тест остаточных знаний Уруков
.pdfМИНОБРНАУКИ РОССИИ
федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования
«Санкт-Петербургский государственный электротехнический университет «ЛЭТИ» им. В. И. Ульянова (Ленина)»
(СПбГЭТУ «ЛЭТИ»)
ОТЧЕТ
по практической работе
по дисциплине «Системная Инженерия»
Тема: Тест остаточных знаний
Студент гр. 5374 |
|
Уруков С.Д. |
|
Преподаватель |
|
|
Фомин Б. Ф. |
Санкт-Петербург
2020
|
№ |
|
|
Вопрос |
|
|
Варианты ответа |
|
|
Научное объяснение ответа |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1 |
Какая модель управления бизнесом |
|
1. Модель устойчивого развития |
|
В «нулевые годы» проекты комплексного |
|||||
|
|
|
создавалась и наиболее широко |
|
|
|
|
реинжиниринга бизнеса привели к |
|||
|
|
|
применялась в 2000-2010 годы? |
|
|
|
|
широкому внедрению информационных |
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
систем и технологий (ERP, CAD /CAE |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
/CAM /CAPP, PDM, PLM, SEM) и |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
формированию спроса на системную |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
аналитику. Стирались отчетливые грани |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
между глобальным и оперативным |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
планированием, внедрялись |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
прототипирование и моделирование. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Бизнес переходил с функциональной на |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
процессную организацию и |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
целеориентированное процессное |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
управление. Решающую роль стали играть |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
НТП-тренды, мировые технологические |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
коридоры, инвестиционно-инновационные |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
циклы, устойчивое развитие, менеджмент |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
знания, менеджмент рисков. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
2 |
Какая модель управления бизнесом |
|
1. MRPII/ERP |
|
К концу 90-х эти модели уже не |
|||||
|
|
|
создавалась и наиболее широко |
|
|
|
|
оправдывали ожиданий бизнеса. |
|||
|
|
|
применялась с 1990 по 2000 годы? |
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
3 |
Какая модель управления бизнесом |
|
1. Модель функционально-стоимостного |
|
Метод системного исследования функций |
|||||
|
|
|
создавалась и наиболее широко |
|
анализа: качество-полезность-цена. |
|
объекта с целью поиска баланса между |
||||
|
|
|
применялась с 80-го по 90-й годы? |
|
|
|
|
себестоимостью и полезностью. Начало |
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
методу положили наработки советского |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
инженера Ю. М. Соболева (поэлементный |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
экономический анализ, ПЭА) и американца |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Л. Д. Майлса. Термин «функционально- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2 |
|
|
|
|
|
|
|
стоимостной анализ» введён в 1970 году Е. |
|
|
|
А. Грампом. |
|
|
|
Функционально-стоимостной анализ, |
|
|
|
Константин Алтунин, 2018 |
|
|
|
|
4 |
Что наиболее полно и правильно |
2. Недостаточность научного знания о |
Применяемые сегодня методы не способны |
|
определяет сложность системы? |
системе. |
исследовать открытые системы в их |
|
|
|
естественных масштабах и реальной̆ |
|
|
|
сложности на принципах системности. |
|
|
|
|
5 |
Определите место системы в |
1. Объект (явление) реального мира → |
|
|
познавательном процессе |
Система → Модель. |
|
|
|
|
|
6 |
Истинность модели с позиций физика. |
1. Адекватность моделируемой системе. |
Адекватность физической модели |
|
|
|
понимается как «правильное качественное |
|
|
|
описание объекта по выбранным |
|
|
|
характеристикам» |
|
|
|
|
7 |
Истинность модели с позиций инженера. |
2. Содержательная истинность. |
|
|
|
|
|
8 |
Истинность модели с позиций инженера |
2. Содержательная истинность. |
|
|
|
|
|
3
9 |
Главное в менеджменте устойчивого |
1. Утверждение универсальных принципов |
Основанная на этих принципах концепция |
|
развития? |
взаимоотношений человека, общества, |
менеджмента призвана обеспечить |
|
|
природы и бизнеса. |
удовлетворенность потребителей̆и вообще |
|
|
|
всех заинтересованных сторон, |
|
|
|
способствовать переходу от |
|
|
|
информационных технологий к |
|
|
|
управлению знаниями, от постоянного |
|
|
|
улучшения процессов к инновациям. |
|
|
|
|
10 |
Главное в менеджменте непрерывности |
1. Не допускать даже минимальные |
Ключевая задача организационного |
|
бизнеса? |
простои. При возникновении сбоев |
менеджмента - обеспечение непрерывности |
|
|
гарантировать эффективный выход на |
бизнеса. |
|
|
штатный режим работы. |
|
|
|
|
|
11 |
Какова основная задача менеджмента |
1. Превратить знания в «оборотный |
Знание становится главным активом и |
|
знания? |
капитал». |
характерной чертой современных |
|
|
|
организаций. Сервисы, в основу которых |
|
|
|
заложены знания, являются важнейшими |
|
|
|
катализаторами экономических, |
|
|
|
социальных и организационных успехов. |
|
|
|
|
12 |
Главное в модели взаимодействия |
1. Метаязык описания свойств |
Итак, основной принцип МВОС |
|
открытых систем (МВОС)? |
организационных систем. Метастандарт |
(иерерхическая система стандартных |
|
|
организационного проектирования. |
процессов, предоставляющих услуги |
|
|
Иерархическая модель стандартных |
процессам более высокого уровня |
|
|
процессов. |
иерерхии) основополагающим принципом |
|
|
|
построения организационных систем и |
|
|
|
метаязыком описания их свойств. |
|
|
|
http://or-rsv.narod.ru/Articles/Article_24r.htm |
|
|
|
|
4
13 |
Какова главная задача менеджмента |
2. Обеспечить устойчивый успех |
Риск-менеджмент систематически |
|
риска? |
организации, эффективно применяя |
обращается к рискам организации, |
|
|
принципы менеджмента качества. |
охватывает процесс системного управления |
|
|
|
неопределенностью. Организация |
|
|
|
сталкивается с внутренними и внешними |
|
|
|
факторами и воздействиями, |
|
|
|
порождающими неуверенность, в |
|
|
|
результате которой возникает риск по |
|
|
|
отношению к целям. Организация |
|
|
|
управляет риском, предвосхищая и |
|
|
|
осознавая его. |
|
|
|
|
14 |
Какова главная задача менеджмента |
1. Обеспечить необходимый уровень |
Инновационный менеджмент — это |
|
инноваций? |
жизнеспособности и |
изменение (новые комбинации) |
|
|
конкурентоспособности предприятия через |
производственных факторов, |
|
|
управление процессами нововведений. |
мотивированное предпринимательским |
|
|
|
духом, с целью внедрения и использования |
|
|
|
новых видов товаров, новых способов и |
|
|
|
методов производства, новых источников |
|
|
|
сырья, освоения новых рынков, новых |
|
|
|
форм организации производства |
|
|
|
(реорганизация с целью монополизации). |
|
|
|
https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%98%D0% |
|
|
|
BD%D0%BD%D0%BE%D0%B2%D0%B0% |
|
|
|
D1%86%D0%B8%D0%BE%D0%BD%D0% |
|
|
|
BD%D1%8B%D0%B9_%D0%BF%D1%80 |
|
|
|
%D0%BE%D1%86%D0%B5%D1%81%D1 |
|
|
|
%81 |
|
|
|
|
5
15 |
Что наиболее характерно для процессной |
1. Постоянное улучшение цепочек |
При процессной организации бизнеса |
|
|
организации бизнеса? |
создания стоимости. Объединение |
объектом управления выступает |
|
|
|
процессов производства продуктов (услуг), |
определенная деятельность на предприятии |
|
|
|
представляющих ценность для внешних |
– процесс, который можно определить как |
|
|
|
или внутренних потребителей. |
ряд взаимосвязанных видов деятельности, |
|
|
|
|
характеризующихся потреблением |
|
|
|
|
ресурсов (вход процесса) и дающих |
|
|
|
|
определенный результат (выход процесса). |
|
|
|
|
Процессы проходят через все |
|
|
|
|
подразделения, вовлекая все службы |
|
|
|
|
предприятия, и ориентируются на |
|
|
|
|
конечный результат – увеличение |
|
|
|
|
стоимости бизнеса. |
|
|
|
|
Управляя процессами, имеющими свои |
|
|
|
|
цели, можно добиться высокой |
|
|
|
|
эффективной деятельности с помощью |
|
|
|
|
хорошо налаженных горизонтальных |
|
|
|
|
связей в вертикальной структуре |
|
|
|
|
управления предприятием. |
|
|
|
|
|
|
16 |
Процессы проекта, что это? |
1. Процессы, управляющие ресурсами и |
Проект состоит из процессов. Процесс – |
|
|
|
активами, распределяемыми управленцами |
это совокупность действий, приносящая |
|
|
|
предприятия, для безусловного |
результат. Процессы проекта обычно |
|
|
|
выполнения соглашений, заключенных |
выполняются людьми и распадаются на две |
|
|
|
организацией. |
основные группы: |
|
|
|
|
1. |
Процессы управления проектами. |
|
|
|
2. |
Процессы, ориентированные на |
|
|
|
продукт. |
|
|
|
|
В проектах процессы управления |
|
|
|
|
проектами и процессы, ориентированные |
|
|
|
|
на продукт, накладываются и |
|
|
|
|
взаимодействуют. Например, цели проекта |
|
|
|
|
не могут быть определены при отсутствии |
|
|
|
|
понимания того, как создать продукт. |
|
|
|
|
|
|
|
|
6 |
|
|
17 |
Процессы ЖЦ систем |
1. Действуют на любом уровне системной |
Каждый процесс жизненного цикла при |
|||
|
|
иерархии, на любой стадии ЖЦ, в любые |
необходимости может быть начат в любой |
|||
|
|
моменты ЖЦ, без определенного порядка |
момент жизненного цикла, при этом нет |
|||
|
|
следования, в том числе, одновременно с |
определенного порядка в их использовании. |
|||
|
|
любыми другими процессами ЖЦ. |
Любой процесс |
|
может выполняться |
|
|
|
|
одновременно |
с |
любыми |
другими |
|
|
|
процессами жизненного цикла и может |
|||
|
|
|
быть реализован на любом уровне иерархии |
|||
|
|
|
структуры системы. |
|
|
|
|
|
|
http://docs.cntd.ru/document/1200045267 |
|||
|
|
|
|
|||
18 |
Чем характерен менеджмент |
1. Обобщает полезный опыт компаний в |
стандартах ISO 9000:2005 и ISO 9004 |
|||
|
производственных отношений? |
области менеджмента качества. Учитывает |
изложены принципы управления |
|
||
|
|
внешние риски, определяет и |
качествами |
|
|
|
|
|
сертифицирует требования к управлению |
|
|
|
|
|
|
качеством. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
19 |
Охарактеризуйте процессы внешней |
3. Процессы разработки и введения в |
В настоящее время МВОС представляет |
|||
|
среды в МВОС. |
действие международных и национальных |
согласованный набор международных |
|||
|
|
стандартов по системной инженерии. |
стандартов для информационных |
|
||
|
|
|
технологий и функциональных устройств, |
|||
|
|
|
которые специфицируют интерфейсы, |
|||
|
|
|
службы и поддерживающие форматы, |
|||
|
|
|
чтобы обеспечить интероперабельность |
|||
|
|
|
(способность к взаимодействию с другими |
|||
|
|
|
системами) и мобильность приложений, |
|||
|
|
|
данных и персонала. |
|
|
|
|
|
|
http://or-rsv.narod.ru/Articles/Article_24r.htm |
|||
|
|
|
|
|
|
|
7
20 |
Что важно при определении уровня |
2. Логика взаимосвязанных мероприятий, |
В процессном подходе важна |
|
культуры организации и компетенции |
связаных с потреблением ресурсов |
клиентоориентированность. Только этот |
|
процессно-организованного бизнеса? |
поставщика, созданием ценности, выдачей |
пункт выражает направленность на |
|
|
результатов потребителю. |
потребителя. |
|
|
|
https://www.jobgrade.ru/2008/08/18/%D0%B |
|
|
|
F%D1%80%D0%BE%D1%86%D0%B5%D1 |
|
|
|
%81%D1%81%D0%BD%D0%B0%D1%8F- |
|
|
|
%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0 |
|
|
|
%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86 |
|
|
|
%D0%B8%D1%8F-%D0%B8- |
|
|
|
%D0%BA%D0%BE%D1%80%D0%BF%D0 |
|
|
|
%BE%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B8 |
|
|
|
%D0%B2/ |
|
|
|
|
21 |
Чем характерна практика координации |
1. Стандартизацией квалификации. |
Ситуационные факторы: сложная, |
|
через стандартизацию, осуществляемая в |
|
стабильная внешняя среда; |
|
организационной структуре |
|
нерегламентированная, не усложненная |
|
профессиональной бюрократией? |
|
техническая система; модная. В нашей |
|
|
|
книге мы не раз приводили примеры того, |
|
|
|
что организация может быть |
|
|
|
бюрократической и в отсутствии |
|
|
|
централизации. Деятельность таких |
|
|
|
организаций стабильна, поэтому для них |
|
|
|
характерно «предопределенное, или |
|
|
|
прогнозируемое, а в конечном итоге, |
|
|
|
стандартизированное» поведение (см. |
|
|
|
определение бюрократии в гл. 2). В то же |
|
|
|
время эта деятельность отличается |
|
|
|
сложностью и, следовательно, должна |
|
|
|
контролироваться непосредственно |
|
|
|
выполняющими ее операторами. Поэтому |
|
|
|
организация обращается к |
|
|
|
|
|
|
8 |
|
|
|
|
координационному механизму, который |
|
|
|
предусматривает одновременно |
|
|
|
стандартизацию и децентрализацию – а |
|
|
|
именно, к стандартизации знаний и |
|
|
|
навыков (квалификации). Так образуется |
|
|
|
структурная конфигурация, которую |
|
|
|
иногда называют профессиональной |
|
|
|
бюрократией, характерная для |
|
|
|
университетов, больниц общего профиля, |
|
|
|
учебных заведений, государственных |
|
|
|
аудиторских фирм, социальных служб и |
|
|
|
ремесленных фирм. Все они в |
|
|
|
производстве стандартных товаров или |
|
|
|
услуг опираются на квалификацию и |
|
|
|
знания профессионалов. |
|
|
|
|
22 |
Что характеризует техническую |
3. Осуществляет институциональный |
Проводит аналитику всех видов и |
|
структуру конфигурационной модели Г. |
дизайн процесса. Проводит прямое |
назначений. Обеспечивает готовность |
|
Минцберга? |
управление процессом. |
средней линии и операционного ядра путем |
|
|
|
создания и введения в обращение |
|
|
|
нормативных документов (положений, |
|
|
|
постановлений, регламентов, стандартов, |
|
|
|
методик, правил принятия и согласования |
|
|
|
решений, правил аудита и контроля), |
|
|
|
организующих деятельность этих |
|
|
|
элементов в рамках конфигурационной |
|
|
|
модели. Руководство стандартизацией в |
|
|
|
сфере производства услуг. |
|
|
|
|
9
23 |
Что характеризует операционное ядро |
2 Преобразует затраты в продукты/услуги. |
|
|
конфигурационной модели Минцберга? |
Руководит стандартизацией по |
|
|
|
продуктам/услугам, территориям, рынкам. |
|
|
|
|
|
24 |
Что характерно для проектной |
1. Согласованное взаимодействие |
Суть проектной организации в том, что |
|
организации бизнеса? |
проектов, имеющих: нежесткую структуру; |
деятельность компании разделяется на |
|
|
интеллектуально емкие предметные |
проекты. Каждый проект, по сути, |
|
|
области; высокие риски; |
становится автономным участком со |
|
|
индивидуализацию «под клиента»; высокие |
своими ресурсами, исполнителями, |
|
|
требования к качеству изделий и к |
бюджетом и руководителями. Обычно |
|
|
квалификации исполнителей. |
проект предполагает законченную цепь |
|
|
|
процессов от разработки товара до |
|
|
|
поставки его заказчику. |
|
|
|
https://www.prostoy.ru/856.html |
|
|
|
|
25 |
Что характеризует |
1. Полное распорядительство. |
Функционально структурированное |
|
функциональную организацию бизнеса |
Системообразующие вертикальные связи, |
предприятие не стимулирует |
|
характеризуют |
задающие отношения подчинения. |
заинтересованности всех работающих в |
|
|
|
конечном результате, так как их интересы |
|
|
|
не выходят за рамки своего подразделения. |
|
|
|
Руководитель подразделения и рабочие |
|
|
|
несут ответственность только за |
|
|
|
выполнение своих задач |
|
|
|
Сугубо "вертикальная" структура |
|
|
|
предприятия порождает конфликты между |
|
|
|
подразделениями и отдельными |
|
|
|
исполнителями работ. |
|
|
|
|
10