3809

21

Чтобы организационная структура организации положительно влияла на эффективность ее функционирования и развития, она должна отвечать следующим условиям:

—соответствовать целям организации и специфике ее функционирования и развития во внешней среде;

—элементы организационной культуры не должны противоречить друг другу или носить чисто декларативный характер;

—содержание организационной культуры должно динамично развиваться

всоответствии с новыми требованиями ее внешней и внутренней среды. Рассмотрим ключевые подходы к формированию организационной куль-

туры любой организации. В целом этот процесс имеет две определяющие, его составляющие: социализацию и индивидуализацию.

Социализация — это формирование организационной культуры организации сверху за счет воспитания персонала руководителями и формирования или навязывания последним требуемых им установок, ценностей, мнений и др.

Индивидуализация — активные действия персонала по созданию приемлемой для него организационной культуры.

Механизм социализации включает следующие формальные коммуникационные элементы: кодексы трудового поведения, корпоративные мероприятия, прямые обращения руководителей к персоналу и т.д.

Всвою очередь, механизм индивидуализации строится в основном на неформальных коммуникациях: рассказы ветеранов об истории организации, публичное поощрение заслуженных работников, групповые действия персонала в защиту своих интересов и др.

Взависимости от способов формирования организационной культуры можно выделить четыре ее основных варианта (табл. 1).

Таблица 1 Основные варианты организационной культуры в зависимости от способов

ее формирования

Только активная корпоративная культура позволяет сформировать убеждения, закрепить формы поведения, необходимые для поддержки изменений.

Считают, что корпоративная культура складывается из следующих шести

22

составляющих: .

философии, определяющей смысл существования организации и ее отношения к сотрудникам и клиентам;

доминирующих ценностей, на которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования либо к средствам достижения этих целей;

норм, разделяемых сотрудниками и устанавливающих принципы взаимоотношений в организации;

правил, по которым ведется «игра» в организации;

климата, существующего в организации и влияющего на атмосферу в ней

и на то, как ее члены взаимодействуют со сторонними лицами; ,

поведенческих ритуалов, состоящих в проведении в организации определенных церемоний, в использовании тех или иных выражений, знаков и

т.п.

Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий, которые передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Как характеристика организации корпоративная культура выполняет четыре основные функции:

1)является выражением индивидуальности организации;

2)служит носителем корпоративного здравого смысла, который чаще всего проявляется в привычках,

3)способствует формированию коллективной преданности организации (лояльности или патриотизма работников);

4)служит психологическим гарантом стабильности социальной системы

организации.

Указанные функции корпоративной культуры двойственны: с одной стороны, они позволяют организациям выжить в бурном водовороте современного бизнеса, с другой — консерватизм может привести к гибели при существенном изменении внешних условий.

4.2. Практическая часть

Задание На основе лекционного материала, литературных источников раскрыть

содержание темы и следующих ее разделов.

23

1.Корпоративная культура: понятие, функции, составные части.

2.Проявление корпоративной культуры в организации.

3.Виды корпоративной культуры, их содержание.

4.Базовые ценности корпоративной культуры, цели и правила делового общения.

5.Организационная культура как фактор социального развития.

6.Социально-психологический климат в коллективе как фактор внутренней социальной среды организации.

7.Обучение персонала как фактор повышения качества трудовой жизни работников.

8.Сущность и значение социальной защиты работников организации.

Эссе на тему «Корпорация как моральный агент».

Библиографический список к теме 4

1.Лекционный материал

2.Захаров Н.Л., Кузнецов А.Л. Управление социальным развитием организации: Учебник. М.: Инфра-М, 2012.

3.Лапыгин. Ю.Н. Теория менеджмента [Текст] : учеб. пособие / Ю. Н. Ла-

пыгин. - М., 2011. – 407 с.

4.Казначевская Г.Б. Менеджмент [Текст] : учебник / Г. Б. Казначевская. -

Ростов н/Д., 2011. – 320 с.

Тема 5. Процесс развития корпоративной и организационной культуры

Цель занятия: раскрыть составные части, проявление, виды корпоративной культуры, ее базовые ценности и развитие организационной культурой.

5.1.Теоретическая часть

Корпоративная культура, как особая составляющая КСО, имеющая в своей основе символы, ценности, базовые предположения, имеет и особый процесс развития. Высшее руководство организации может управлять организационной культурой двумя способами. Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Второй способ управления предполагает развитие корпоративной культуры с

24

нижних уровней организации. В этом случае большое внимание уделяют деталям реальной жизни в организации.

Очевидно, что управление организационной культурой является непростым делом. Заявленные ценностные ориентации должны стать неотъемлемой частью внутренней жизни руководителя высшего звена и передаваться на нижние уровни организации во всех деталях.

Для повышения эффективности управления культурой в организации необходимо:

обращать особое внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые аспекты организационного окружения;

понимать значимость организационных символов (название компании, логотип, лозунги);

прислушиваться к историям, рассказываемым в организации, анализируя, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации;

периодически вводить организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры;

понимание менеджером того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передавать их вниз по уровням организа-

ции.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации.

Корпоративная социальная ответственность невозможна без развития организационной культуры, так как осознание работниками своих обязательств перед обществом, воспитание моральных качеств и других морально-этических норм создает ощущение ответственности перед другими людьми. В этой связи необходимо изучить развивающую модель организационного поведения.

Модель основана на сравнительном анализе семи переменных корпоративной культуры, среди которых:

обязательства организации по отношению к работнику;

оценка выполнения работы;

планирование карьеры;

система контроля;

принятие решений;

уровень ответственности;

интерес к человеку.

Обязательства организации по отношению к работникам. Увольнения применяются только в безвыходном положении. Если в Японии чаще исполь-

25

зуется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный наем, предоставляя индивиду свободу выбора. На практике большинство американских рабочих и служащих строят карьеру, редко меняя место работы.

Оценка выполнения работы. Организации всех трех типов проводят оценку, используя как количественные, так и качественные измерители. Так, в «чисто» американской фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей.

Планирование карьеры. Количество функций, выполняемых в процессе продвижения по службе, значительно отличает японского и американского менеджеров. «Третий» путь предлагает разнообразить карьеру менеджера выполнением трех-пяти функций (умеренная специализация).

Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организация. Однако каждая из них осуществляет его по-своему. Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для идеальной модели предлагается японский подход, когда контроль осуществляется с применением неформальных и менее структурированных механизмов. Одним из наиболее эффективных механизмов контроля является организационная культура.

Принятие решений. Предпочтение отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы.

Уровень ответственности. Модель Оучи предлагает американской фирме ввести индивидуальную ответственность при групповом методе принятия решений. В данном случае предполагается, что две разные культурные ценности (групповое решение и индивидуальная ответственность) должны ужиться друг с другом. Как правило, это осуществляется за счет применения механизма участия в управлении, который предусматривает сохранение за менеджером последнего слова при принятии решений. Американская индивидуальность при этом не страдает.

Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, Оучи предлагает рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично американский подход — видеть в индивиде только работника— ограничивает возможности управления человеком в организации.

26

5.2.Практическая часть

Задание На основе лекционного материала, литературных источников раскрыть

содержание темы и следующих ее вопросов.

1.Управление организационной культурой организации.

2.Развивающая модель организационного поведения.

3.Организационная культура как фактор повышения качества трудовой жизни.

4.Социальная акция и социальный маркетинг: сущность, значение.

5.Спонсорство и филантропия в жизни современной преуспевающей компании.

6.Корпоративная социальная ответственность в современной России: проблемы и перспективы развития.

Эссе на тему «Корпоративный имидж, корпоративная репутация: сущность, значение».

Библиографический список к теме 5

1.Лекционный курс

2.Симхович В.А. Корпоративная социальная ответственность. Философ- ско-управленческие аспекты современного бизнеса - Минск: Дикта,

2011. - 200 с.

3.Благов Ю.Е. Корпоративная социальная ответственность: эволюция концепции. Учебное пособие. - СПб.: Высшая школа менеджмента СПбГУ. 2010.– 272 с.

Тема 6. Взаимодействие корпораций с властью и обществом

Цель занятия: изучить взаимоотношения бизнеса с институтами государства и обосновать выбор стратегий взаимодействия корпораций с местным сообществом на основе разработки социальных программ.

6.1. Теоретическая часть

Государство выступает в качестве гаранта свободы предпринимательской деятельности, оно призвано защищать права собственников и права потребителей, рыночную конкуренцию, играет исключительно важную роль в формиро-

27

вании внешней среды, способной обеспечить увеличение конкурентоспособности всей национальной экономики.

Одной из важнейших задач государства является обеспечение благоприятных условий функционирования и развития основных сфер жизнедеятельности общества, в том числе создание и поддержание экономической или произ- водственно-хозяйственной инфраструктуры, т.е. таких базовых отраслей, как энергетика, металлургическая и топливно-энергетическая отрасли промышленности, сельское хозяйство, транспорт, связь, телекоммуникации и т.д.

Государство оказывает существенное влияние на возможности национальных фирм эффективно конкурировать на мировом рынке. Важность этого фактора станет особенно очевидной, если учесть, что конкурентные позиции страны на мировом рынке складываются в соответствии со способностями национальных фирм эффективно конкурировать с иностранными фирмами. Одним из направлений активной поддержки государством конкурентоспособности национальных корпораций является всяческое поощрение их ориентации на экспорт.

Непосредственное вмешательство государства значительно сильнее в предприятиях, имеющих статус естественных монополий и выполняющих функции общественной службы, чем в предприятиях конкурентного сектора. Несмотря на претензии на самостоятельность и независимость от государства, а также определенное сопротивление государственному регулированию экономики, корпорации также не могут обойтись без государственной поддержки и той или иной степени государственного регулирования.

Государство формирует нормативно-правовую, законодательную базу, а также организационно-экономическую среду деятельности предприятий, что обеспечивает повышение эффективности их работы и дает возможность соединять интересы корпораций, общества и государства. Оно формирует и защищает «правила игры» между субъектами рыночных отношений. В целом государственное регулирование экономики призвано обеспечить благоприятную среду для формирования и устойчивого развития современного предпринимательства.

Вкачестве составных элементов оно включает:

1)систему правового обеспечения предпринимательской деятельности;

2)создание и поддержание в надлежащем состоянии инфраструктуры национальной экономической системы;

3)научно-технологическое обеспечение;

4)кадровое обеспечение;

5)стимулирование предпринимательской деятельности и связанной с ней

28

экономической ответственности государственной службы за эффективность государственного регулирования и т.д.

В процессе государственного регулирования бизнеса можно выделить три основных направления:

регулирование деятельности корпораций в целях обеспечения эффективности экономики. Так, упомянем, в частности, антитрестовское законодательство, в основе которого лежат акт Шермана, принятый еще в 1890 г., и акт Клэйтона (1914 г.), целью которых является предотвращение монополизации и соглашений между фирмами о ценах на свою продукцию, которые устанавливались бы ими, независимо от рынка;

регулирование отношений бизнеса и потребителей. Государство определяет ответственность бизнеса в целях зашиты интересов потребителей и следит за четким выполнением законов, защищающих эти интересы;

регулирование действий бизнеса в отношении окружающей среды при помощи таких государственных органов, как, например агентство по охране и защите окружающей среды.

Особо необходимо выделить моральные аспекты отношений между корпорациями и государствами «третьего мира». Во-первых, вложения корпораций в экономику стран «третьего мира» и привнесение ими собственных технических умений не столько способствуют самостоятельному развитию экономики этих стран, сколько ставят их в зависимость от иностранных инвестиций и иностранных компаний. Во-вторых, резко снижается возможность формирования собственной технической интеллигенции в этих государствах, собственного бизнеса и квалифицированных работников. Часто возникает ситуация, когда экономика всей страны «третьего мира» зависит от крупной иностранной корпорации. В-третьих, это проблема справедливой оплаты труда вследствие стремления корпораций платить в странах «третьего мира» за выполнение той же самой работы, что и в собственной стране, гораздо меньшую заработную плату. В-четвертых, это проблема стремления корпораций размещать в развивающихся странах вредные производства, загрязняющие окружающую среду, и потенциально опасные производства, а также уделять гораздо меньше, чем в собственных странах, внимания обеспечению безопасности работников и охране их здоровья. Законы других стран не жестко их регламентируют.

Американский ученый Эдмонд Бурк предлагает рассматривать три возможных стратегии. Первая - построить отношения доверия в местном сообществе. Вторая - отталкиваться от потребностей местного сообщества и пытаться на них

29

реагировать. Третья - разработать программы, которые отвечают потребностям компании и местного сообщества.

Суть первой стратегии заключается в том, что компания открывает и постоянно пополняет своеобразный трастовый счет в местном сообществе. Цель стратегии заключается в том, чтобы, выстраивая отношения с ключевыми игроками на местном уровне, создать своеобразный резерв доверия местного сообщества. Компания пополняет свой трастовый счет и при необходимости использует его в кризисных ситуациях. В этой модели важно признание психологического контракта между компанией и местным сообществом.

Суть второй стратегии состоит в необходимости проявления реакции со стороны компании на те или иные проблемы, возникающие в местном сообществе. Некоторые из них возникают «благодаря» решениям на федеральном уровне, другие проблемы могут быть связаны с деятельностью бизнес-компаний. Например, сокращение объемов производства ведет к возникновению проблемы лишних рабочих рук.

Суть третьей стратегии заключается в программной деятельности компании для создания отношения доверия со стороны местного сообщества. Следовательно, учитывая устоявшуюся мировую практику при формировании политики укрепления взаимоотношений с местным сообществом следует действовать поэтапно:

1)анализ потребностей;

2)разработка стратегии;

3)разработка проектов.

Факторы, оказывающие влияние на формирование региональной социальной стратегии российских бизнес-структур.

1.Размер компании. От крупной компании всегда ожидают больше. Но и уровень договоренностей с властью и гарантий от власти выше.

2.Отраслевая принадлежность. Компании сырьевого сектора более уязвимы в вопросах экологии. Ожидания от этой сферы социальной ответственности и связанные с этим риски достаточно высоки. Часто именно эти компании становятся лидерами в создании инновационных механизмов региональной социальной политики.

3.Социально-экономическое состояние территории. В известной степени, социальная политика компании определяется потребностями региона, в том виде, как они транслируются местной властью или населением. Часто социальная деятельность бизнеса направлена на решение актуальных проблем территорий, совпадающих с запросами самих компаний.

4.Уровень «укорененности» в регионе. Стратегия компании на территории

30

в условиях экспансии нацелена на приобретение (захват) активов. После этого она начинает обеспечивать минимальные или достаточные социальные гарантии для сотрудников, и лишь потом - задумываться об устойчивом развитии в регионе и вкладываться в стратегические проекты в сфере образования, культуры, спорта.

5.Существующие модели отношений с властью в регионе. В условиях зависимости бизнеса от власти его готовность к цивилизованным стандартам более формализованных отношений может наталкиваться на устойчивую неприязнь региональной власти. В этих условиях бизнес вынужден либо соглашаться с существующей моделью отношений, либо пытаться постепенно изменять ситуацию.

6.Степень зрелости руководства компании. Роль личности в истории отношений компании с местной властью велика. Предложить и провести осознанную модернизацию РСП на уровне стратегии, разработать новые принципы и приоритеты под силу сильному лидеру. Риски такого решения всегда велики.

6.2.Практическая часть

Задание На основе лекционного материала, литературных источников раскрыть

содержание темы и следующих ее вопросов:

1.Общество и государство как социальные субъекты, их роль, функции.

2.Отношения между обществом, государством и бизнесом с целью повышения социальной эффективности их взаимодействия.

3.Социальные программы бизнеса и инструменты их реализации на региональном уровне.

4.Выбор стратегии взаимодействия корпораций с местным сообществом.

5.Причины неразвитости малого бизнеса в России.

Эссе на тему «Социально ответственный бизнес как явление в России и мире».

Библиографический список к теме 6

1.Лекционный курс

2.Коротков Э.М. Корпоративная социальная ответственность: учебник для бакалавров / Коротков Э.М., Александрова О.Н., Антонов С.А. и др. – М.:

Юрайт, 2012. – 445 с.