43. Общая характеристика специальных функций менеджмента

В наиболее общем виде функция менеджмента представляет собой обособленный однородный вид управленческой деятельности, направленной на достижение целей функционирования организации.

Система функций менеджмента – это комплекс взаимосвязанных во времени и пространстве видов деятельности, осуществляемых субъектом управления при воздействии на тот или иной объект. Большинство исследователей подразделяют функции менеджмента на общие и специальные. При этом под общими функциями менеджмента понимают функции, образующие управленческий цикл и отражающие специфику управленческого труда вне зависимости от характера и специфики деятельности организации. К ним относят планирование, организацию, мотивацию и контроль.

К основным функциям менеджмента относится весь комплекс управленческих работ, который подлежит неукоснительному выполнению в процессе реализации конкретной функции управления в определенной последовательности. Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответствии с ГОСТ 24525.0-80 к ним относятся прогнозирование и планирование; организационная деятельность; мотивация; координация и регулирование; контроль, учет, анализ (7).

Специальные (конкретные) функции менеджмента как более обособленные, самостоятельные области профессиональной деятельности применительно к новым условиям хозяйствования занимают ключевые позиции. Именно на основе анализа специальных функций формируют структуру управления, осуществляют подбор и расстановку кадров, разрабатывают коммуникационные системы, делопроизводство. Основной предпосылкой возникновения специальных функций управления является функциональное разделение управленческого труда.

Специальные функции менеджмента позволят четко определить, что, кому и когда делать. Их выполнение в комплексе составляет процесс управления организацией (предприятием). Специальные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).

К специальным функциям менеджмента относятся функции, определяющиеся спецификой деятельности управляемого объекта. Например, для управления промышленным предприятием характерны такие функции, как маркетинг, управление основным и вспомогательным производством, оперативное управление, управление технической и технологической подготовкой производства, управление персоналом, инновациями, финансами.

Общие и специальные функции менеджмента неразрывным образом связаны между собой и в своей совокупности образуют содержание управленческой деятельности, дифференцированной по различным признакам. Чтобы выполнить одну из специальных функций, необходимо осуществить весь комплекс общих функций в части, ее касающейся (например, маркетинговая деятельность предполагает маркетинговое планирование, организацию отдела маркетинга, мотивацию его сотрудников и маркетинговый контроль) (рис. 13.1).

Рисунок 13.1. Система общих и специальных функций менеджмента

44. Организационно-правовые формы различных коммерческих и некоммерческих организаций, их объедине­ний (ассоциации, союзы, финансово-промышленные и иные хозяйственные группы). Новые формы функциони­рования и развития организаций как объектов управления.

Цель, для которой создается предприятие, во многом определяет выбор его организационно-правовой формы.

Если предприятие первично ставит во главу угла выполнение определенных функций, не связанных с получением прибыли, то такие предприятия относятся к некоммерческим. Коммерческие предприятия ориентированы на получение прибыли и ее распределение.

В соответствии с гражданским кодексом РБ коммерческие организации могут создаваться в форме:хозяйственных товариществ, хозяйственных обществ, производственных кооперативов, унитарных предприятий.

Хозяйственными товариществами и обществами признаются коммерческие организации с разделенным на доли (вклады) учредителей (участников) уставным фондом. Имущество, созданное за счет вкладов учредителей (участников), а также произведенное и приобретенное хозяйственным товариществом или обществом в процессе его деятельности, принадлежит ему на праве собственности.могут создаваться в форме полного товарищества и коммандитного товарищества. Полным признается товарищество, участники которого (полные товарищи) в соответствии с заключенным между ними договором занимаются предпринимательской деятельностью от имени товарищества и солидарно друг с другом несут субсидиарную ответственность своим имуществом по обязательствам товарищества.Коммандитным товариществом признается товарищество, в котором с полными товарищами имеется один или несколько участников (вкладчиков, коммандитов), которые несут риск убытков, связанных с деятельностью товарищества, в пределах сумм внесенных ими вкладов и не принимают участия в осуществлении товариществом предпринимательской деятельности.Хозяйственные общества могут создаваться в форме акционерного общества, общества с ограниченной ответственностью или общества с дополнительной ответственностью.

В обществе с ограниченной ответственностью каждый его участник несет ответственность по обязательствам общества (только в пределах своего вклада).

В обществе с дополнительной ответственностью его участники несут субсидарную (дополнительную) имущественную ответственность согласно учредительных документов (Устава). При банкротстве одного из участников его ответственность по обязательствам общества распределяется между остальными участниками. Вклад в общество его учредителями может быть внесен деньгами, ценными бумагами, оборудованием и т.д.

Акционерное общество в отличие от ООО и ОДО, создается при необходимости привлечения капитала значительно большего размера, чем имеется. Акционерное общество является коммерческой организацией, уставной капитал которого разделен на определенное число акций. Участники акционерного общества не отвечают по его обязательствам, но несут риск убытков в пределах стоимости принадлежащих им вкладов (акций).

Уставной фонд АО формируется за счет продажи акций.

Акция – ценная бумага, подтверждающая вклад ее владельца в уставной фонд. Они могут быть привилегированными и обыкновенными (в зависимости от представленных ее владельцу прав).

Владельцы привилегированных акций имеют право на получение дивидендов в размере заранее оговоренного процента независимо от результативности деятельности АО, а также первоочередное право на получение имущества в случае ликвидации АО. Но при этом, они, как правило, не могут участвовать в управлении АО.Обыкновенные акции позволяют их владельцам участвовать в общем собрании акционеров с правом голоса, получать дивиденды и часть имущества при ликвидации АО.Все владельцы акций имеют право продавать свои акции на вторичном рынке ценных бумаг без чьего либо согласия.АО может быть открытым и закрытым, что должно быть отражено в уставе. В АО открытого типа (ОАО)- число акционеров не ограничивается, акции могут поступать в свободную продажу на рынке ценных бумаг.В АО закрытого типа (ЗАО) – акции распространяются только среди участников. Открытая подписка на акции также не проводится.Все эти вопросы регулируются учредительным договором и уставом общества.

Устав акционерного общества содержит наименование общества, его характеристику (открытое или закрытое), информацию о количестве, стоимости, типах акций, правах акционеров, уставном фонде, организации управления деятельностью общества, порядке проведения собрания акционеров и т.д.

Уставной капитал акционерного общества может быть увеличен на основании решения собрания акционеров путем увеличения номинальной стоимости акций или (и) путем выпуска дополнительных акций.

АО имеет право выпускать облигации, но их владелец может требовать право их погашения в установленный срок.

Производственный кооператив – добровольное объединение граждан для совместной производственной или другой хозяйственной деятельности, основанное на их личном трудовом участии и объединением имущественных взносов.

Унитарным предприятием – признается коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней имущество.Имущество унитарного предприятия является неделимым и не может быть распределено по паям, в том числе и между работниками предприятия. Имущество находится в государственной или частной собственности физического или юридического лица.В соответствии с гражданским кодексом РБ функционируют республиканские и коммунальные унитарные предприятия (РУП и КУП). Имущество РУП находится в собственности РБ и принадлежит такому предприятию на праве хозяйственного ведения или оперативного управления. Имущество КУП находится в собственности местных органов власти и принадлежит такому предприятию на праве хозяйственного ведения.

Мезоэкономические системы представляют собой все более усложняющиеся объединения акционерных обществ и банков. Можно отметить следующие их формы. ОАО, Холдинг-компания, Траст-компания

Холдинг-компания (или «держательская компания») — организация, применяющая свой капитал для приобретения контрольных пакетов нескольких акционерных обществ в целях управления ими. Такое объединение напоминает систему участия, но оно сложнее по структуре. Холдинг-компании создаются для проведения единой политики и осуществления единого контроля общих интересов больших ком­паний в масштабе одной или нескольких отраслей.

Траст-компания Коммерческие банки создают особую мезоси-стему — траст-компанию. По трасту (дове­ренности) своих вкладчиков эта компания проводит операции с ценными бумагами и имуществом физических и юридических лиц. В одних случаях клиенты банка поручают использовать их денежные средства (помещенные на депозитный счет) для покуп­ки ценных бумаг. В других — они доверяют траст-компании свои ценные бумаги, с тем чтобы осуществлять с ними необходимые операции, включая участие в собраниях акционеров, и оставляют за собой только право получать дивиденды.

Еще более высокий уровень централизации капитала и реаль­ного обобществления экономики достигается вследствие процес­са интеграции (объединения в целое каких-либо частей) в мезоэкономике.

Вершиной образования мезоинтеграции является формирова­ние финансово-промышленных групп. Финансово-промышленная группа (ФПГ) — это совокупность юридических лиц, которые действуют как основное и дочерние общества или объединяют свое имущество на базе системы участия. Договор о создании ФПГ призван:

а) обеспечивать технологическую или экономическую интеграцию;

б) осуществлять инвестиционные и иные проекты;

в) повышать конкурентоспособность и расширять рынки сбы­та товаров и услуг;

г) поднимать эффективность производства;

д) создавать новые рабочие места.

ФПГ отличает то, что в них представлены — в сложном соче­тании — отраслевое разделение труда и межотраслевая коопера­ция труда и производства. Сюда обычно входят промышленные предприятия, финансово-кредитные учреждения, торговые орга­низации, научно-исследовательские организации и конструктор­ские бюро.

ФПГ обладают рядом преимуществ экономического характера.

Во-первых, они неизмеримо лучше, чем предприятия микро­экономики, используют преимущества крупного производства в ускорении научно-технического прогресса и повышении эффек­тивности производства.

Во-вторых, ФПГ обладают большей устойчивостью в рыноч­ной экономике. В частности, это достигается благодаря объеди­нению предприятий разных отраслей (уменьшение прибыльнос­ти на одних из них может уравновешиваться ее ростом на других).

В-третьих, ФПГ упрочивают экономические связи во всем наци­ональном хозяйстве. Получая от государства заказы на производ­ство нужной для страны продукции, крупные ОАО и финансово-промышленные группы привлекают к их выполнению множество мелких и средних предприятий. Отдельные фирмы превращают массу частных предпринимателей в своих производственных и торговых сотрудников. Это достигается через франчайзинг — предоставление предприятиям мелкого бизнеса лицензии (разре­шения) на производство товаров и услуг под фирменным знаком головной корпорации (примером служит известный во многих странах «Макдоналдс»).

Мировой опыт убедительно показывает, что мезосистемы, в особенности ФПГ, — самая мощная экономическая сила, которая влияет на состояние национального хозяйства и его роль в миро­вой экономике. Например, в США лицо промышленности опре­деляют 300—400 крупнейших корпораций и ФПГ, выпускающих около половины индустриальной продукции. В Японии государ­ство активно содействовало образованию и развитию ФПГ, что помогло ей быстро занять второе место в мире по объему про­мышленного производства.

Образование и развитие ФПГ происходят не стихийно. Они полностью контролируются и направляются финансовой олигар­хией. Финансовая олигархия — это небольшая группа крупней­ших владельцев торгово-промышленного и банковского капита­ла. Своего огромного могущества эта группа добивается не столько посредством рыночной конкуренции и научно-техниче­ского прогресса, сколько благодаря сильнодействующим финан­совым способам обогащения. К ним относятся известные нам ме­тоды: система участия, захват контрольного пакета корпораций, контроль рынка ссудного капитала, спекуляция на фондовой бир­же и т.п.

Дополнительные источники обогащения финансовые олигар­хи находят по следующим каналам: получение государственных заказов (приобретают выгодный и устойчивый рынок), субсидий (пособий) из государственного бюджета, налоговых льгот, нажи­ва на государственных займах.

В России в 1990-х гг. не сложилась олигархия как единая груп­па крупнейшего капитала, оказывающая сильное влияние на раз­витие национальной экономики. Однако имеются крупные соб­ственники финансового и производственного капитала. Они образуют большие хозяйственные объединения, а также влияют на многие средства массовой информации.

Итак, мы ознакомились с мезоэкономикой, которая представ­ляет промежуточное звено, соединяющее микроэкономику с мак­роэкономикой. Роль и значение этого звена в развитии националь­ного хозяйства будут выявлены и в последующих главах.

Кооперативные фирмы (союзы) существуют в ос­новном среди потребителей, мелких товаропроизводи­телей, фермеров (крестьян-единоличников) и т. п. для осуществления коммерческой деятельности. Их основ-•ная цель — устранение внешних посредников в товарооб­менных операциях. Наиболее крупные кооперативные со­юзы существуют в Германии, Италии, Канаде, Австралии, Дании, Швеции. В годы Советской власти широкое разви­тие получило кооперативное движение в нашей стране, Оно охватывало в основном сельское население в области потребительской кооперации. Кооперативные организации, наряду с собственно снабженческо-сбытовой и торговой деятельностью, создали разветвленную сеть предприятий пищевой промышленности — в основном в форме райпи-щекомбинатов. Это практически освободило государствен­ные органы от решения задач обеспечения сельского населения продовольствием и товарами народного потребле­ния, торговым и бытовым обслуживанием.

46. Организационная структура (англ. organizational structure) - совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач (Генри Минцберг, "Структура в кулаке"). По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органограммы - графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Иерархический тип структур управления - Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии): принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии; принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач; вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций; принцип квалификационного отбора, в соотвествии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).

Линейная организационная структура Основы составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д. ). Преимущества линейной структуры: четкая система взаимных связей функций и подразделений; четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; ясно выраженная ответственность; быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих. Недостатки линейной структуры: отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими; тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные; тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности; большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; перегрузка управленцев верхнего уровня; повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Линейно - штабная организационная структура Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной Достоинства линейно - штабной структуры: более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления. Недостатки линейно - штабной структуры: недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; тенденции к чрезмерной централизации управления; аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Дивизионная структура управления Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью ), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества дивизионной структуры: она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями; обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной; при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства; более тесная связь производства с потребителями. Недостатки дивизионной структуры: большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более; разобщенность штабных структур отделений от штабов компании; основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ; дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Бригадная (кросс - функциональная) структура управления Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются: автономная работа рабочих групп (бригад); самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры: сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления; гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; работа в группах создает условия для самосовершенствования; возможность применения эффективных методов планирования и управления; сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры: усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры); сложность в координации работ отдельных бригад; высокая квалификация и ответственность персонала; высокие требования к коммуникациям.

Проектная структура управления Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта. Преимущества структуры управления по проектам: высокая гибкость; сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами. Недостатки структуры управления по проектам: очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании; дробление ресурсов между проектами; сложность взаимодействия большого числа проектов в компании; усложнение процесса развития организации как единого целого.

Матричная (программно - целевая) структура управления Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Пример матричной программно - целевой структуры управления (фирма "Тойота") приведен на Рис. 6. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме "Тойота", но и на многих других фирмах по всему миру.

Преимущества матричной структуры: лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос; более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов; более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников; относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков; улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы; любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы; сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур: трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам; высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения; частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ; возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

47. Основные методы управления, их классификация. Взаимосвязь функций управления, процессов принятия и осуществления управленческих решений. Методы выполнения функций управления. Методы и этапы процесса принятия и осуществления управленческого решения. Методы решения слабо структурированных и сильно структурированных проблем. Построение дерева целей.

Управленческое решение - это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в субъекте управления.Методы - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.Декомпозиция - Представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов;Диагностика - Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь, используется при ограниченных ресурсах;Экспертные оценки - Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются;Метод Делфи - Экспертам, которые не знают друг друга даются допросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласие, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности;Метод неспециалиста - Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях;Линейное программирование;Имитационное моделирование;Метод теории вероятности;Метод Теории игр - Задачи решаются 8 условиях полной неопределенности;Метод аналогий - Поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели, управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований.

Методы управления подразделяются на следующие группы:Организационно-правовые методы определяют основные границы работы: направление деятельности фирмы, ее организационно-правовую форму, условия функционирования, структуру организации, а также регламентируют права и ответственности персонала и многое другое.,Административные методы управления предполагают, что вся деятельность организации основывается на жестком подчинении работников и на их беспрекословном выполнении указаний, зачастую основанном на принуждении. Данная группа методов применяется, если велик вес традиций, в соответствии с которыми может быть принято только однозначное решение, если слишком узок выбор возможных альтернатив или если подавляется инициатива подчиненных. Отличительной чертой данного метода является поощрение исполнительности, а не инициативности. Как следствие, эффективность этой группы методов значительно ограничивается, т.к. не учитывает и не использует всех возможностей организации.Экономические методы основаны на материальной заинтересованности работников и позволяют активизировать их деятельность. Данная группа методов в совокупности с административными может привести к высоким результатам. Это связано с тем, что наряду с дисциплинированностью и ответственностью за принимаемыми решения на предприятии стимулируется инициативность работником, и, как следствии, повышается эффективность организации. В результате предприятие получает дополнительную прибыль за счет снижения издержек, из которой выплачиваются премии участникам работ или всем сотрудникам. Для большей заинтересованности работников денежные выплаты привязывают к прибыли или достигнутым результатам.Социально-экономические методы являются более эффективными, чем административные и экономические, что может быть связано с тем, что материальное вознаграждение удовлетворяет основные потребности работника и у него возникают потребности более высокого порядка. Кроме того, применение данной группы методов может не оказывать весомого влияния на творческих личностей, занятых интеллектуальным трудом. Они были сформулированы в 20-е годы 20 в.Социально-психологические методы подразделяются на 2 вида воздействия:создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе и уважительных отношений между руководителем и подчиненными;предоставление возможности развития и реализации личных способностей работников, что в результате приведет к повышению удовлетворенности и, как следствие, эффективности работы сотрудников и предприятия в целом.

Решение - выбор альтернативы. Организационное решение - выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные (два полюса

Три подхода к принятию решений: интуитивный (внутреннее озарение; свойственен для руководителей высшего звена), основанный на суждениях (выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом – здравым смыслом; дешевый и быстрый способ, но подходит лишь для повторяющихся ситуаций и смещает решения руководителя в сторону уже знакомых ему направлений) и рациональный (обосновывается с помощью объективного аналитического процесса и не зависит от прошлого опыта).

Этапы рационального решения проблем:

1. Диагностика проблемы. Существуют два способа понимания проблемы: 1). Проблема - ситуация, когда поставленные цели не достигнуты; 2). Проблема - потенциальная возможность.2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений. 3. Определение альтернатив. 4. Оценка альтернатив. 5. Выбор альтернативы. 6.Реализация. 7.Обратная связь. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Решения бывают разных типов. а) Запрограммированное решение представляет собой действие менеджера в конкретной ситуации по заранее проработанному сценарию. б) Незапрограммированпые решения — это решения, принятые без программы.в) Компромиссы в решениях — это особая форма свя­зей контрагентов, которая обеспечивает согласование про­тиворечивых интересов путем взаимных уступок сторон.т} Интуитивные решения — это те, которые являют­ся результатом управленческого опыта и подсознательных предпочтений менеджера. д) Решения на базе суждений основываются на срав­нении рассматриваемой ситуации с подобными, которые встречались ранее, в разработке мер по аналогии. е) Аналитические решения опираются на исследова­ние конкретной ситуации.

Этапы процесса принятия решения

Можно выделить 8 этапов процесса аналитического решения: диагностика, границы и критерии, варианты, срав­нение альтернатив, выбор, внедрение, обратная связь, ана­лиз постфактум. Последний этап представляет собой осно-зу для нового цикла осуществления управленческого ре­шения (

1) Диагностика Принятие решения аналитическим методом начинает­ся с установления и диагностирования проблемы. Под про­блемой обычно понимается то, что не достигнуто по ка­ким-либо причинам (например, недоборы в налогах и сбо­рах; 2) Границы и критерии Для решения любой проблемы в организации имеется ограниченный (лимитированный) набор средств (ресурсов). Поэтому важно установить такие ограничения и критерии, учет которых оказался бы окупаемым при решении кон­кретной проблемы. 3) Варианты Наряду с предложенным способом решения конкрет­ной проблемы, важно рассмотреть (изыскать) альтернатив­ные варианты. Это важно для нахождения оптимального пути решения.. 4) Сравнение альтернатив Практика показывает, что эффективность менеджмен­та выше там, где генерирование альтернативных решений разделено с оценкой этих идей. 5) Выбор Наиболее ответственным этапом является выбор вари­анта решения проблемы. Именно здесь в наибольшей сте­пени проявляется квалификация руководителя.6) Внедрение Внедрение управленческого решения является состав­ным элементом процесса решения, поскольку оно требует продолжения интеллектуальных усилий по передаче идей исполнителям.7) Обратная связь Поскольку процесс принятия и осуществления анали­тического решения протяжен во времени, необходимо по­лучение информации о протекании этого процесса и вне­сение в него определенных корректив. 8) Анализ постфактум Всякая выполненная в соответствии с решением рабо­та должна быть оценена в комплексе (системный подход) с тем, чтобы проанализировать успехи и недостатки, обна­ружить резервы в качестве решения и качестве исполне­ния.

Факторы принятия решений Характерная для региональной организации сложная конфигурация внешних и внутренних межличностных от­ношений обусловливает зависимость принимаемых реше­ний от множества объективных и субъективных факто­ров. К числу наиболее существенных из них относятся следующие:1) степень определенности среды;2) информационная обеспеченность;3) взаимозависимость решений;4) отрицательные последствия решений;5) поведенческие ограничения;6) субъективные оценки управляющего.

Управление использует различные мето­ды осуществления принятых решений. К числу основных из них относятся следующие.1) прогнозирование;2) дерево решений;3) моделирование. 1)Прогнозирование Этот метод заключается составлении картины вероят­ного состояния объекта решения в определенный момент. времени. 2) Дерево решений Одним из специфических вариантов составления про­гноза реализации управленческого решения является по­строение «дерева решений», то есть установление после­довательности вытекающих одного из другого решения для получения искомой итоговой картины состояния объекта. Построение такого «дерева» предполагает составление раз­личных по срокам прогнозов последовательного развития событий. Это представляет собой определенную сложность, однако установление характерных причинно-следственных зависимостей между различными этапами решений облег­чает задачу.Посредством «дерева решений» составляются прогно-•зы и устанавливается последовательность принятия реше­ний по наиболее крупным синтетическим процессам функ­ционирования регионального хозяйства. К таким относят­ся развитие общеэкономической ситуации в регионе на длительную перспективу, динамика конкуренции в сфере производства, движение трудовых ресурсов, основные на­правления развития малого предпринимательства н др.

3) Моделирование Изображение объекта, идеи, процесса или системы в отвлеченной форме называют моделированием. Оно удоб­но для того, чтобы организаторы и исполнители решения имели целостное представление об объекте и могли пра­вильно расставить силы и средства при реализации зада­чи.

а) «теория игр» — это моделирование оценки воздей­ствия на внешнюю среду принятого решения. С его помо­щью можно, например, смоделировать реакцию муници­палитетов на решение регионального законодательного собрания о снижении ставок региональных налогов для фирм, создающих филиалы в малых населенных пунктах. Также можно промоделировать реакцию различных групп населения на введение в регионе дифференцированного по времени суток (в часы «пик» и в остальное время) тари­фа на электрическую энергию и т. д.;

б) «модель теории очередей» — она используется для определения оптимального числа каналов обслуживания;

ее сущность заключается в уравновешивании расходов на дополнительные каналы обслуживания (например, коли­чество источников информации об экономической деятель­ности муниципалитетов и производственных фирм) и эф­фекта от их функционирования;

в) «модель управления запасами» — она может, к при­меру, описывать время размещения заказов региональной администрации на определенные количества товаров для бюджетных организаций (предприятий, учреждений и др.) и их количество на имеющихся складах; г) «модель линейного программирования».

48. Сущность принятия решения

Менеджмент, можно рассматривать и представлять как процессы принятия решений и как процессы, содержащие действия

Решение – это выбор альтернативы. Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу и необходимым действиям. Лица, наделенные правом принимать решения или организовывать их реализацию, называются субъектами решения. Ими могут быть физические лица или представители юридических лиц (мэр, директор, главный экономист). Исполнители решения называются объектами решения. Каждое профессиональное решение должно включать 6 составляющих:

• субъекта (инициатора) решения: руководителя, специалиста, отдел, компанию;

• объекта (исполнителя) решения: подчиненного, специалиста, отдел, компанию;

• предмет решения;

• цель разработки решения;

• причины разработки и инструментарий реализации решения;

• персонал или население, для которых разрабатывается или реализуется управленческое решение.

Решение есть форма воздействия на реально протекающий в организации процесс с целью совершения конкретного действия или бездействия (что тоже есть действие).

Управленческое решение – это форма реагирования на какое-либо изменение (состоявшееся, желательное или нежелательное и пр.) через совершение конкретного действия и взятия на себя принимающим решение ответственности за последствия, связанные с таким действием.

Задача принятия решений – определение наилучшего способа (варианта) действий для достижения поставленных целей. Цель – это идеальное представление желаемого состояния объекта управления или результата деятельности. Когда фактическое состояние не соответствует желаемому, то возникает проблема. Иными словами, проблема – это состояние, когда функционирование системы не обеспечивает достижения поставленных целей, или не обеспечит в будущем, или требуется изменение целей деятельности организации. Совокупность факторов и условий, вызывающих появление той или иной проблемы, называется ситуацией. А рассмотрение проблемы с учетом воздействующих на нее ситуационных факторов позволяет описать проблемную ситуацию (4, стр. 42-43). Анализируя вызвавшие ее факторы, необходимо установить, являются ли они внутренними или внешними по отношению к организации. Сущность принятия решения – это выработка действий по разрешению проблемы.

Виды решений

В организациях принимается большое количество самых разнообразных решений. Поэтому возникает необходимость классификации управленческих решений.

Таблица 14.2 Классификация управленческих решений

Рррhhhhhhhh

Критерий	Классы решений
Степень структурированности проблем	Слабоструктурированные (незапрограммированные); высокоструктурированные (запрограммированные)
Основа принятия решения	Интуитивные; основанные на прежнем опыте; основанные на рациональном аналитическом процессе
Содержание решения	Экономические, социальные, организационные, технические, научные и пр.
Степень охвата объекта управления	Общие; частные; локальные
Количество целей	Одноцелевые, многоцелевые
Характер цели принятия решения	Стратегические, тактические, оперативные
Количество лиц, принимающих решения	Индивидуальные, групповые, коллективные

Факторы, влияющие на процесс принятия решений

На процесс принятия решений влияют следующие группы факторов:

1. Личностные оценки руководителя – они предполагают субъективное ранжирование важности, качества, оценки проблемы.

2. Среда принятия решения – она определяет степень риска при принятии решений.

3. Информационные ограничения – иногда необходима дополнительная информация, но она дорога или недоступна. Стоимость информации включает время на ее сбор и обработку, использование услуг специалистов, консультантов и др. Всегда надо сравнивать выгоды от информации и расходы на ее получение.

В настоящее время хорошую информационную поддержку при принятии решения может обеспечить технология мультимедиа. Это система сбора, обработки, выдачи требуемой информации в удобной для пользователя форме (это сетевые высокоскоростные компьютерные информационные технологии), главная из которых – Интернет. В США система мультимедиа в 1998г. использовалась по следующим направлениям: 12% - документация и деловая информация; 17% - коммуникации, 5% - моделирование; 14% - образование; 24% - развлечения; 5% - реклама; 4% - производство; 7% - создание эффектов; 12% - остальное. Основные формы информации в мультимедиа – сенсорика изображения, анимация, видео, аудио, графика, таблицы, текст.

4. Поведенческие ограничения – это межличностные отношения, внутриорганизационные коммуникации. Принятие решения является искусством нахождения эффективного компромисса.

Проблемы определения эффективности управленческих решений

Результативность управленческого решения – это степень достижения поставленной цели (это эффект, результат решения). Результативность можно оценить по достигнутой цели, полученному результату или упущенной выгоде.

Эффективность управленческого решения – это соотношение полученного результата к затратам на его получение, или к цене решения. Эффективность управленческого решения многогранна, она может проявляться сразу в нескольких областях, поэтому говорят о следующих видах эффективности управленческих решений:

• организационная эффективность – это результат достижения организационных целей за счет меньших усилий, меньшего числа работников или меньшего времени.

• экономическая эффективность – это соотношение прибыли, полученной за счет реализации конкретного управленческого решения, и затрат на его подготовку и реализацию;

• социальная эффективность – рассматривается как результат достижения социальных целей организации (улучшение социально-психологического климата в коллективе, совершенствование мотивации, социально ответственного развития организации);

• технологическая эффективность – это результат достижения отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства, позволяющий повысить качество и конкурентоспособность продукции (услуг) организации.

Система оценки эффективности управленческих решений предполагает использование количественных и качественных показателей:

• количественные: рост объема производства; расширение доли на рынке; прибыль;

• качественные: рентабельность, производительность труда, показатели использования оборотных средств, производственных фондов, персонала и пр.