Sb95804

7.1. Общие сведения Принципы, на которых базируется эта система, идентичны принципам

японской системы «5S». Наибольшая сложность при внедрении таких систем заключается в том, что от понимания принципов необходимо перейти к их реализации, постоянному выполнению требований, правил и договоренностей, достигнутых в коллективе. Систему «Упорядочение» нельзя внедрить быстро по приказу высшего руководства. Она требует терпеливого и скрупулезного труда не только менеджеров всех уровней, но и каждого работника фирмы.

Основные методологические подходы к внедрению системы «Упорядочение» следующие.

Участие всей команды. Система «Упорядочение» - это своего рода командный вид спорта. Данную систему нельзя эффективно внедрить на одном рабочем месте или в одном подразделении, по воле одного человека. Она требует решимости и слаженных действий всего коллектива.

Работа по внедрению системы «Упорядочение» позволяет создать из рядового подразделения настоящую команду, в которой сумма двух игроков равна не двум, а трем, где каждый участник, ответственно выполняя свою работу, ориентируется и на общие командные цели: независимо от своего должностного статуса прилагает усилия к тому, чтобы круг обязанностей команды был выполнен наилучшим образом.

Легкость - кажущаяся. Принципы системы «Упорядочение» кажутся такими понятными и легко осуществимыми. Но почему же их так непросто реализовать?

Они трудны потому, что выглядят чрезвычайно легкими, а именно:

•убрать все лишнее;

•разместить все наиболее удобным образом;

•регулярно проводить тщательную уборку и проверку исправности оборудования и инвентаря;

•выработать стандарты (правила) хранения, использования и уборкипроверки;

•постоянно и сознательно следовать принятым правилам.

Это не разовая генеральная уборка, а принципиально новый стиль отношения к рабочей среде, ее организации и безопасности - стиль

постоянного поддержания высокоорганизованного, чистого и безопасного рабочего пространства.

21

От исправлений - к профилактике. Часто можно наблюдать, как много времени менеджеры тратят на исправление того, что было сделано неправильно или несвоевременно. Они реагируют на неприятности постфактум. Но когда мы знакомимся с этими проблемами, то становится ясно, что причинами возникновения многих из них часто являются очень простые вещи. Это мелочи, с которыми, если их заметить вовремя, можно было бы разобраться за несколько минут. А в противном случае на их исправление требуется подчас не один день.

От управления по результатам - к управлению по процессу. Очень часто менеджеры склонны видеть только результаты деятельности и по ним судить об эффективности работы. При реализации системы «Упорядочение» необходимо научиться видеть причины, приводящие к тем или иным результатам, видеть весь процесс в целом, его сильные и слабые стороны. Эффективно организованный процесс всегда дает на порядок более высокий и стабильный результат, чем процесс, ориентированный на достижение цели во что бы то ни стало.

Упор на выполнение элементарных требований. При реализации системы «Упорядочение» персонал должен привыкнуть к постоянному выполнению элементарных требований. Например, проверке наличия всех надписей и этикеток на емкостях, в которых хранятся различные ингредиенты, используемые для получения конечного продукта, а также соответствия надписей содержимому емкостей, и т. п.

Эти требования мелкие, но существенные. Конечно, пренебрежение подобными вещами не вызывает появления дефектов сразу же. Должно пройти какое-то время, чтобы выявились проблемы.

Усиление ответственности каждого работника за результаты своего труда. Генри Форду, одному из создателей жестко регламентированного конвейерного производства, немало сделавшему в плане исключения воздействия субъективного фактора на конечный результат, принадлежит фраза о том, что даже самый тупой работник сможет найти сто способов, как обмануть самого квалифицированного мастера. К этому выводу он пришел в конце своей жизни, когда вынужден был признать, что фактор личной ответственности и заинтересованности работника может играть в производстве гораздо большую позитивную роль, чем постоянная скрупулезная регламентация всех работ и жесткий контроль за каждым работником.

22

Это означает, что требуется изменить поведение работников. Особенно важным это становится в условиях использования информационных технологий. Современные компьютерные системы не в состоянии отличить правильную команду от неправильной или заблокировать ввод ошибочных данных. Вот почему так важно, чтобы каждый человек был настроен на внутренний контроль за своими действиями. Ведь это единственный способ, дающий возможность предотвратить простые, но катастрофические по своим последствиям ошибки - такие, как ввод неверных данных, неправильное прочтение диаграммы, ошибочное подсоединение детали.

В то же время важно отметить, что система «Упорядочение» не предполагает перекладывания всей ответственности за конечный результат на рядового работника. Напротив, она предусматривает четкое распределение сфер ответственности и состава принимаемых решений на каждом уровне.

Однако администрация, которая просто разрабатывает правила и контролирует их выполнение, не сможет добиться ощутимых результатов во внедрении системы. Необходима атмосфера, когда люди помогают друг другу и каждый старается выполнить работу хорошо. Для реализации системы «Упорядочение» требуется высший уровень ответственного поведения - ответственное поведение каждого работника на индивидуальной основе.

Понимание инструкций и следование их требованиям. Очень часто инструкции и требования не соблюдаются не только потому, что работники пренебрегают ими, а из-за того, что инструкций либо не знают, либо не понимают до конца сути содержащихся в них требований или рекомендаций. Вот почему так важно достичь во взаимодействии между членами команды не просто ответа: «Да, я слышу», а уровня понимания: «Я согласен».

Система «Упорядочение» позволяет работникам самостоятельно вырабатывать конкретные правила и инструкции по отношению к своим рабочим местам, тем самым подтверждая уверенность администрации в том, что все достигли высшего уровня понимания.

Постепенный (пошаговый) подход. Система «Упорядочение»,

ориентированная в первую очередь на изменение поведенческих стереотипов работников, не может быть реализована быстро и сразу же после начала внедрения принести весомые материальные результаты.

23

Система «Упорядочение» - это первый шаг в направлении долгосрочной программы хорошего здоровья для вашей компании. Однако данная система не является панацеей и не сможет спасти фирму, находящуюся в глубоком кризисе.

Технология внедрения системы предполагает методичное, постепенное, пошаговое освоение ее принципов, оценку и закрепление результатов каждого шага, постоянное подтверждение и укрепление достигнутых результатов и навыков персонала.

Система «Упорядочение» - это трудный путь. Система

«Упорядочение», как и японская система «5S», функционирует по принципу: «Действия говорят громче, чем слова». Самым эффективным способом сделать что-то являются не рассуждения о том, как все должно быть, а строгий взгляд на реальность и последующие изменения в реальных условиях на предприятии. Чтобы «разбудить» коллектив, нужно у всех создать ощущение причастности к общему делу, создать ощущение чуда и свершения.

Результатом внедрения системы «Упорядочение» должна стать новая атмосфера в коллективе фирмы: исключение из производства всего лишнего, ненужного; наведение порядка; бережное отношение к здоровью и жизни друг друга; поддержание и сохранение работоспособного состояния оборудования - все это позволяет людям проявлять свои лучшие качества, создавать обстановку доброжелательного отношения друг к другу, формировать позитивный настрой не только на работе, но и в жизни.

7.2.Порядок проведения занятия

1.Ознакомиться с описанием системы «Упорядочение».

2.Предложить программу вводного учебного семинара для высшего руководства предприятия.

3.Провести обсуждение в «команде» предлагаемой программы семинара.

4.Провести презентацию полученных решений.

Занятие 8. МЕТОДЫ ОРГАНИЗАЦИИ ЭФФЕКТИВНОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ОБОРУДОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Цель занятия: ознакомление с подходом к обслуживанию оборудования, позволяющим обеспечить его максимальную эффективность.

24

•Для достижения цели задействуются все подразделения: конструкторские, коммерческие, управленческие, но, прежде всего, производственные.

•В достижении цели участвует весь персонал – от высшего руководителя до работника «первой линии».

•Стремление к достижению «нуля потерь» реализуется в рамках деятельности иерархически связанных малых групп, в которые объединены все работники.

Что может дать предприятию TPM?

Достичь предельной и комплексной эффективности производственной

системы - это получить максимально возможный результат в отношении объема производства (Production - P), качества продукции (Quality - Q), себестоимости (Cost - C), сроков поставок (Delivery - D), безопасности рабочих мест (Safety - S) и инициативы персонала (Moral - M) при минимальном использовании человеческих, материальных и финансовых ресурсов.

Качественное улучшение состояния предприятия достигается при использовании TPM за счет согласованного изменения двух факторов. Первый - профессиональное развитие человека: операторы должны уметь самостоятельно производить ежедневное обслуживание оборудования, «работники поддержания» (механики и др.) - непрерывно поддерживать работоспособность высокотехнологичного оборудования, инженеры - проектировать оборудование, не требующее поддержания и ремонта. Второй - усовершенствование оборудования: повышение эффективности использования имеющегося оборудования за счет его непрерывного улучшения и проектирование нового оборудования с учетом полного жизненного цикла с последующим выводом его в кратчайшие сроки на полную проектную мощность.

TPM предполагает повышение эффективности производственной системы за счет ликвидации всех потерь, препятствующих повышению эффективности как работы человека, так и использования оборудования, энергии, сырья и инструментов. Обычно для предприятия обрабатывающей промышленности выделяют 16 видов таких потерь, перечень которых, однако, может быть расширен для каждого конкретного предприятия. Выделяют три группы потерь:

- потери, препятствующие повышению эффективности работы человека;

26

-потери, препятствующие повышению эффективности работы оборудования;

-потери, препятствующие повышению эффективности использованию энергии, материалов и инструментов.

Всоответствии с таким подходом для оценки эффективности производственной системы в TPM используются не локальные показатели такие, как коэффициент загрузки оборудования, а показатель общей эффективности, отражающий все виды потерь.

Согласно концепции TPM, главное препятствие эффективному использованию оборудования составляют два вида поломок: вызывающие останов оборудования и приводящие к отклонению от нормального хода работы и, как следствие, влекущие за собой брак или другие потери.

«Нуль поломок» достигается в TPM за счет поэтапного, систематического и непрерывного осуществления пяти групп мероприятий:

-создания базовых условий для нормальной работы оборудования;

-соблюдения условий эксплуатации оборудования;

-восстановления естественного износа;

-устранения конструктивных (обусловленных проектом) недостатков оборудования;

-повышения мастерства операторов, специалистов по ремонту и обслуживанию, инженеров-проектировщиков.

Следует еще раз подчеркнуть, что в реализации этих мероприятий участвуют абсолютно все подразделения предприятия.

8.2.Порядок проведения занятия

1.Ознакомиться с описанием подходов, составляющих основу метода ТРМ.

2.Для конкретного предприятия перечислить возможные виды потерь.

3.Провести презентацию полученных решений.

Занятие 9. МЕТОД «ШЕСТЬ СИГМ» СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Цель занятия: ознакомление с основными подходами по совершенствованию процессов организации - «Шесть сигм».

27

9.1.Общие положения

Концепция «Шесть сигм» представляет собой совокупность основанных на финансовых и иных данных методов, нацеленных на достижение эффективности, близкой к идеальной, компанией при результатах, соответствующих или превосходящих ожидания потребителей.

Деятельность компании считается по стандарту удовлетворительной, если число дефектов не превышает 3,4 на миллион изделий. Показатели деятельности компании в области себестоимости продукции, ее качества и (или) временных затрат при этом повышаются в результате реализации проектов, основанных на научно обоснованном применении методов обеспечения качества, управления производством и статистических методов, подкрепленных современными возможностями вычислительной техники.

Сторонники данного метода утверждают, что практически все направления и стороны деятельности компании могут рассматриваться в качестве объектов применения подхода «Шесть сигм». Таковыми являются проектирование, повышение производительности и эффективности, системы связи, документация, обучение сотрудников, их отношение к труду, время отклика на требования рынка, организационная структура и многое другое.

Подход «Шесть сигм» уже доказал свою способность оказывать сильное влияние на широкий диапазон процессов и функций, включая процессы разработки и производства продукции, цепи поставок, процессы электронного бизнеса, а также - на непроизводственные операции, такие, как торговля, политика страхования, обучение вновь принятых сотрудников.

При стратегическом подходе к внедрению концепция «Шесть сигм» способствует ускорению оборота капитала компании, снижает расходы, улучшает использование имеющихся и делает ненужным создание новых производственных мощностей, позволяет получать довольно ощутимые результаты от инвестиций в исследования и разработки.

Компаниям нет нужды доводить все свои производственные процессы до уровня «Шести сигм». Не все процессы одинаково важны или критичны для деятельности компании. Для некоторых достаточным является уровень четырех-пяти сигм, т. е. соответственно 6210 и 210 дефектов на миллион изделий. Все проекты, связанные с использованием подхода «Шесть сигм», подлежат обязательной оценке с точки зрения дохода на вложенный капитал.

28

Компании, уже добившиеся успехов во внедрении подхода, демонстрируют соотношение между доходами и расходами, превышающее 20:1.

Вконечном итоге подход «Шесть сигм» служит средством финансового оздоровления компаний. Потребность в его внедрении особенно очевидна для компаний, сталкивающихся с пугающими проблемами обострения конкуренции и повышения требовательности и ожиданий потребителей.

Вчем суть философии обучения методу «Шесть сигм»? Курс обучения разбит на пять этапов:

определение дефектов, измерение, анализ, улучшение, контроль.

Вэтапы включены известные статистические методы, такие, как анализ по методу Парето, модель Кано, диаграмма Исикавы, распределение Пуассона, функция потерь Тагути, анализ воспроизводимости процесса, метод FMEA (анализ видов и последствий отказов) и т. д.

Рассматриваются схемы процессов типов: DMAIC (определять, измерять, анализировать, улучшать, контролировать), DMADV (определять, измерять, анализировать, проектировать, проверять), SIPOC (поставщики, входы, проект, выходы, потребители); QFD (развертывание (структурирование) функции качества).

Философию обучения можно свести к тезисам:

•Внедрение метода «Шесть сигм»» возможно только при заинтересованности первого руководителя компании.

•Это нужно тебе, твоей компании и вашему потребителю.

•Результат можно достигнуть, только работая в команде.

•Необходимо все измерять и анализировать.

•Любой процесс стоит денег.

С точки зрения статистики метод «Шесть сигм» - это процесс, дающий только 3,4 дефекта на миллион возможностей. Как бизнес-стратегия - это общая стратегия, определяющая философию производителя в области качества, уровень качества основных продуктов, процессов и услуг. Достижение уровня 6 сигм обеспечивается при помощи набора статистических инструментов и методик, используемых специально обученными работниками для улучшения процессов путем уменьшения разброса и числа дефектов.

Что дает концепция «Шесть сигм» (основные лозунги):

• Для клиентов - обеспечивает более высокое качество и низкие цены.

29

•Для акционеров - дает возможность повышать свои доходы.

•Для поставщиков - дает возможность получать новые средства достижения успеха.

•Для сотрудников - открывает более широкие возможности в работе и дает чувство гордости за выполняемую работу.

В ходе обучения каждый слушатель выполняет проект по выбранной в

начале обучения и согласованной с руководством направившей его компании теме. Окончательный проект формируется на базе поэтапных курсовых проектов.

В проект по каждому этапу обучения входят обязательные листы: а) Сводка по проекту, включающая:

-краткое описание места выполнения работы;

-наименование и цель проекта;

-дефект, устраняемый при выполнении проекта;

-сроки выполнения проекта;

-ведущее подразделение, участвующее в проекте;

-кто отвечает за выделение ресурсов на выполнение проекта;

-владелец процесса;

-руководитель проекта.

б) Состав команды, выполняющей проект (этап проекта), с распределением функций и сводной таблицей по обучению команды методу «Шесть сигм».

в) Описание исследуемого объекта и его фотография.

г) График с указанием DPU (число дефектов на единицу продукции) на каждом этапе процесса.

д) Карта оценки проекта, показывающая, какие работы уже выполнены по этапу и по проекту в целом.

Кроме обязательных листов в курсовой проект входят листы с графиками, таблицами, схемами и расчетами по каждому этапу проекта.

В окончательный проект входят листы, иллюстрирующие все этапы проекта, планы контроля за изменениями, сделанными в ходе проекта. Кроме того, листы с анализом уроков, извлеченных при выполнении проекта, и с планом работ, которые автор проекта намечает сделать. И единственный лист на бумажном носителе с формой закрытия проекта, содержащий:

- информацию об объекте проекта на начальной и конечной стадиях проекта с указанием процента изменений показателей за весь проект;

30