1. Определение трех исходных параметров.

За первый месяц запланировано израсходовать:

С_П.ЗР = 300$ / интервью х 100 интервью = 30 000$.

Израсходовано:

С_Ф.ВР = 15 000$.

На выполненный объем работ запланировано израсходовать:

С_П.ВР = 300$ / интервью х 75 интервью = 22 500$

2. Определение отклонений затрат.

Отклонение по стоимости:

О_С = 22 500$ — 15 000$ = 7 500$.

Отклонение от графика:

О_Г = 22 500$ — 30 000$ = —7 500$

3. Определение относительных процентных отклонений.

О_С = О_С / С_П.ВР x 100% = 7 500$ / 22 500$ X 100% = +33%

О_Г = О_Г / С_П.ВР x 100% = —7 500$ / 30 000$ = -25%

Из полученного следует, что план недовыполнен на 25% при экономии в 33%.

Если так же работать до конца проекта, то ожидаемый расход по окончании составит:

О_РО = С_Ф.ВР / С_П.ВР x (общий бюджет) = 15 000$ / 22 500$ х 300 000$ = 200 000$

Другими словами, если и остальные интервью обойдутся в 200 долл. каждое, то хватит двух третей запланированного бюджета.

Конечно, для таких простых случаев нет смысла проводить анализ заработанной стоимости, но если в проекте намечается 50—100 и больше разных работ, то без него трудно будет оценить, как обстоят дела на данном этапе, определить, идете ли вы по графику и остаетесь ли в рамках бюджета, выявить общие тенденции. Этот анализ поможет своевременно заметить нежелательный крен и принять меры.

Смысл этих переменных

По отклонениям по стоимости и от графика видно, все ли идет по плану. И если отклонения есть, то следует искать при­чины и принимать меры.

Возможные причины отклонения по стоимости.

• Для выполнения задачи требуется работать больше или меньше.

• Производительность отличается от запланированной.

• Фактическая стоимость материалов и труда отличается от запланированной.

• Косвенные организационные расходы больше или меньше, чем планировалось.

Возможные причины отклонения от графика выполнения работ.

• Работы выполняются несвоевременно.

• Фактическая трудоемкость отличается от запланированной.

• Производительность труда участников отличается от запланированной.

Рассмотрим простой пример

Из приведенного ниже примера видно, как анализ заработанной стоимости помогает глубже понять процесс выполнения проекта.

Допустим, компания Асте заказала два сложных корпоративных буклета по 500 и 1000 экземпляров. Будем называть их буклет А и буклет В соответственно. Первые компания Copies "R" Us будет производить по 100 штук в месяц, а вторые — по 250. Производство буклетов А начнется с 1 января, а букле­тов В — с 1 февраля. План производства представлен в табл. Б.2.

Таблица Б.2. План производства буклетов

Работа	Начало	Конец	Продолжительность	Общие затраты (тыс. долл.)
Буклет А	1 января	31 мая	5 месяцев	100
Буклет В	1 февраля	31 мая	4 месяца	100
Итого	.	.	.	200

Сразу видно, что буклет А обойдется в 200 долл. за копию, а буклет В — в 100.

Предположим, сейчас конец марта, проект идет уже три месяца. Его состояние на текущий момент представлено в табл. Б.3.

Таблица Б.3. Состояние проекта на 31 марта

Работа	Начало	Продолжительность	Произведено (штук)	Общие затраты (тыс. долл.)
Буклет А	1 января	3 месяца	150	45
Буклет В	1 февраля	2 месяца	600	30
Итого	.	.	.	75

Видно, что работы идут не по графику, расходы ведутся не по плану, и если ничего не предпринять, то, похоже, так и будет до конца проекта.