2.3. Портфель проектов и программ

Портфель проектов и программ – это совокупность проектов и/или программ, которые группируются с целью повышения эффективности управления и достижения стратегических целей организации. Ключевым для портфельного управления является наличие стратегии и приоритетов стратегических целей.

Управление проектами дает возможность организациям успешно реализовать отобранные инвестиции, тем самым увеличив биз- нес-ценность.

Управление портфелем дает возможность организациям идентифицировать и отобрать те инвестиции, которые максимизируют бизнес-ценность.

Портфель проектов включает группы проектов и программ, которые могут быть не связаны по целям, однако имеют общие ограничения по ресурсам (например, общий пул ресурсов или финансовые ограничения). В организации может существовать одновременно несколько портфелей проектов, управление которыми может осуществляться относительно независимо.

При формировании портфеля необходимо учитывать:

соответствие целей проектов и программ стратегическим целям организации;

сбалансированность портфеля по значимым для организации параметрам;

максимизацию ценности портфеля для организации при существующих ограничениях на ресурсы.

Формирование портфеля проектов и/или программ предполагает определение приоритетов проектов и программ внутри организации и оптимизацию состава проектов в портфеле для обеспечения наилучшего соответствия портфеля стратегическим целям компании.

При формировании портфеля проектов и программ используются методы, позволяющие определять приоритеты проектов с учетом определенных в организации критериев отбора, включая учет соответствия целей проекта стратегическим целям организации и ограниченность бюджета и ресурсов. Процессы мониторинга портфеля проектов включают как мониторинг хода реализации портфеля, так и мониторинг внешней среды. При изменении внешнего или внутреннего окружения портфель проектов может и должен быть пересмотрен.

30

В любой момент времени в портфеле проектов существуют уже выполняемые проекты. Поэтому портфель проектов можно считать постоянным центром ответственности и планировать его деятельность можно в рамках некоторого периода, например года. Структура портфелей проектов может быть и иерархической: портфель разбивается на подпортфели, за которые отвечают подчиненные центры ответственности (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Структурирование портфелей и программ проектов

Портфель проектов в дорожном хозяйстве на территории региона может включать несколько сотен проектов разного масштаба и стоимости реализации. Проекты группируют в программы работ, объединяя их на основе общих целей бизнеса (бизнес-целей), которые программа должна реализовать. Чаще всего программа оценивается по срокам реализации, стоимости и результатам. За программой работ закрепляется центр ответственности.

Программы проектов являются инструментом, с помощью которого организации реализуют свои стратегии, но это им не всегда удается, если их руководство не умеет управлять процессом выбора приоритетных проектов.

Управление портфелем предусматривает выполнение следующих действий:

сбор проектных инициатив;

оценка инициатив;

31

разработка бизнес-планов;

формирование реестра проектов;

приоритизация / оценка;

оптимизация портфеля;

портфельная аналитика;

планирование мощностей;

мониторинг портфеля проектов;

оценка эффективности портфеля.

Можно сделать следующий вывод: управление портфелем позволяет реализовывать правильные проекты, а управление проектами

–правильно реализовывать проекты.

Втабл. 2.1 приведены основные составляющие и отличительные характеристики проектов, программ и портфелей проектов [16].

Таблица 2.1

Особенности проектов, программ и портфелей проектов

Компания или государственная организация, применяющая проектное управление в качестве одного из основных подходов к управлению собственной деятельностью, считается проектно-ориенти- рованной организацией. В этих структурах менеджер проекта имеет полные полномочия для определения приоритетов и для руководства работой лиц, привлеченных для работы в рамках данного проекта. С проектно-ориентированной деятельностью (ПОД) связаны различные вопросы повышения организационно-технологической зрелости компании, в том числе:

корпоративная система управления проектами;

бенчмаркинг / внедрение передового опыта;

бизнес-процессы;

управление изменениями;

модели организационной зрелости;

развитие персонала;

проектный офис;

стандарты и нормативно-регламентная документация;

системы и технологии.

Все методы ПОД должны способствовать совершенствованию управленческих процессов и способов их реализации, применяться компанией в целях повышения конкурентоспособности.

2.4. Структуры проекта

Структура проекта – иерархическая декомпозиция проекта на составные части (элементы, модули), необходимые и достаточные для эффективного осуществления процесса управления проектом в интересах его участников.

Проект – структурированный информационный объект, подчиняющийся логическим суждениям и формальным правилам.

Структурная декомпозиция работ проекта (Work breakdown structure – WBS) является графическим представлением проекта. Это совокупность взаимосвязанных элементов проекта различной степени детализации.

WBS является центральным инструментом определения работ, которые должны выполняться в рамках проекта. Пакет работ может включать: содержание работ, цели работ, предполагаемые результаты, ответственные лица, даты начала, завершения, продолжительность работ, ресурсы, способы измерения и оценки степени выполнения работ. Декомпозиция работ проекта на уровни представлена на рис. 2.7.

33

Структурные модели проектов:

1.Дерево целей и результатов – декомпозиция цели проекта на составные части.

2.Структурная модель по фазам жизненного цикла.

3.Структурная модель организации проекта – декомпозиция организационной и производственной структур.

4.Матрица распределения ответственности и распределения работ по исполнителям.

5.Сетевая модель проекта или иерархическая система сетевых моделей проекта. Строится на основе WBS, дерева целей, структуры организации проекта, матрицы ответственности.

6.Дерево ресурсов – структурная декомпозиция требуемых для выполнения проекта ресурсов.

7.Дерево стоимости проекта – структурная декомпозиция стоимостных показателей, которая строится на основе WBS, дерева ресурсов и данных стоимости элементов проекта.

8.Структурная декомпозиция контрактов по работам проекта.

9.Дерево распределения рисков проекта.

Рис. 2.7. Декомпозиция работ проекта [21]

34