Sb95804

Вскоре после этого Институт кайдзэн, ставший впоследствии Кембриджским исследовательским центром, пригласил Й. Акао в Чикаго прочесть курс лекций по QFD.

Матрица QFD. Типичная матрица метода QFD базируется на двух составляющих. В горизонтальной части (строках матрицы) содержится информация от потребителей. В ней перечисляется потребности и желания потребителей и определяется их относительная значимость. В этой же части отражены отзывы и жалобы потребителей. В вертикальной части (столбцах матрицы) содержится технические характеристики продукции или процесса, которые связаны с данными, полученными от потребителей. Матрица QFD отражает преобразование пожеланий потребителей в измеряемые показатели, взаимосвязь между требованиями потребителей и техническими требованиями, а также технические показатели конкурентов и цели, установленные компанией для достижения конкурентоспособности.

Целевое назначение матрицы - определить уровень показателей деятельности компании, который нужно достичь, чтобы добиться значимого результата от реализации проекта QFD. Это достигается путем сравнения оценок, которые дают потребители различным техническим характеристикам изделий, выпущенных конкурентами. Затем исследуется взаимосвязь различных технических требований, в результате чего выявляются требования, противоречащие друг другу.

К типичной матрице могут быть добавлены и другие разделы в зависимости от потребностей компании.

Выгоды. Есть ряд аргументов в пользу применения метода QFD. Кроме того, для внедрения этого метода требуется меньше ресурсов, чем при использовании других инструментов качества, он также:

•позволяет быстрее добиться результатов, чем при использовании других методов;

•придает четкий смысл процессу проектирования;

•помогает сосредоточиться на действительно важных направлениях деятельности компании;

•позволяет обеспечить легкое управление и анализ деятельности по проектированию;

•помогает представлять информацию в графическом виде;

•позволяет компании четко позиционировать себя на тот случай, если ей потребуется улучшить результаты своей деятельности.

11

В результате применения этого метода формируется общее представление о реализации мероприятий в области качества, необходимых для реализации услуги или производства продукции, в соответствии с существующими потребностями, и обеспечивается тем самым возможность оптимизировать процесс разработки как для пользы потребителей, так и получить необходимый экономический эффект от результатов разработки.

Для получения достоверных результатов от применения метода QFD необходимы как обширная информация о рынке, о пожеланиях потребителей, так и данные об услугах и рыночной значимости конкурентов.

Описание ситуации. Учебно-экспериментальные мастерские (УЭМ) накопили большой опыт в разработке, производстве и реализации определенной номенклатуры фонариков и переносных фонарей. Активную позицию УЭМ поддерживает руководство вуза, выделяя определенные ресурсы на развитие этой деятельности. Вашей команде поручено разработать техническое задание на модель следующего поколения.

Для хорошей реализации нового изделия на рынке необходимо обдумать (с учетом технической реализуемости и рентабельности производства) возможность выполнения ожиданий и требований клиентов.

Для этих целей был проведен подробный анализ рынка и опрос потребителей. Отдел маркетинга уже обработал результаты исследований (табл. 4.1). Перечень технических показателей (характеристик) продукции представлен в табл. 4.2. Теперь для применения QFD-матрицы необходимо выделить основные требования клиентов и показатели изделия.

Последовательность заполнения QFD-формуляра. На основе информации, представленной в табл. 4.1 и 4.2, требуется провести заполнение и обработку QFD-матрицы. Туда необходимо занести ряд основных требований потребителя к данной продукции, с оценкой относительно «значения» и «удовлетворенности» этим требованием. Каждому «пожеланию» клиента необходимо поставить в соответствие по меньшей мере один технический показатель продукции и затем указать величину корреляции (1=слабая, 3=средняя, 9=сильная) в соответствующем «поле корреляции». Нужно определить значимость технических показателей продукции и обсудить полученные результаты. В заключение на основе значений технических характеристик необходимо установить целевую задачу для проектирования будущей модели (предварительное задание значений технических характеристик).

12

Данные анализа рынка. Из результатов опроса клиентов были определены следующие требования потребителей, которые распределены по двум категориям (табл. 4.1). Важность (значимость) своих требований оценивались клиентом по шкале от 1 до 5 (1 = не важно, 5 = очень важно). В матрицу целесообразно включать требования с оценкой не менее трех. Выделенные требования включаются в QFD-матрицу как базовые.

Дополнительно известна степень удовлетворенности клиентов требуемыми свойствами существующей модели фонарика Вашей фирмы и изделиями двух конкурентов. Результаты представлены в табл. 4.1 (1 = недоволен, 5 = очень доволен).

Исследование технических характеристик. Изделия конкурентов испытывались в лаборатории, были определены значения их технических показателей. Они представлены в табл. 4.2. Технические характеристики, не связанные с требованиями клиентов, в матрицу не включать.

На основании этих численных значений может проводиться оценка технических показателей и формирование целевой задачи на проектирование (в соответствии с QFD-матрицей).

Данные по анализу рынка.

13

Технические характеристики.

4.2.Порядок проведения занятия

1.Проанализировать приведенные данные.

2.Определить основные характеристики изделия.

3.Построить и заполнить QFD-формуляр.

4.Провести обсуждение индивидуальных решений «в команде».

5.Провести презентацию полученных результатов.

Занятие 5. МЕТОДЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ БЕЗОПАСНЫХ ПРОДУКЦИИ И ПРОЦЕССОВ

Цель занятия: ознакомление с методом проектирования продукции и процессов, позволяющим минимизировать опасные ситуации.

5.1. Общие сведения

Метод анализа видов и последствий отказов (дефектов) (Failure Mode and Effects Analysis, FMEA) - это систематизированная совокупность мероприятий, целью которых является обнаружение и оценка потенциальных отказов продукции или процесса, а также определение действий, которые могут устранить или уменьшить вероятность возникновения потенциальных отказов.

Метод FMEA помогает производителям предотвратить появление дефектов, повысить безопасность продукции и удовлетворенность потребителей. Чаще всего этот метод применяют на этапах разработки

14

продукции или процессов ее изготовления, вместе с тем его применение может оказаться полезным и для уже изготовленной продукции и функционирующего процесса.

Основная цель.

Метод FMEA рассматривает все возможные варианты отказов, возникающих при применении продукции или функционировании процесса.

Сбои в работе могут также происходить, когда пользователь совершает ошибочные действия, поэтому при применении метода FMEA следует учитывать и эти виды отказов. Все, что можно сделать для обеспечения безопасного использования продукции, вне зависимости от того, как с ней обращается потребитель, будет способствовать тому, что удовлетворенность потребителя продукцией будет приближаться к 100%.

С помощью использования метода FMEA применительно к конструкции можно выявить проблемы, которые будут приводить к возникновению опасности, неисправности изделия или сокращению его срока службы. Ключевой вопрос: «Как изделие может стать дефектным?» Применение метода FMEA для процесса позволяет обнаружить проблемы, связанные с производством продукции. Здесь ключевой вопрос: «Как отказы и сбои в процессе могут повлиять на продукцию, эффективность процесса или безопасность?»

Основные этапы эффективного применения метода FMEA.

Применение метода FMEA как для конструкции изделия, так и для процесса его изготовления следует осуществлять в 10 этапов, представленных ниже.

1.Анализ процесса. Соберите команду из четырех-шести человек и раздайте каждому члену команды описание или чертеж изделия. Команде необходимо дать возможность поработать с изделием, чтобы все хорошо представляли, как оно функционирует.

2.Мозговой штурм на тему возможных сбоев в работе. Рассмотрите все компоненты изделия и определите их потенциально возможные отказы/поломки.

3.Составьте список возможных последствий каждого отказа. Рядом с каждым возможным отказом запишите возможные последствия. Если отказ может привести к нескольким последствиям, запишите каждое в отдельной строке.

15

4.Каждому последствию присвойте рейтинг, соответствующий его серьезности (от 1 до 10, при этом 10 - рейтинг самых худших последствий). Если команда не может прийти к согласию относительно рейтинга, проведите голосование.

5.Для каждого последствия оцените рейтинг вероятности его возникновения. Соберите данные об отказах в изделиях ваших конкурентов. Используя эту информацию, а также свои данные, определите, насколько вероятно наступление этого отказа, и присвойте ему соответствующий рейтинг по шкале от 1 до 10, где 10 - рейтинг того, что вероятность возникновения данного отказа очень велика.

6.Каждому отказу и его последствиям присвойте рейтинг обнаружения. Составьте список всех фактически применяемых мер контроля для предотвращения возникновения каждого последствия и оцените рейтинг, характеризующий возможность предотвращения этого последствия (от 1 до 10, где 10 - рейтинг ситуации, когда последствия предотвратить практически невозможно).

7.Для каждого последствия вычислите показатель риска (Risk Priority Number - RPN). Для этого перемножьте рейтинги тяжести последствия, вероятности возникновения и обнаружения.

8.Выберите отказы, над которыми вы будете работать. Определите, над чем вы будете работать в первую очередь. Например, если оказалось, что RPN варьирует от 50 до 500, вы можете решить, что будете сначала работать над теми отказами, RPN которых равен 200 и выше.

9.Примите меры для устранения или сокращения отказов с высоким показателем риска. Решите, какие действия нужно предпринять для таких отказов, и назначьте человека, ответственного за проведение этих мер.

10.Рассчитайте новый RPN после реализации разработанных мероприятий. После проведения мер по исправлению сбоев снова соберите команду и рассчитайте новый RPN для каждого выбранного отказа. После этого вы можете решить, достаточно ли предпринятых мер и следует ли заняться другими видами отказов.

5.2.Порядок проведения занятия

1.Ознакомиться с основными этапами применения метода FMEA.

16

2.Провести анализ конкретного изделия и составить список рассматриваемых отказов.

3.Присвоить каждому отказу рейтинги по вероятностям появления и обнаружения и тяжести его последствий.

4.Обсудить «в команде» полученные значения RPN критичности рассмотренных отказов и предложить мероприятия по его снижению.

5.Провести презентацию полученных результатов.

Занятие 6. ПОСТРОЕНИЕ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Цель занятия: ознакомление с методом развертывания политики и стратегии организации по основным направлениям деятельности

6.1. Общие сведения Сбалансированная система показателей (ССП) была предложена в

1992 г. двумя американцами Д. Нортоном и Р. Капланом, которые при создании данной системы использовали следующий тезис: «Базирование

методики оценки эффективности деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста экономической ценности организации в будущем».

Основной целью использования ССП является доведение разработанной стратегии организации до уровня исполнителей на понятном для них языке. В качестве инструмента доведения стратегии предлагается использовать так называемую стратегическую карту (BSC-карта), которая должна быть разработана в целом для компании, а также при необходимости для соответствующего уровня руководства (уровень структурного подразделения). Общий вид стратегической карты представлен в таблице.

Перспективы Цели ПричинноПоказатели Целевые Стратегические следственные значения мероприятия

связи

Финансы

Потребитель

Внутренние

процессы Обучение и рост

17

проведения измерений. Целями данной перспективы могут быть: оптимизация и упорядочение процессов учета и планирования, информирования и коммуникации внутри коллектива, процессов жизненного цикла продукции (НИР, ОКР, производство, оказание услуг и др.), системы документооборота и т. д.

Обучение и рост.

Инновации (формализованные и неформализованные знания) и научнотехнический персонал, носитель знаний, составляют основой капитал организаций. Приумножение и развитие этой составляющей деятельности является приоритетной задачей для организаций. Поэтому в качестве цели перспективы может рассматриваться совершенствование системы управления людскими ресурсами.

Рост и развитие организаций неразрывно связаны с созданием и использованием инноваций. Они - результат инновационной деятельности, инновационных процессов, управление и оптимизация которых рассматривается в перспективе «внутренние процессы». Использование организационных и управленческих инноваций (новые методы, подходы, технологии, оборудование) при улучшении системы управления организаций является предметом рассмотрения перспективы «обучение и рост».

Цели. Стратегические цели организации в соответствии с перспективами представлены во второй колонке стратегической карты. Кратко они были обсуждены при рассмотрении перспектив ССП. Измеримость целей в ССП достигается путем формирования «показателей» и соответствующих им целевых значений.

Причинно-следственные связи, отражение которых в третьей колонке стратегической карты позволяет обеспечить наглядность зависимостей стратегических целей между собой. Причинно-следственные связи могут быть построены как для целей, так и для выбранных в соответствии с перспективами показателей. Таким образом, связи указывают конкретный путь достижения успеха в реализации стратегии и описывают способ создания стоимости, благодаря сочетанию целей и показателей. Как правило, причинно-следственные связи изображаются в виде отдельной диаграммы - дерева целей, диаграммы связей (один из инструментов TQM) и т. д. по принципу «если - то». Использование этих инструментов позволяет значительно упростить процедуру анализа (путем их визуализации) в процессе принятия управленческих решений.

19

Показатели представляют собой количественный или качественный критерии, на основании анализа которых можно говорить о степени достижения цели. Каждая цель, обозначенная в стратегической карте, может иметь от одного до нескольких показателей. Такими показателями в организациях в зависимости от поставленных целей могут быть: объем выработки на одного сотрудника, число опубликованных статей, количество зарегистрированных патентов и т. д.

Целевые значения показателей - количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель. Целевые показатели могут задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и т. п. Целевыми значениями показателей могут являться непосредственные значения показателей в соответствующей размерности - тыс. р./сотрудника, шт. и т. д.

Стратегические мероприятия - это проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей. В этой колонке могут отмечаться конкретные действия либо делаться ссылки на соответствующие документы: планы, программы, приказы, распоряжения и т. д.

Рассмотренные элементы стратегической карты являются в достаточной степени универсальными, но ее общий вид для конкретной организации может отличаться от типовой, предложенной Д. Нортоном и Р. Капланом.

6.2.Порядок проведения занятия

1.Ознакомиться с описанием ССП.

2.Для конкретного предприятия предложить для каждой перспективы стратегические цели, измеряемые показатели, построить причинноследственную диаграмму.

3.Провести презентацию полученных решений.

Занятие 7. ПРИМЕНЕНИЕ СИСТЕМЫ «УПОРЯДОЧЕНИЕ» НА ПРЕДПРИЯТИИ

Цель занятия: ознакомление с основными подходами по внедрению системы «Упорядочение».

20