данном этапе происходит сбор показателей результативности процессов и анализ их отклонений от запланированных значений. Следует отметить, что показатели результативности являются разными для каждого отдельного бизнес-процесса. Таким образом, если бизнес-процесс должен приносить определенный доход, то его показателем будет прибыль и, при этом, будет произведено сравнение фактической прибыли с плановой. Далее по аналогии определяются показатели остальных процессов, например, для производства это будет объем выпущенной продукции, а для «управления персоналом» - текучесть кадров.

Таким образом, анализ в контроллинге проводится двумя методами: методом сопоставления плановых величин с фактическими результатами работы за определенный период и методом экспертных оценок, что позволяет наглядно оценить результативность бизнес-процесса и в случае снижения показателей применить определенные меры по их улучшению.

На этапе анализа процедура контроллинга не завершается, и в дальнейшем проводятся различные операции, входящие в процесс контроллинга, который проводится по определенному плану, содержащем 9 этапов:

1. Определение критериев (стандарты, показатели выполнения работ);

2. Построение системы информационных отчётных показателей за каждым объектом мониторинга;

3. Определение предвиденных стандартов в системе показателей;

4. Оперативное отслеживание текущих результатов;

5. Сравнение текущих результатов с плановыми показателями, т.е. ретроспективный, текущий и перспективный анализ;

6. Определение масштаба отклонения;

7. Выявление основных причин отклонений (положительных или отрицательных) результатов и лиц, ответственных за данное отклонение;

8. Определение сильных и слабых сторон объекта мониторинга, его возможностей (прогнозирование) и ограничения в соответствующий промежуток времени;

9. Формирование отчёта по результатам сравнения и предоставление информации (полнота, достоверность, своевременность, обратная связь).

Диагностика цепей поставок – хорошо структурированная и целенаправленно проводимое оценивание цепи поставок через полное изучение симптомов.

Соседние файлы в предмете Логистика