Sb95804

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

Санкт-Петербургский государственный электротехнический университет «ЛЭТИ» им. В. И. Ульянова (Ленина)

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

В. П. СЕМЕНОВ А. Ю. ЩЕРБАКОВ

МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

Электронное учебно-методическое пособие

Санкт-Петербург Издательство СПбГЭТУ «ЛЭТИ»

2017

УДК 005.6(07) ББК У9(2)29-823я7

С30

Семенов В. П., Щербаков А. Ю.

С30 Методы и инструменты управления качеством: электрон. учеб.-метод. пособие. СПб.: Изд-во СПбГЭТУ «ЛЭТИ», 2017. 32 с.

ISBN 978-5-7629-2103-9

Рассматриваются основные положения и излагается порядок выполнения практических занятий по основным темам дисциплины «Методы и инструменты управления качеством».

Предназначены для студентов направления 27.03.02 «Управление качеством».

УДК 005.6(07) ББК У9(2)29-823я7

Рецензент: д-р экон. наук, проф. А. Г. Будрин (СПбГУИТМО).

Утверждено редакционно-издательским советом университета

в качестве электронного учебно-методического пособия

2

(накопительное значение событий). Это - исходные данные для построения диаграммы.

5.Построение диаграммы. Кумулятивный показатель (в процентах) показывает относительную значимость каждого показателя

6.Интерпретация диаграммы.

Диаграмма Парето полезна при анализе категориальных данных. Она легко строится и является эффективным инструментом для проникновения в сущность проблем организации. Целесообразно при этом воспользоваться разными классификациями и составить несколько диаграмм Парето. Суть проблемы можно уловить, наблюдая явление с разных точек зрения, поэтому важно опробовать различные пути классификации данных, пока не выявятся немногочисленные существенно важные факторы, что и служит целью анализа Парето.

Более глубокий анализ может быть проведен с помощью диаграмм Парето других типов. Например, если потери от простоев могут быть представлены в денежном выражении, это также стоит показать на вертикальных осях диаграммы Парето. Однако общая схема построения подобных диаграмм во всех случаях примерно одинакова.

Проведем анализ влияния различных факторов на надежность. Готовность, в отличие от безотказности, определяется не только

частотой возникновения отказов, но и длительностью обусловленных ими простоев. В табл. 1.1 представлены данные по частоте отказов определенного вида, а в табл. 1.2 приведены данные по общему времени простоя, связанного

4

Для повышения готовности нужно выявить виды отказов, характеризуемые наибольшей суммарной (общей) продолжительностью обусловленных ими простоев, с тем, чтобы уделить первоочередное внимание устранению причин именно этих отказов. Для этого используют диаграмму Парето по длительности простоя из-за отказов различных видов.

Для построения подобной диаграммы можно рекомендовать последовательность действий, аналогичную описанной выше.

1.2.Порядок проведения занятия

1.Проанализировать описание диаграммы Парето.

2.Составить сводную таблицу, где будут отражены показатели, события, относящиеся к каждой характеристике, а также кумулятивная сумма.

3.Построить диаграмму Парето.

4.Провести презентацию полученных решений.

Занятие 2. КОМПЛЕКСНОЕ ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

Цель занятия: определение особенностей комплексного применения методов управление качеством

2.1. Общие сведения Причинно-следственная диаграмма была предложена К. Исикавой в

1943 г. и является одним из семи простых методов менеджмента качества. Диаграмма помогает идентифицировать и наглядно представить причины конкретной проблемы или результата. Идея метода - выявить, а затем последовательно устранять или минимизировать воздействие выявленных причин, что и будет приводить к повышению качества.

Вместе с тем, значение причинно-следственной диаграммы может быть существенно повышено, если ее дополнить матрицами распределения ответственности и планируемых действий. Первая матрица показывает, в какой степени причины конкретной проблемы могут управляться собственником (владельцем) процесса и какие действия необходимо предпринять для уменьшения или исключения проблемы. Вторая матрица служит руководством для заключительных шагов в этой цепочке, определяя необходимые действия и их приемлемые результаты.

5

Матрица распределения ответственности показывает, кто внутри организации имеет отношение к той или иной выявленной причине, а также степень влияния, которое это лицо оказывает на причину для ее устранения или уменьшения влияния. Для составления такой матрицы (табл. 2.1) вначале перечисляют причины, вызывающие проблему (включая подпричины), и кратко их описывают. Затем выявляют владельцев соответствующих процессов и устанавливают степень их влияния на каждую причину. Влияние определяют тремя уровнями: прямое (непосредственное), определенное (некоторое) или слабое.

Матрица планируемых действий составляется после распределения ответственности и определения необходимых мероприятий (табл. 2.2). Она отражает действия, которые необходимо предпринять, ожидаемые результаты, устанавливает лица, которые должны принять участие в работах, по ней можно определить продолжительность работ и необходимые ресурсы.

Таблица 2.1 Матрица распределения ответственности

Эти матрицы, дополняя причинно-следственную диаграмму, помогают наглядно изобразить взаимозависимость и степень участия в решении проблем различных лиц, координировать и согласовывать деятельность по улучшению, определять исполнителей и выявлять действия, для осуществления которых не хватает соответствующих полномочий.

6

схожими в некоторой степени, и располагают их рядом друг с другом. Эта процедура продолжается до тех пор, пока все карточки не будут сгруппированы. Может случиться так, что какая-нибудь из идей не подойдет ни к одной из групп. Иногда приходится переносить карточку из одной группы в другую. В случае соответствия карточки двум различным группам делается ее копия.

3.На этом этапе можно нарушить молчание. Когда все идеи сгруппированы, необходимо выбрать направленность каждой группы. Найдите в каждой группе карточку с идеей, определяющей предназначение всей группы. Расположите ее во главе (сверху) группы. Если такой карточки нет, сделайте ее. Она должна отличаться от других по цвету.

4.Если существует определенное сходство между разными группами, объедините их в более крупные группы.

Команда по улучшению качества производственной компании в результате проведения «мозгового штурма» получила следующий список потенциальных (возможных) показателей деятельности организации:

процент чистоты материала; процент примесей металлов;

затраты на обслуживание оборудования; объем работ в режиме аврала; объем произведенной продукции; аварии на производстве; затраты на материалы; затраты на сверхурочные работы; число отказов насосов; вязкость;

значения индекса воспроизводимости процесса Cpk; безопасность; число дней, прошедших после последнего простоя;

процент переделок или брака; время простоя;

процент календарного времени, в течение которого оборудование исправно функционирует; число записей, относящихся к закону об охране труда;

число возвратов товара потребителем; жалобы потребителей;

8

сверхурочная работа / общее число рабочих часов; затраты на единицу произведенной продукции; использование сырья; выход годной продукции;

затраты на эксплуатацию здания; концентрация вещества в воде; цвет; степень обслуживания оборудования;

время между полными циклами работы; число рабочих часов каждого работника; объем брака; эффективность хозяйственной работы;

процент использования производственных мощностей.

Листок с надписью «Безопасность» определил направленность одной из групп. Остальные ключевые слова, определяющие направленность других групп, появились после формирования всех групп. Были идентифицированы пять ключевых направлений: качество продукции, обслуживание оборудования, производственные затраты, объем, безопасность и производственная обстановка.

Рекомендации.

•Процедура создания диаграммы сродства позволяет членам команды выйти за рамки привычного мышления и преодолеть предубеждения. Эта методика способствует раскрытию скрытых возможностей всех членов команды.

•Используйте маркеры. Если идеи написаны шариковой ручкой, то их будет трудно прочитать на расстоянии.

3.2.Порядок проведения занятия

1.Ознакомиться с правилами построения диаграммы.

2.Определить направленность пяти групп показателей для приведенных показателей.

3.Построить диаграмму сродства.

4.Провести обсуждение индивидуальных решений «в команде».

5.Провести презентацию полученных результатов.

9

Занятие 4. МЕТОДЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ПРОДУКЦИИ, ОРИЕНТИРОВАННОЙ НА ПОТРЕБИТЕЛЯ

Цель занятия: ознакомление с методом проектирования продукции на основе требований потребителя.

4.1. Общие сведения

Развертывание функций качества (QFD, Quality Function Deployment) -

метод разработки новой продукции или процесса, учитывающий установленные и ожидаемые требования потребителей. Его часто называют способом услышать «голос потребителя», т.к. он является структурированным методом для превращения требований потребителей в соответствующие технические требования для каждой стадии разработки и производства продукции. Это метод разработки проекта, нацеленного на удовлетворение потребителя и преобразование требований потребителя в проектные цели и узловые точки обеспечения качества на этапах производства.

Традиционные системы менеджмента качества направлены на сокращение отрицательных показателей качества в продукции. Они показывают, есть ли дефекты или насколько хороши наши услуги. Метод QFD отличается от них тем, что в нем предлагается использовать требования потребителей для максимизации положительных показателей качества, т. е. тех показателей, которые и создают стоимость. В этом случае компания ищет ответы на вопросы о том, насколько ее продукция дружественна по отношению к потребителю и насколько она проста в обращении.

Метод QFD можно применять при разработке продукции, планировании деятельности компании и решении проблем. Этот метод используется в самых разных отраслях: аэрокосмической промышленности, сфере промышленного производства, информационных технологий и программного обеспечения, оборонных отраслях, правительственных учреждениях, здравоохранении и сфере услуг.

Немного истории. Метод QFD разработали С.Мицуно и Й.Акао в Японии в 60-х годах прошлого века. В Америке о нем впервые услышали в 1983 г., когда журнал «Quality Management» опубликовал статью «Применение в Японии методов развертывания функций качества и управления качеством по всей компании», написанную М.Когуре и Й.Акао.

10