Т.В. Боброва, М.С. Перфильев

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

ИПРОГРАММАМИ

ВТРАНСПОРТНОМ СТРОИТЕЛЬСТВЕ

Часть 1 Управление проектами и программами.

Основные понятия и термины

Омск ♦ 2015

УДК 65.0 (075.8) ББК 65.291.217 Б72

Рецензенты:

начальник отдела Е.С. Веревкина (БУ УДХ Омской области), канд. техн. наук, доц. И.Н. Христолюбов (СибАДИ)

Работа утверждена редакционно-издательским советом ФГБОУ ВПО «СибАДИ» в качестве учебного пособия.

Боброва, Т.В.

Б72 Управление проектами и программами в транспортном строительстве.

Ч. 1. Управление проектами и программами. Основные понятия и термины :

учебное пособие / Т.В. Боброва, М.С.Перфильев. – Омск : СибАДИ, 2015. 84 с.

ISBN 978-5-93204-803-0

Учебное пособие (часть 1) представляет собой собрание современных базовых представлений и понятий по вопросам проектно-ориентированного управления. Служит основой для более глубокого понимания общей методологии проектного управления в строительстве. Термины в пособии структурированы по разделам компетенций, принятых Российской ассоциацией по управлению проектами «СОВНЕТ»: контекстуальному – объектам управления, техническому – процессам управления и поведенческому – субъектам управления. Использованы приемы активизации восприятия материала с помощью структурных схем, рисунков и таблиц.

В конце каждого раздела приведены вопросы для самопроверки. В приложении даны вопросы для подготовки к тестированию по дисциплинам «Управление проектами», «Управление проектами и программами».

Предназначено для студентов всех форм, обучающихся по направлению «Строительство», а также по специальности «Строительство уникальных зданий и сооружений». Может быть полезно практикам, осуществляющим проекты и программы в сфере строительства и эксплуатации объектов транспортной инфраструктуры.

УДК 65.0 (075.8) ББК 65.291.217

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………….... 5

1. БАЗОВЫЕ ПОНЯТИЯ ПРОЕКТНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ……………………………………………………… 8

1.1. Структура основных знаний по «Управлению проектами»………………………………………………………… 8

1.2.Исторические аспекты теории и практики проектного управления………………………………………………………… 11

1.3.Актуальные задачи и перспективы развития методологии управления проектами как профессиональной деятельности…. 15 Вопросы для самопроверки и задания…………………………... 19

2.ОБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ И ЭЛЕМЕНТЫ КОНТЕКСТУАЛЬНОЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ………………….... 21

2.1.Проект: ключевое определение и основные

характеристики……………………………………………………. 21

2.2.Программа: ключевое определение и основные Характеристики…………………………………………………… 29

2.3.Портфель проектов и программ……………………………... 30

2.4.Структуры проекта…………………………………………... 33

2.5. Фазы и жизненный цикл проекта…………………………… 35 Вопросы для самопроверки и задания…………………………... 37

3.ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ. ЭЛЕМЕНТЫ ТЕХНИЧЕСКОЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ………………………………………………. 39

3.1.Проектно-ориентированное управление……………………. 39

3.2.Процессы управления………………………………………... 41

3.3.Управление функциональными областями проекта……….. 44 Вопросы для самопроверки и задания………………………….. 63

4.СУБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ И ЭЛЕМЕНТЫ

ПОВЕДЕНЧЕСКОЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ………………………. 65

4.1.Заинтересованные стороны проекта………………………... 65

4.2.Постоянная (родительская) организация…………………… 67

4.3.Организационная структура проекта……………………….. 68

3

4.4. Общие понятия управления персоналом в проекте………... 72 Вопросы для самопроверки и задания…………………………... 77

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………… 78

Библиографический список………………………………………… 79

ПРИЛОЖЕНИЕ. Темы к тестам. Часть. 1. «Управление проектами и программами. Основные понятия и термины»……... 81

4

ВВЕДЕНИЕ

Управление проектами (УП) как управление изменениями является на сегодняшний день интенсивно развивающейся областью теории управления, результаты исследований в которой находят широкое применение на практике.

Для широкого использования научной дисциплины «Управление проектами» необходимо изучить методологию и основные инструменты такого управления. Это позволит участникам проектов и заинтересованным лицам пользоваться общей терминологией, а значит, легко понимать друг друга и при необходимости работать в единой команде. Это также позволит руководителям предприятий ясно понимать, что следует требовать и ожидать от внедрения управления проектами, а в вузах установить тот минимум навыков и знаний, которыми должны обладать выпускники соответствующих специальностей.

Управление проектами можно рассматривать как научную дис-

циплину, объединяющую специальные и надпрофессиональные зна-

ния и методы [7]. Надпрофессиональные знания позволяют изучать общие закономерности, присущие проектам во всех областях деятельности благодаря методам и средствам, используемым для самых различных проектов. Специальные знания отражают особенности той или иной области деятельности. Применительно к данному учебному пособию это, прежде всего, особенности транспортного строительства как проектно-ориентированной отрасли.

За последние годы опубликовано много работ в области управления проектами научной и практической направленности. В то же время учебно-методической литературы явно недостаточно. Тем более, как во всякой новой развивающейся научной дисциплине, происходит последовательное переосмысление и уточнение принятых терминов и определений. Термины являются азбукой технологии проектного управления. Поэтому в первой части данного учебного пособия представлены базовые понятия и термины проектного управления, которые не только могут служить введением в эту дисциплину для специалистов строительной отрасли, но и дают возможность познакомиться с международными стандартами в этой области.

А. Полковников [12] образно сравнивает терминологический аппарат управления проектами с универсальным языком взаимодействия музыкантов в оркестре, который обеспечивают ноты и партитуры. Именно это изобретение позволяет музыкантам из разных

5

стран, фактически узким специалистам, еще вчера не знавшим друг друга, объединиться и выступить как одна команда.

Без знания терминов, связанных с проектным управлением, значительно затрудняется взаимодействие работников при согласовании совместной деятельности в ходе реализации процессов строительства объектов. Чем больше в проекте участников из различных подразделений организации и даже из разных организаций, тем важнее роль методологии проектного менеджмента как инструмента снижения рисков несогласованности их действий.

Понятие «проект» в разных моделях и стандартах трактуется с разных позиций в основном из-за особенностей перевода. В одном из многочисленных определений управление проектами описывается как комплексная методология, позволяющая, с одной стороны, четко сформулировать цели, а с другой организовать работу и взаимодействие специалистов так, чтобы эти цели были достигнуты по завершении деятельности.

Однако при этом надо понимать, что в реальной жизни всё сложнее: система целей может иметь много уровней, цели могут изменяться со временем, и задача руководителя проекта состоит в том, чтобы осуществлять постоянную интеграцию целей и работ заказчика, заинтересованных сторон, исполнителей. Именно методология управления проектами позволяет структурировать ответственность и полномочия участников и координировать их взаимодействие, а стандартами определяются ключевые точки принятия управленческих решений, документы и управленческие процессы, которые обеспечивают подготовку и принятие этих решений.

До сих пор очень важен с практической точки зрения вопрос стандартизации требований к компетенциям людей, так или иначе вовлекаемых в деятельность по управлению крупными проектами.

Деятельность по стандартизации в сфере Project Management постепенно приобретает отраслевой оттенок. В самых общих словах речь здесь идет о том, что на классические принципы Project Management накладываются особенности жизненного цикла проектного управления в каждой конкретной отрасли, будь то государственное управление, внедрение информационных технологий или строительство.

Стандартизация в последнее время начинает охватывать не только непосредственно проектную деятельность, но и тесно сопряженные с ней методологии, способствующие достижению оптималь-

6

ного результата (управление рисками, управление конфигурацией продукта и другие).

В России «СОВНЕТ» разработал соответствующий стандарт для сертификации российских специалистов «Основы профессиональных знаний и национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами» (НТК 3.0), в котором выделены 55 элементов компетенций по управлению проектами, программами и портфелями проектов по четырем группам компетенций:

Объекты управления и контекстуальная компетентность.

Объекты управления и поведенческая компетентность.

Процессы управления и техническая компетентность.

Базовая компетентность.

Такие разделы выделены и в настоящем пособии. Если обратиться к толковым словарям, «компетенции» это требования к знаниям, навыкам, качествам проектной роли, «компетентность» же – это продемонстрированные (определенные оценкой или фактическими результатами проекта) способности применять собственные знания и навыки для выполнения функций проектной роли.

7

1. БАЗОВЫЕ ПОНЯТИЯ ПРОЕКТНООРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Структура основных знаний по «Управлению проектами»

Структуру научной дисциплины «Управление проектами» представляет системная модель, которая апробирована в теории и практике управления проектами в России. В моделях, приведенных в настоящем разделе, отражены основные положения этой методологии, с тем чтобы в следующих разделах расширить эти понятия и продемонстрировать их применение для реализации проектов и программ в транспортном строительстве.

Управление проектами – использование знаний, навыков, методов, средств и технологий при выполнении проекта с целью достижения или превышения ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания, необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.

Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами. Общее множество возможных процессов управления проектами может быть представлено в виде различных моделей.

Принципиальная модель (рис. 1.1) включает три блока [16]:

1. Объекты управления. В общем случае объектами управления являются комплексы работ, которые необходимо выполнить для достижения поставленной цели и результатов проекта.

Объектами управления могут быть:

системы (социальные, экономические, отраслевые, региональные и др.);

проектно-ориентированные организации (проектно-ориенти- рованная деятельность ПОД);

программы;

проекты;

портфели проектов.

2. Субъекты управления. Субъектами управления являются заинтересованные стороны проекта (программы, портфеля проектов), взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений в процессе его осуществления.

8

Субъекты управления

Основные участники и их проектные команды

Команда проекта (программы, портфеля)

Рис. 1.1. Системная модель управления проектами и программами [16]

9

К субъектам управления относятся:

основные участники и их проектные команды: инвестор, заказчик (владелец), генеральный контрактор, генподрядчик, исполнители, соисполнители, прочие участники;

команда проекта (программы, портфеля): руководитель проекта, функциональные менеджеры проекта, члены команд исполнителей проекта, прочие члены команды проекта.

3. Процессы управления проектом – воздействие субъектов управления на объекты управления посредством применяемых методов и средств, которые определяются:

стадиями процесса управления;

функциональными областями управления;

горизонтами управления.

На рис. 1.2 взаимосвязи объектов, субъектов и процессов управления представлены в виде кибернетической модели.

СУБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯПРОЕКТОМ

Менеджер проекта

Команда проекта

Участники проекта

Организация и контроль

ОБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ

Проекты

Программы

Портфели проектов

Организации

Системы

Рис. 1.2. Управление проектами как кибернетическая система

10

1.2. Исторические аспекты теории и практики проектного управления

Истоки управления проектами уходят в глубь истории. Однако официально признано, что зарождение «Управления проектами» (УП) как самостоятельной дисциплины относится к 30-м гг. прошлого столетия и связывается с разработкой специальных методов координации инжиниринга крупных проектов в авиационной и нефтегазовой промышленности США.

На основе материалов Национальных требований к компетентности специалистов по управлению проектами [17] развитие УП в мире (обозначено курсивом) и в России (прямой шрифт) представлено следующими этапами:

1930 1950-е гг. Разработка и практическое использование методов и средств УП: матричные модели организации руководства сложными проектами, методы и техника сетевого планирования, системный подход к управлению жизненным циклом проекта.

Начало УП в СССР уходит своими корнями в индустриализацию 30-х гг. Развитие теории строительного потока явилось фундаментом современной научной организации и управления строительным производством. Планирование и контроль выполнения проектов

вэтот период базируются на детерминированных линейных моделях Ганта и циклограммах с использованием графоаналитических методов их расчета и оптимизации.

1960-е гг. Развитие методов сетевого планирования (PERT, CPM), новые генерации сетевых моделей (GERT), матричная форма организационной структуры, создание профессиональных организаций УП: в Европе – Международная ассоциация УП (INTERNET), 1965 г.; в Северной Америке – Институт УП (PMI), 1969 г.

В СССР методы УП, основанные на сетевых методах, получили свое развитие и широкое внедрение в различных отраслях народного хозяйства: сетевом моделировании, первых программных средствах для расчета сетевых графиков, в развитии стохастических и альтернативных моделей, учитывающих вероятностную природу различных элементов календарного планирования проектов.

1970-е гг. Развитие системного подхода к управлению проектами, учитывающего «внешнее» окружение проектов и влияние экономических, экологических, общественных и др. факторов. Созданы профессиональные организации УП в Австралии, Азии. В 70-е гг. сформировался своеобразный «Мир управления проектами», объединивший специалистов разных континентов.

11

Развитие и внедрение автоматизированных систем сетевого планирования и управлении (СПУ), первые программные комплексы, содержащие временной и стоимостный анализ и оптимизацию сроков и стоимости работ проектов, эвристические алгоритмы распределения ресурсов, основанные на логическом анализе сложных ситуаций, первые комплексы многопроектного управления, автоматизированные системы управления предприятиями различных отраслей народного хозяйства (АСУП).

1980-е гг. Формирование УП как сферы профессиональной деятельности: развитие методов ресурсного обеспечения проектов, ориентация на заказчика, управление конфигурацией и изменениями в проектах. Появление новых дисциплин в сфере УП: управление качеством, рисками, командное управление проектами. Появление компьютеров четвертого поколения и новых информационных технологий, что обеспечило более эффективное использование методов и средств УП. В США публикуется первая версия коллективной рабо-

ты института PMI – Project Management Body of Knowledge (Свод знаний по УП), в которой определены место, роль и структура методов и средств УП и их вклад в общее управление. УП окончательно сформировалось как самостоятельная междисциплинарная сфера профессиональной деятельности.

Создание интегрированных автоматизированных систем управления (ИАСУ) становится основой технической политики в области автоматизации производства и управления. Основой систем явились интеграции по уровням управления (от АСУ технологических процессов до государственной системы управления), функций управления жизненным циклом создания продукции, обеспечивающей части ИАСУ (включая информационную, техническую, организационную части системы). Накопленные опыт и знания в создании ИАСУ могут быть использованы при разработке современных систем УП.

1990-е гг. Развитие новых направлений и сфер приложения УП. Трансферт знаний и опыта УП в развивающиеся страны. Изучение возможностей и начало использования методов УП в управлении социальными и экономическими проектами. Практическое начало процессов глобализации, унификации и стандартизации в области УП (международные стандарты – ISO 10006-10007, национальные – APM, PMI, AIPM). Использование в УП новых информационных технологий на основе Всемирной компьютерной сети Интернет.

В 1990 г. основана Ассоциация управления проектами «СОВНЕТ» как профессиональная некоммерческая организация, действующая на основе российского законодательства. Создание «СОВНЕТ» явилось началом нового этапа в развитии профессионального

12

управления проектами на основе трансферта мирового опыта и отечественных достижений, развития современных методов и средств, отвечающих условиям России в период реформирования экономики. Разработка и ввод в действие национальной программы подготовки и сертификации специалистов по УП, подготовка специалистов по УП в вузах – следующие вехи на пути развития УП в России.

Как уже отмечалось, УП окончательно сформировалось как самостоятельная междисциплинарная сфера профессиональной деятельности. С исторической точки зрения, конечно, интересно представить взаимодействие данной научной дисциплины со смежными дисциплинами и стандартами в этой области. Руководство «A Guide to the Project Management Body of Knowledge» (иначе – Руководство PMBOK) Института управления проектами приводит диаграмму взаимосвязи общего менеджмента, менеджмента проектов и использования знаний и практики изприкладных областей вследующем виде (рис. 1.3) [22].

Общепринятые знания и практика управления

Рис. 1.3. Взаимоотношения между УП и смежными дисциплинами

В работе [9] выполнен анализ взаимодействия дисциплин УП, общего менеджмента и менеджмента качества в ретроспективном плане (рис. 1.4). Сравнение структуризации системы управления проектом и терминологии, описанной в Руководстве PMBOK (принятой за основу в Национальных требованиях к компетенции специалистов по УП в России [17]), со структуризацией системы управления проектами, описанной в стандарте ИСО 10006 «Управление качеством при управлении проектами» [5], показывает практическую идентичность этих документов.

13

При разработке проектов для производственной сферы деятельности целесообразно строить систему управления проектом в формате стандартов ИСО [5,6]. Использование указанных документов позволит иметь единую нормативную базу и унифицированную терминологию, которые обеспечивают единый профессиональный язык и понимание взаимосвязанных процессов для координации работ в проектах и программах. Однако следует помнить, что УП является новой, постоянно развивающейся научной дисциплиной и, как следствие, содержит области знаний,которые нецелесообразноили невозможностандартизировать.

1.3. Актуальные задачи и перспективы развития методологии управления проектами как профессиональной деятельности

Профессиональный подход к управлению проектами начинает получать все более широкое распространение в различных сферах деятельности. В условиях быстроменяющегося мира, стремительного развития научно-технического прогресса необходимо обеспечивать оптимальное сочетание традиционных форм управления бизнеспроцессами с новыми, динамичными методами проектного управления, нацеленными на конечные результаты.

Организации должны быть достаточно гибкими, чтобы быстро и эффективно реагировать на изменения внешних условий, а для этого требуются руководители, способные органически воспринимать новые методы управления производством для достижения конкурентоспособности. Таким образом, управление проектами превращается в область профессиональных компетенций наряду с отраслевыми профессиональными знаниями. Дж. Родни Тернер [3], анализируя тенденции развития управления проектами как управление изменениями, отмечает, что эти изменения вызваны стремительным развитием технологий, средств связи и возможностей доступа руководителей к информации. Такие преобразования особенно характерны для второй половины XX в. и характеризуют следующие этапы становления проектной деятельностиисходя из потребностей общественногоразвития:

1960-е гг. – массовое производство, высокий уровень производительности, определенный ущерб качеству продукции;

1970-е гг. – борьба за качество ценой поддержания единообразия и ограничения ассортимента продукции;

1980-е гг. – потребность разнообразия с сохранением качества и высокой производительности, начало внедрения гибких производственных систем;

15

1990-е гг. – потребность в сокращении сроков освоения новых технологий и материалов для выпуска новых продуктов.

Организациям необходимо находиться в состоянии постоянных изменений для освоения новых технологий в кратчайшие сроки. Использование проектного подхода к концу XX в. становится типичным явлением.

Следует отметить несколько направлений, идущих в русле современных исследований в области управления проектами. По мнению авторов работы [2], к ним относятся исследования природы неопределенности в проектах, институализация и внедрение методологий контрактинга на российском рынке. Применение технологий на основе контрактных систем ЕРСМ (инжиниринг – поставки – строительство – менеджмент) позволяет минимизировать издержки при достижении баланса интересов всех заинтересованных сторон в проекте как на этапе заключения договора, так и при его последующем исполнении. Эти формы контрактов получают наибольшее распространение в практике проектно-строительных фирм, а также находят применение при осуществлении крупных исследовательских, энергетических, инфраструктурных проектов.

Основное достоинство метода – создание на ранней стадии и работающей до завершения проекта единой команды из трех основных участников инвестиционного процесса: владельца, проектировщика и строителя. К несомненным достоинствам следует отнести сравнительную легкость преодоления возникающих в процессе работы разногласий и недоразумений. Недостаток метода – большая зависимость от персональных качеств каждого из трех основных игроков и их стремления к слаженной работе.

Формирование нового видения границ проекта, включение по мере усложнения проектов в зону ответственности менеджера проекта целого ряда предпроектных и постпроектных работ [11] соответствуют основным принципам современной японской методологии P2M, выстроенной в соответствии с базовой японской философией «найти решение сложной проблемы».

Большой интерес в профессиональном сообществе проявляется и к активному использованию для управления проектами методологий, разработанных в смежных областях управления.

Управление знаниями, построение баз знаний в проектноориентированных организациях позволяет выполнять проекты быстрее, дешевле и лучше. Использование методологии управления знаниями даёт возможность строить «обучающуюся организацию», эффективно учитывать опыт прошлых проектов, оптимально организовывать работу с проектной документацией. При интеграции методо-

16

логий управления проектами и управления знаниями учитываются различные аспекты организационной культуры, особенности коммуникаций, технологии, процессов управления и т.п.

Все более актуальной становится тема гармонизации проектного и процессного подходов [19, 20]. Это связано с тем, что для многих производственных задач невозможно заранее с уверенностью утверждать, какая форма их решения окажется более эффективной – процессная или проектная. Если ситуации, когда нужно делать подобный выбор, из исключений становятся правилом, возникает необходимость, во-первых, формализовать процедуры принятия подобных решений и, во-вторых, обеспечить саму возможность одновременного существования обеих этих форм управления в компании.

Среди важнейших задач профессионального сообщества в области управления проектами на ближайшие годы наиболее важными представляются [1, 2]:

создание национальной законодательной и нормативной базы, способствующей развитию управления проектами;

разработка и ввод в действие национальных стандартов по управлению проектами;

создание механизмов взаимодействия профессиональных сообществ с государством и бизнесом;

интенсификация высшего образования по управлению проектами, введение дисциплины «Управление проектами» в перечень специальностей ВАК и Федерального агентства по образованию РФ;

организация массовой переподготовки руководителей всех уровней управления для освоения методологии и средств управления проектами, проведение массовой сертификации специалистов по управлению проектами.

Для получения эффективной системы управления методология управления проектами и программами (УПП) должна использоваться на всех этапах ее разработки:

концептуальное проектирование;

проектирование функциональных и обеспечивающих частей;

проектирование системы коммуникаций и документации;

разработка элементов: моделей, методов, алгоритмов, программ и нормативно-методического обеспечения.

К традиционной укрупненной классификации моделей управления производством (материальных, графических, логических, числовых, математических) современные исследователи добавляют новые понятия. Н.А. Соболенко и др. [14] рассматривают процесс управле-

17

Базовым элементам этой технологической схемы даны следующие определения:

Базисные гипотезы (БГ) – элемент, который определяет перечень условий создания системы, основанных на результатах сравнительного анализа ситуации, требующей осуществления изменений.

Виртуальная модель (ВМ) – элемент, представляющий собой абстрактную структурно-функциональную модель (перечень задач, которые должны быть решены для удовлетворения главной цели создания системы).

Техническая (технологическая) модель (ТМ) – элемент, позво-

ляющий оценить техническую (технологическую) реализуемость виртуальной модели.

Экономическая модель (ЭМ) – элемент, позволяющий оценить экономическую реализуемость технической модели.

Модель реализации (МР) – элемент, позволяющий оценить организационную реализуемость экономической модели в конкретных природных, экологических, социальных условиях.

Прошедшая «конкурс» модель реализации (ПР) переходит в среду реализации проекта, то есть в некоторую внешнюю по отношению к рассматриваемому процессу систему.

На основе краткого анализа можно сделать выводы, что методы управления проектами позволяют:

четко сформулировать концепцию проекта, определить качественные и количественные характеристики его цели, критерии оценки результатов;

18