BID DATA в управлінні персоналом у ПрАТ Київстар

31

засідання оціночних комісій, які підводять підсумки, проходять в березні

(наступного року).

Ретельний підхід дозволяє об'єктивно і справедливо оцінити внесок кожної людини в успіх компанії [41].

1. Підготовка. Цей етап включає в себе ряд формалізованих заходів:

-HR-служба розробляє документи, необхідні для організації процесу оцінки;

-налаштовуються підтримують процес оцінки інформаційні системи;

-проводиться навчання менеджерів (в разі, якщо відбулися зміни в самій системі або прийшли нові менеджери, які не знайомі з процедурою оцінки в

«Київстар»);

-готуються роз'яснювальні матеріали для забезпечення комунікації в період проведення оцінки і в постоціночний період.

2. Оцінка компетенцій за «методом 360 °». На цьому етапі:

-спочатку готується список оцінювачів, які будуть приймати участь в проведенні оціночних процедур по «методу 360 °»: люди відбираються електронною системою методом випадкових чисел з поданого керівником списку кандидатів-оцінювачів (в середньому з семи поданих кандидатур відбирається чотири людини);

32

- потім проводиться оцінка компетенцій - колегами і підлеглими.

Спеціально навчати відібраних оцінювачів немає необхідності - при вході в інформаційну систему управління персоналом «Ульсімус» кожна людина автоматично отримує детальну інструкцію. Оцінка проводиться анонімно:

люди не знають, хто кого оцінював. Даний метод використовується тільки для оцінки співробітників управлінської ланки.

3-а. Самооцінка. На етапі проведення самооцінки кожен співробітник заповнює спеціальну оціночну форму. Вона включає наступні розділи [37]:

-ефективність праці: оцінка по KPI's за минулий рік;

-оцінка компетенцій;

-кар'єрні очікування співробітника;

-мети на наступний рік;

-план розвитку співробітника;

-коментарі співробітника, призначені керівнику і коментарі керівника,

призначені співробітнику.

3-б. Оцінка керівника. У перелік факторів, які впливають на підсумкову

річну оцінку роботи, входять наступні [33]:

-ефективність роботи співробітника на підставі квартальних оцінок;

-виконання річних показників (KPI's);

-оцінка за компетенціями (самооцінка і оцінка безпосереднього керівника);

-оцінка знань;

-індекс залученості підлеглих у робочі процеси (для менеджерів);

-індекс залученості менеджера (за підсумками анонімного опитування співробітників, проведеного зовнішнім провайдером);

-наявність / відсутність стягнень;

-наявність заохочень, подяк;

-додаткові цінності (ініціативи).

Керівник перевіряє результати самооцінки співробітника (в частині

виконання планових показників і ефективності досягнення цілей), а також

33

оцінює рівень його поточних професійних знань, в тому числі тих, які він повинен був придбати на корпоративних тренінгах. Для оцінки знань використовується трирівнева шкала:

Н - «високий рівень» (істотно перевищує вимоги посади);

F - «очікуваний рівень»;

L - «низький рівень».

3-в. Співбесіда по оцінці [33]. Під час проведення співбесіди послідовно обговорюються всі пункти заповненої оціночної форми, перш за все -

виконання планових показників і ефективність досягнення кожної поставленої перед співробітником цілі. Під час обговорення оцінки за компетенціями підлеглого керівник:

-дає власну оцінку рівня розвитку компетенцій;

-пояснює, чому прийняв саме таке рішення (особливо якщо його думка не збігається з результатами самооцінки співробітника);

-вислуховує аргументи підлеглого.

Таблиця 2.3

Корпоративна шкала оцінки персоналу в компанії ПрАТ «Київстар»

Оцінка рівня виконання роботи

А Унікальний, видатний рівень виконання роботи на посаді; демонстрація найвищих стандартів ділової поведінки; запропоновані і реалізовані значимі ініціативи протягом операційного року, істотно вплинули на ефективність діяльності

В Працює бездоганно, рівень якості виконання роботи значно перевищує встановлені вимоги, при цьому рівень компетенцій очевидно перевищує вимоги до займаної посади; реалізовані міжфункціональні ініціативи, які сприяли підвищенню ефективності

С+ Працівник постійно вдосконалюється, виконує роботу значно краще, ніж це встановлено вимогами до посади; реалізував ініціативи в рамках підрозділу

С Робота співробітника повністю відповідає вимогам посади

С- В цілому робота співробітника відповідає вимогам посади, однак результати трохи нижче очікуваних

D Необхідно розвиток для досягнення вимог, висунутих до відповідної посади

E Результати роботи співробітника не відповідають вимогам посади

Підсумкова оцінка роботи - це результат комплексного аналізу всіх критеріїв, вона відображає рівень відповідності ділової поведінки та

34

результатів трудової діяльності співробітника (підрозділи) очікуванням компанії [38].

4. Проведення засідань оціночної комісії. До комісії входять керівники вищого управлінського рівня кожної функції на чолі з керівником функції, а в філіях - вищі керівники і директор філії.

Завдання комісії:

-проаналізувати і обговорити результати оцінки роботи співробітників за рік;

-винести підсумковий висновок і затвердити результати.

5.Прийняття рішень за підсумками оцінки. Затверджене оціночної комісією підсумковий висновок є основою для прийняття важливих кадрових рішень:

-перегляд окладу;

-визначення розмірів річного бонусу;

-рекомендації по співробітниках, що не відповідає вимогам компанії до рівня виконання роботи на даній посаді (додаткове навчання, переведення на іншу посаду, звільнення та ін.);

-переведення на іншу посаду (підвищення / пониження), в інший підрозділ / філія / регіон;

-підготовка програм розвитку компетенцій для конкретних співробітників.

Фактичний розмір річного бонусу визначається прийнятою в компанії системою мотивації; він залежить від категорії посади співробітника, а також від отриманої підсумкової оцінки:

-якщо підсумкова оцінка С- і вище - розмір премії визначається показником «рівень ефективності виконання ключових показників» (проте при розгляді змін базового окладу кожна оцінка від С- до А має свій можливий рівень підвищення окладу);

-якщо підсумкова оцінка D - виплачується премія в розмірі 50% від покладеного на даній посаді;

35

- якщо підсумкова оцінка Е - винагорода не передбачено.

Таблиця 2.4

Динаміка продуктивності праці та середньомісячної заробітної плати у ПрАТ «Київстар»

*Сформовано автором за даними підприємства У компанії шкала визначення рівня ефективності - це не формальний

показник (такий, наприклад, як відсоток виконання плану), а складний інструмент. Плани співробітникам ставляться амбітні, тому може так статися,

що виконання плану лише на 90% не означатиме, що робота визнана ефективною. А від рівня ефективності як раз і залежить розмір премії [40].

Таблиця 2.5

Шкала ефективності в залежності від рівня виконання KPI's

у ПрАТ «Київстар»

*Сформовано автором за даними підприємства

36

Щоб система стимулювання працювала - орієнтувала співробітників на досягнення високих показників, шкала вимірювання результатів повинна бути чітко диференційованої (при цьому вона може бути дискретною або безперервної - приклад дискретної шкали наведено в табл. 2.5) [45].

Прийнята в ПрАТ «Київстар» система оцінки допомагає співробітникам:

-чітко розуміти, що від них очікується;

-завжди бути «в тонусі»: не розслаблятися і не відкладати виконання робочих завдань «на потім».

Отже, регулярність проведення квартальної оцінки дозволяє компанії гнучко змінювати підходи до виконання поставлених завдань і намічених цілей, ефективно управляти персоналом та загалом покращувати роботу кадрової систетеми ПрАТ «Київстар». Кінцеві річні показники, в яких відображаються успіхи окремих співробітників, підрозділів і організації в цілому допомагають менеджерам чіткіше фокусувати зусилля колективу на реалізації нашої стратегії. Тому приділяється велика увага питанням,

пов'язаним з розробкою, розвитком і подальшим вдосконаленням системи управління персоналом.

2.2.Кадрове забезпечення ПрАТ «Київстар».

Персонал – це вагома складова для функціонування організації, але його ефективне використання є можливим лише за створення відповідних умов для формування, відтворення, подальшого розвитку та використання цього ресурсу з урахуванням інтересів кожного суб’єкта. Щоб побачити максимальну корисність кожного учасника процесу трудової діяльності та можливість отримати позитивний результат діяльності компанії, потрібно зважати на результативність діяльності людських ресурсів [2].

Зростання обсягів надання послуг, збільшення чистого прибутку ПрАТ

«Київстар» забезпечуються ефективною роботою персоналу. Унікальна властивість персоналу полягає в тому, що він є основою конкурентних переваг

37

сучасного підприємства, яке прагне зміцнити свої позиції на ринку. Персонал

– це основний штатний склад працівників підприємства, що володіють необхідною кваліфікацією та виконують різноманітні виробничо-господарські функції. Він характеризується як кількісними, так і якісними показниками.

У табл. 2.1 представлена структура персоналу компанії «Київстар» на кінець 2018 р. за статтю, віком, стажем роботи та освітнім рівнем, вона відображає поточний склад людських ресурсів компанії [40].

Таблиця 2.6

Загальна структура персоналу ПрАТ «Київстар» на кінець 2018 року

*Розроблено автором за матеріалами підприємства Дані табл. 2.6. свідчать про те, що статева структура персоналу ПрАТ

«Київстар» характеризується переважанням чоловіків. Зі 3 600 штатних

38

працівників чоловіків у компанії налічується 2 530 осіб, що становить 70,3%

структури персоналу. Жінок у штаті ПрАТ «Київстар» 1 070 осіб, або 29,7%

всіх працівників [33].

Таблиця 2.7

Структура персоналу ПрАТ «Київстар» за статтю

*Розроблено автором за матеріалами підприємства У таблиці 2.7 наведено коливання чисельності чоловіків та жінок

протягом 2016, 2017 та 2018 років, наведено також абсолютне відхилення,

таким чином можемо спостерігати динаміку до збільшення загальної чисельності персоналу у 2018-му році [41].

Структура персоналу підприємства за віком проілюстрована за допомогою діаграми на рис. 2.8. Для аналізу цієї структури весь персонал підприємства нами поділено на п’ять груп. Як бачимо, найбільшою є група від

37 до 50 років, її частка у всьому персоналі складає 39,8%. Близькою за значенням до найбільшої є група віком від 26 до 36 років. Працівників такого віку на підприємстві 1 393 особи, що становить 38,7% всього персоналу. 414

працівників мають середній вік від 18 до 25 років, що складає 11,5%

персоналу. Старших за 50 років в компанії налічується 306 осіб, або 8,5%

персоналу. Працівників віком до 18 років у штаті ПрАТ «Київстар» налічується 54 особи.

У таблиці 2.8. бачимо, як змінювався склад працівників за віковою структурою у ПрАТ «Київстар». Відбулося збільшення працівників віком до

18 років, 26–36 років, 37–50 років. Кількість працівників старше 50 років у період від 2016 до 2018 скоротилася. З цих даних можна зробити висновок, що у компаній збільшилася кількість молодих працівників.

39

Рис. 2.1. Вікова структура персоналу у 2018 році [41]

*Розроблено автором за матеріалами підприємства Кваліфікацію працівника характеризує сукупність його професійних

якостей, що визначає складність роботи, яку він може виконувати.

Кваліфікація визначається такими чинниками, як рівень загальноосвітньої і спеціальної підготовки, досвід роботи на аналогічних посадах, необхідний для освоєння професії. Діаграма на рис. 2.2 відображає структуру персоналу ПрАТ

«Київстар» за стажем роботи. Більше половини працівників у 2018 ПрАТ

«Київстар» (1 908 осіб, або 53,0%) складають люди з практичним досвідом роботи, їх стаж нараховує більше 5 років. Працівників зі стажем до одного

40

року на підприємстві налічується всього 252 особи, що становить 7,0% всього персоналу. 486 працівників (13,5% всього персоналу) мають виробничий стаж від одного до двох років. 954 особи (26,5%) – це люди зі стажем 2–5 років.

Отже, можна зробити висновок, що в колективі переважають працівники, які мають достатній практичний досвід роботи.

Рис. 2.2. Структура персоналу ПрАТ «Київстар» за стажем роботи, % [41]

Динаміка структури персоналу за стажем роботи в період 2016-2018:

Таблиця 2.9

Структура персоналу за стажем роботи на підприємстві ПрАТ «Київстар»

*Розроблено автором за матеріалами підприємства Структура персоналу ПрАТ «Київстар» за освітнім рівнем графічно

відображена на рис. 2.2. Проведений аналіз структури персоналу за освітнім