3869

21

Деловая игра «ВСТУПЛЕНИЕ В ДОЛЖНОСТЬ» Цели игры:

1)изучить процедуру вхождения в должность руководителя;

2)выявить различные точки зрения на проблему вхождения в долж-

ность;

3)оценить готовность занять должность руководителя;

4)потренироваться в деловом общении, ведении дискуссий, принятии решения;

5)обучиться моделированию процесса вхождения в должность;

6)отработать типовые процедуры знакомства руководителя с коллективом, принятия и реализации решений в новых условиях, подготовить план работы в первый день.

Появление в трудовом коллективе нового руководителя – всегда значительное событие как для него самого, так и для подчиненных. Даже если вступающий в должность не назначен, а избран коллективом или прошел по конкурсу, ему предстоит заслужить или закрепить свой авторитет и доверие сотрудников. Придется адаптироваться в сложившемся коллективе, система отношений, установки и стиль работы которого уже сформировались. Поэтому возможны значительные осложнения, противоречия, конфликты, иногда заканчивающиеся отторжением нового руководителя.

С наибольшими сложностями сталкиваются при вступлении в должность молодые, начинающие руководители. Как правило, они еще не умеют работать с людьми, видеть разницу между личными контактами и деловым общением, иногда склонны к самолюбованию, администрированию и в результате теряют контакт с коллективом. Другая крайность выражается в стремлении избежать активных действий. Но необходимо учесть, что первое впечатление, сложившееся о человеке, оказывается наиболее сильным и сохраняется достаточно долго. Новый руководитель должен помнить, что состав и последовательность его действий определяются не только разработанной им стратегией работы коллектива, но и особенностями межличностных отношений.

22

ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ При проведении игры в качестве исходной информации используются:

характеристика (описание проблемной ситуации) и задания участникам. Игра включает в себя несколько этапов: постановку задачи; разработку

программы действий; выступления лидеров групп; дискуссию; подведение итогов анализа игры; составление отчета.

При постановке задачи преподаватель обосновывает актуальность ситуации, разъясняет цель игры, распределяет роли. Для этого из участвующих в игре выбирают трех лидеров, каждый из которых получает индивидуальное задание, формирует по своему усмотрению рабочую группу, выбирая из общего числа участников 3–5 чел.

Первая группа получает задание продумать представление в новом коллективе, вторая – подготовить план работы на первый день, третья – найти решение предлагаемых ситуаций.

Остальные участники делятся на три группы экспертов, одна из которых будет оценивать представление в новом коллективе, вторая – план работы, третья – принятые решения.

Эксперты получают копии заданий и необходимую информацию о состоянии дел в трудовом коллективе на момент вступления в должность нового руководителя. Создавая программу действий, группы обдумывают задание, составляют план его реализации, отрабатывают основные этапы и т. п.

Выступления лидеров команд происходят следующим образом. За стол садятся три участника со своими помощниками.

Лидер группы № 1 произносит вступительную речь перед «коллективом», отвечает на вопросы. Затем лидер группы № 2 знакомит всех с подготовленным планом работы на первый день, аргументируя целесообразность и последовательность этапов. Лидер группы № 3 рассказывает, с какими ситуациями он столкнулся в первый день и какие принял решения.

В процессе разбора ситуации помощники могут дополнять их, исправлять некоторые положения, отвечать на вопросы, если затрудняется сам выступающий. В дискуссии участвуют все.

Представители экспертных групп дают оценки по пятибалльной системе каждому участнику игры и его помощникам, аргументируя свои решения. Затем проводится общее обсуждение проблемы вступления в должность нового руководителя, высказываются и записываются предложения.

Подведя итоги игры, ведущий оценивает работу участников игры и экспертных групп, анализируя ход рассмотрения проблемы, содержание высказываемых предложений, поведение и активность слушателей, обращает внимание на правильные решения и типичные ошибки, формулирует основ-

23

ные практические выводы с учетом возможных предложений, направленных на улучшение решения. Затем составляется отчет.

Состав игровых групп:

три группы по 3–5 чел., каждая со своим лидером;

три группы экспертов по 3–5 чел. Регламент игры:

постановка ведущим задачи, распределение ролей (лидеры, участники групп, эксперты) – 10 мин;

подготовка групп к выполнению задания (эксперты в это же время получают копии заданий и информацию о состоянии дел в трудовом коллективе) – 20-30 мин:

– группа № 1 – к представлению в новом коллективе;

– группа № 2 – созданию плана работы на первый день;

– группа № 3 – поиску решения проблемы;

разработка программы действий – 25–30 мин;

выступления лидеров команд (по 10 мин каждый) – 30– 35 мин;

дискуссия, выставление оценок экспертами – 25–30 мин;

подведение итогов анализа проблемы – 15–20 мин;

оценка и подбор экспертами наилучших идей – 15–20 мин;

принятие коллективного решения, составление отчета – 15– 20 мин;

итого – 3 ч 30 мин.

ОБЩИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ИГРОКАМ Тематика для каждой команды определяется в зависимости от практи-

ческой заинтересованности участников и рекомендации преподавателя. Докладчикам (претендентам на должность) следует использовать инте-

ресные формы выступления (до 10 мин), применять наглядные пособия. Регламент выступлений и дискуссий должен строго соблюдаться. Если

материал новый, а форма его подачи оригинальна, можно продлить выступление, если доклад и выступления неинтересны – прервать их.

Анализирующие игру так ставят вопросы докладчикам, чтобы возникала активная дискуссия. Эксперты дают точные и объективные оценки докладов и деятельности команд.

Докладчик, получивший за свой доклад наибольшее число баллов, становится претендентом номер один.

ВЕДУЩИЕ ИГРЫ Игрой управляет преподаватель. В ходе игры он может использовать дополнительные роли: оппонента, инициатора дискуссии, эксперта.

24

Рекомендуемая литература по изучению темы дисциплины из списка: 1, 2, 3, 4.

Форма контроля практической работы №3 – проверка заданий прак-

тической работы, деловая игра.

Форма контроля раздела II – контрольная работа.

Раздел 3. Технологии и связующие процессы менеджмента

6 ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

Цель практического занятия – познакомиться с примерами практической реализации связующих процессов в менеджменте; научиться применять теоретические знания для анализа деятельности в организациях, давать оценку происходящим событиям, аргументировать и отстаивать собственное мнение в вопросах управленческой деятельности.

Контрольные вопросы

1.Понятие и сущность управленческих решений.

2.Виды управленческих решений

3.Процесс принятия и реализации управленческих решений

4.Методы принятия управленческого решения

5.Модели принятия управленческого решения.

Практические задания

Задание №1. Проранжируйте следующие качества руководителя, необходимые для принятия управленческого решения, и прокомментируйте свой выбор:

-умение выделить основные причины проблемы;

-смелость отклонить стандартные методы решения проблемы и искать новые, оригинальные;

-видеть дальше непосредственно данного (предлагать решения за рамками поставленной задачи);

-предложить новый вариант реорганизации элементов для иного функционирования;

-переключить действие объекта для нового его употребления;

-предвидеть несколько различных вариантов и выбрать наиболее эффективные;

-переключаться с одной зрительной модели на другую, заложенную в том же образе;

25

- иметь чутье к наличию проблемы там, где кажется, что все уже реше-

но;

- предвидеть последствия предлагаемых решений.

Задание №1. На рисунке 1 приведен пример распределения рабочего времени руководителя фирмы при 60-80 часовой рабочей неделе. Какие вы можете дать рекомендации по увеличению эффективности использования рабочего времени данного руководителя?

Незапланированные

10% встречи - 10%

Запланированные заседания, встречи - 59%

Рисунок 1 – Использование рабочего времени

Задание №2. В таблице 20 «План дня» напротив каждого задания проставлено приблизительное время, необходимое для его выполнения, просуммируйте временные промежутки и определите ориентировочное общее время.

Таблица 20 – План дня

Составить окончательный вид плана дня методом АВС. Принимаем во внимание, что анализ методом АВС основывается на трех закономерностях:

важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15% от все-го количества задач и дел, которыми занят менеджер. Собственная значимость этих задач (в смысле достижения цели) составляет 65%. Решаются в первую очередь;

26

важные задачи (категория В) составляют 20% от всего объема, и их значимость составляет 20%. Решаются во вторую очередь;

менее важные дела (категория С) составляют, напротив, 65% от общего числа задач, и на их долю приходится 15% значимости в достижении целей фирмы. Решаются последними.

В заключении, при разработке плана стоит проверить общую потребность во времени и постараться его сократить для каждого задания до необходимой величины. Также стоит рассмотреть каждую задачу с точки зрения

ееперепоручения и рационализации.

Вконечном виде план дня в нашем примере будет представлен в табли-

це 21.

Таблица 21 – Окончательный вид плана дня

списка: 1, 2, 3, 4.

Форма контроля практической работы №6 – проверка заданий прак-

тической работы.

7 ЛИДЕРСТВО И ЭФФЕКТИВНОСТЬ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Цель практического занятия – познакомиться с примерами практической реализацией лидерских стилей, типов власти, взаимоотношения руководителей и подчиненных, управления персоналом, других аспектов менеджмента.

Контрольные вопросы

1)понятие влияния, власти, подчинения власти;

2)формальная и реальная власти;

3)чем определяется уровень власти, которой обладает человек?

4)власть над подчиненными и власти подчиненных;

5)понятие баланса власти;

27

6)основы (типология) власти;

7)понятия руководителя, руководства, лидерства;

8)характеристика основных подходов к лидерству;

9)понятия стилей управления, руководства, соподчинения;

10)характеристика стилей руководства различных моделей и теорий лидерства.

Практические задания

Задание №1. Расставьте нижеперечисленные источники власти в порядке наибольшей значимости для Вашей организации:

-обладание информацией;

-деловые связи и знакомства;

-принуждение;

-личный пример;

-высокий профессионализм;

-справедливое вознаграждение;

-традиции и обычаи, принятые в организации.

Задание №2. Из перечисленного списка определите полномочия, которые, на Ваш взгляд, может делегировать руководитель среднего звена руководителям низшего звена, а которые нет:

-функции поощрения и наказания сотрудников;

-рутинную работу;

-решения по рискованным проектам;

-распределение обязанностей сотрудников;

-срочные дела;

-стратегические решения;

-распределение ресурсов;

-оперативные задачи;

-составление оперативных планов;

-вопросы координации работы со смежным подразделением;

-контроль работы своего подразделения (самоконтроль);

-контроль работы смежного подразделения;

-прием на работу новых сотрудников;

-принятие решения об увольнении сотрудников;

-ознакомление гостей с организацией;

-изложение на общем собрании программы работы на будущий год;

-участие в совещании по обмену опытом.

Задание №3. Обоснуйте, в каких случаях коллективное решение целесообразно, а в каких нет:

-решения о поощрении сотрудников;

-решения по рискованным проектам;

-распределение обязанностей сотрудников;

-формирование миссии организации;

-определение новых проектных тем, нового продукта;

-поиск выхода из критической ситуации;

28

-решения по реструктуризации фирмы;

-решения о приеме на работу нового сотрудника;

-решения об увольнении сотрудника;

-решения о выдаче ответственного задания.

Задание №4. Обоснуйте, какой из трех стилей управления (авторитарный, демократический, либеральный) больше всего подходит для следующих организаций:

-совет директоров акционерного общества;

-творческое объединение программистов;

-команда спасателей;

-рекламное агентство;

-лесозаготовительная бригада;

-научное подразделение.

Рекомендуемая литература по изучению темы дисциплины из списка: 1, 2, 3, 4.

Форма контроля практической работы №3 – проверка заданий прак-

тической работы.

8 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. КОНФЛИКТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

Цель практического занятия – усвоить основные идеи и методы управления группами и конфликтами в организации; научиться выявлять причин- но-следственные связи между симптомами и причинами проблемных ситуаций, подбирать соответствующие методы менеджмента для устранения конфликтных ситуаций.

Контрольные вопросы

1)группа, виды групп;

2)какой тип групп является объектом изучения в менеджменте?

3)понятия формальных и неформальных групп;

4)причины вступления людей в неформальные группы;

5)характеристики неформальных организаций;

6)понятие «команда», ее сходство и отличие от понятия группы;

7)синергетический эффект;

8)проблемы наличия в организации неформальных групп;

9)отношение классического и современного менеджмента к существованию неформальных групп в организации;

10)пути эффективного управления неформальными группами;

11)конфликт, его типы;

12)отношения классического и современного менеджмента к конфликтам в организации;

13)функциональные и дисфункциональные последствия конфликтов;

14)причины конфликтов;

29

15)этапы процесса конфликта;

16)структурные методы разрешения конфликтов;

17)межличностные стили разрешения конфликтов;

18)основные стратегии управления конфликтами.

Практические задания

Задание №1. Определите, какие стратегии для уменьшения или сдерживания конфликтов были использованы менеджерами в ситуациях, перечисленных в трех кейс-стади. Как бы поступили Вы? Какие конфликты, подобные данным, имели место в Вашей практике, как они были разрешены?

Кейс - стади 1 – «Семинары Ольги и Алексея».

Два сотрудника фирмы, занимающейся распространением программного обеспечения, Ольга и Алексей решили провести семинары, каждый по своему направлению деятельности, в один и тот же день. И ей, и ему для этого необходимы одни и те же ресурсы - демонстрационное помещение и компьютеры. Единственным приемлемым решением в этом случае представляется решение перенести один из семинаров на другой день. Но ни Ольга, ни Алексей не уступают друг другу и между ними произошел конфликт. Менеджер фирмы пригласила их к себе в кабинет и выслушала аргументы обеих сторон. В итоге она решила перенести семинар Ольги на другой день, поскольку это, по ее мнению, принесет всем меньше неудобств и большую пользу для организации.

Кейс - стади 2 – «Два рабочих».

Два рабочих строительной организации, работающие неполный рабочий день, не ладят между собой. Их грубые взаимоотношения начинают влиять на моральный климат всего коллектива. Начальник участка неоднократно делал им замечания, однако ничего не помогало. Тогда он решил, что с него достаточно, вызвал к себе обоих работников и объявил, что собирается так составить графики их работы, чтобы их рабочие часы по возможности меньше пересекались. Также предупредил при этом, что дальнейшие ссоры между рабочими приведут к принятию серьезных дисциплинарных мер.

Кейс - стади 3 – «Общая задача».

Два программиста получили новую задачу по исследованию информационной службы организации. Однако вскоре их работа стала прерываться конфликтами. Каждый из них был достаточно опытным и обладал хорошими знаниями, но имел разную «школу» и, соответственно, разные подходы к способам решения задачи. Об этих трудностях стало известно начальнику отдела, он пригласил программистов к себе с целью попытаться разобраться с этой проблемой и выяснить возможность найти какой-нибудь компромисс.

Рекомендуемая литература по изучению темы дисциплины из списка: 1, 2, 3, 4.

Форма контроля практической работы №8 – проверка заданий прак-

тической работы.

30