Личностные факторы, наиболее часто связываемые с эффективным лидерством (6, с. 411)

Возможности	Достижения	Ответственность	Участие
Ум	Образованность	Надежность	Активность
Расторопность	Знания	Инициативность	Общительность
Плавность речи	Спортивные успехи	Настойчивость	Готовность сотрудничать
Незаурядность	Управление собой	Смелость	Приспособляемость
Проницательность		Уверенность в себе	Чувство юмора
		Желание отличиться

Тем не менее, исследование лидерских качеств не оказалось бесполезным. Было выяснено, какие именно черты человека позволяют добиться наибольших лидерских успехов. Другое дело, что эти качества не проявляются изолированно, независимо от условий, в которых оно действует, а тесно переплетаются с ними, образуя сложные конфигурации.

Таким образом, интерес в изучении лидерства сместился естественным образом с сами по себе лидерских качеств на ситуации, в которых они развертываются.

Первым прорывом здесь стало формирование поведенческих теорий лидерства. Серия работ ученых Мичиганского университета (прежде всего, Р. Лайкерта), университета Огайо (в обоих университетах работы проводились независимо друг от друга) и Р. Блейка и Дж. Моутона привели к созданию двух мерного подхода к анализу поведения лидера, в котором главными параметрами стали внимание к результатам деятельности, с одной стороны, и к людям и отношениями между ними, с другой. Поведенческий подход к большей степени делал акцент на процессном аспекте лидерства.

Сразу после окончания Второй мировой войны в Огайском универститете (США) был проведен ряд исследований лидерского поведения. По их итогам исследователи пришли к выводу, что им управляют два фактора: способность к инициированию и отношение к людям. Первый из них связан со структурированием задачи, определением конкретных заданий, организацией работ, а второй - с проявлением расположения, уважения и дружественности, доверия и заботы о подчиненных. Как выяснилось, инициирование и отношение к работникам являются двумя отдельными и независимыми параметрами лидерского поведения. А стало быть, оно может представлять собой четыре различных сочетания:

- высокое инициирование - заботливое отношение к людям;

- высокое инициирование – безразличное отношение к людям;

- низкое инициирование – заботливое отношение к людям;

- низкое инициирование – безразличное отношение к людям.

Поскольку оба параметра считались важными, предполагалось, что наиболее эффективным лидером является тот, у кого они одновременно имеют высокие значение. Дальнейшая работа не подтвердила этих ожиданий (6, С. 412-413).

В частности, в одном из исследований рассматривалось поведение линейных руководителей низшего звена в компании «Интернейшнл Харвестер». Оказалось, что те из них, кто имел высокий показатель инициирования, обладали также наиболее значительным рейтингом (считался лучшим в своем отделе). При этом именно они вызвали самое сильное недовольство у подчинённых. В то же время, у тех, кто превосходил остальных по показателю «отношению к людям», были незавидные рейтинги. Это обстоятельство, естественно, наводило на размышления и как бы подсказывало, что далеко не все ясно в соотношение этих двух факторов.

Аналогичные исследования проводились в Мичиганском университете. Первым фактором здесь стала ориентация на производство (постановка целей, выдача указаний, контроль за исполнением, конкретизация задач). ПА второй – стал называться ориентацией на работника (установление поддерживающих связей с работниками, отказ от карательных мер и поощрение двустороннего общения).

Мичиганские исследования подтвердили независимость этих факторов. Стало понятно, что линейные руководители вовсе не ориентированы на предпочтение какого-то одного фактора. А впоследствии выяснилось, что различия в ориентации на них зависят не столько от личных предпочтений, сколько от рода деятельности, которой занимаются руководители.

Таким образом, стало ясно, что руководители могут проявлять интерес сразу к обоим параметрам, а значит, лидер, имеющий сильную производственную ориентацию необязательно безразличен к работникам. И, наоборот, если он проявляет заботу о своих подчиненных, это вовсе не значит, что производственные задачи для него второстепенны.

Из огайских, и особенно мичиганских исследований выросла концептуальная модель лидерского поведения, разработанная Р. Блэйкои и Дж. Моутоном и названная ими управленческой решеткой (рис. 1.).

Как и их предшественники они построили свою теории на тех же двух факторах – ориентация на задачу и ориентация на работника. Первый представлен на рис. 1. по горизонтали, а второй – по вертикали. По обеим осям откладывается шкала от 1 до 9.

Характеристика стиля лидерства и менеджера зависит от того, в какую из 81 ячейки он «попадает», заполняя вопросник Блейка-Моутона. Так, 1.1 – это свидетельство «нищенского» стиля – абсолютной неэффективности (пренебрежение как задачей, так и отношением к людям). Стиль 9.1. характеризуемый как «произведи или умри» или «покорность начальству», уделяет преувеличенное внимание работе в ущерб персоналу, добивается результата любой ценой, в том числе попирая интересы работника. 1.9, именуемый стилем «сельского клуба», наоборот, растворяет в заботе о персонале стремление к результатам; для него главное – создание надежной, благоприятной атмосферы и взаимного доверия. Стиль 5.5, представляющий своего рода сбалансированный подход к лидерству, выражает желание морально поддержать работников на уровне, достаточном для решения стоящих перед организацией задач. Наконец, стиль 9.9. ассоциируется с предельно высокой ориентацией как на задачу, так и на работников. он формирует слаженность действий и взаимные обязательства членов группы друг перед другом (6, С. 414-416).

Ориентация на работника	9	9.1								9.9
	8
	7
	6
	5					5.5
	4
	3
	2
	1	1.1								9.1
		1	2	3	4	5	6	7	8	9
		Ориентация на задачу

Рис. 1. Управленческая решетка Блейка-Моутона

На основе «управленческой решетки» Блейка-Моутона были разработаны достаточной изощренные тренинговые программы. Но недостатки их подхода стали очевидны в следующем. Во-первых, двух параметров явно недостаточно для того, чтобы описать столько сложный феномен как лидерство, во-вторых, применение «управленческой решетки» - наиболее продвинутого теоретического конструкта этого направления – неизбежно наводит на мысль о существовании «наилучшего» стиля лидерства, что сомнительно даже с точки зрения здравого смысла (13, С. 5).

Анализ недостатков теорий, основанных лишь на рассмотрении поведения лидера, породил ново направление исследований, получивший название ситуационного. Практически все авторы ситуационных моделей шли одним и тем же путем: выбирали основной фактор, описывающий ситуацию взаимодействия лидера и ведомых, и на этом основании предлагали спектр стилей лидерского поведения, оптимального для различных ситуаций.

Одной из первых в этом отношении стала работа Ф. Фидлера.

Им были выделены три фактора:

- Отношения между руководителем и членами коллектива (лояльность, доверие к руководителю, его привлекательность для подчиненных);

- Структурированность задачи (привычность, четкость формулировки и структуризация). Структурированное задание расписывает шаг за шагом действия работника, оно легко предсказуемо, и во многих случаях его можно заранее запрограммировать. Неструктурированное задание существует, например, у хирурга. Его деятельность запрограммировать невозможно. У лидеров групп со структурированными заданиями работа проще. Она не требует, власти вытекающей из служебного положения, т.к. обычно обусловлена инструкцией;

- Должностные полномочия, или властное положение, (объем законной власти, которое позволяет ему использовать вознаграждения, а так же уровень поддержки). Отношения лидера с членами группы в значительной степени определяется властью, которую он осуществляет над своими подчиненными. Власть, вытекающая только из служебного положения, не оказывает непосредственного влияния на производительность.

Опираясь на эти три фактора – характеристики ситуации, Фидлер определял степень ее благоприятности или неблагоприятности для лидера. Это интегральное свойство среды в сочетании со стилем лидерства и обуславливает масштабы достигаемых результатов. Поскольку каждый из формирующих его параметром может приобретать два значения – высокое и низкое – образуется целая шакала благоприятности, распадающаяся на 8 отрезков от крайне благоприятного до крайне неблагоприятного. Наиболее благоприятными оказываются ситуации, в которых между лидером и его последователями существуют тесные межличностные взаимоотношения, выполняемые задачи максимально структурированы, а властное положение лидера является прочным и могущественным. При этом стиль лидерства, ориентированный на задачу наиболее подходит для ярко выраженных благоприятных и неблагоприятных ситуаций. А для срединных участков больше подойдет сосредоточенность на отношениях. Непосредственно для практической деятельности актуальность данного подхода обусловлена тем, что можно проводить анализ среды, а потом помещать в нее такого лидера, который наиболее ей соответствует, чтобы для него она была наиболее благоприятной. Например, в условиях любых изменений требует лидер, ориентированный на задачу.

Модель ситуационного лидерства (или жизненного цикла) предложили Пол Херсей и Кеннет Бланчард. Данная модель делает упор на ситуационность лидерской эффективности. Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу.

Зрелость включает две составляющие:

- профессиональная зрелость – это знания, умения и навыки, способности, опыт в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях.

- психологическая зрелость соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника. Высокий уровень этой составляющей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению к работе, так как люди уже внутренне замотовированы.

Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей:

- Люди не способны и не желают работать. Они либо не компетентны, либо не уверены в себе.

- Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.

- Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководство.

- Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

В зависимости от зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и по структурированию самой работы.

Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении. Поведение, относящееся к работе, требует от лидера проведения разъяснительной работы с последователями по поводу того, что и как они должны делать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Лидеры, ориентированные на такое поведение, структурируют, контролируют и внимательно следят за тем, как подчиненные работают. Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамках данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий и делегирующий.

Указывающий стиль является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.

Убеждающий стиль является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.

Участвующий стиль является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять, подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.

Делегирующий стиль является лучшим для руководства зрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе.

Модель наглядно демонстрирует то, что на взросление последователей лидер реагирует путем сокращения уровня своего руководящего поведения.

Модель руководства «путь-цель» Митчелла и Хауса во многом аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания. Важнейшим моментом этой теории является проблема того, как поступки лидера влияют на восприятие подчиненными целей своей работы, личных целей и путем достижения этих целей.

В модели рассматриваются четыре стиля руководства: поддерживающий стиль (ориентированный на человека), директивный стиль (ориентированный на задачу или работу), стиль, поощряющий участие (руководитель делится имеющийся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой, делает акцент на консультирование), стиль, ориентированный на достижения( он характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей).

Модель «путь-цель» предполагает, что на практике эти различные стили могут использоваться одним и тем же лидером в различных ситуациях.

Основные выделенные ситуационные факторы: личные качества подчиненных и требования и воздействия со стороны окружающей среды.

Поведение лидера будет приемлемо для подчиненных при условии, что последние рассматривают такое поведение как непосредственный источник удовлетворения или инструмент для будущего удовлетворения.

Поведение лидера будет мотивировать, если оно:

1) ставит удовлетворение потребности подчиненных в зависимость от эффективности их деятельности;

2) дополняет среду, окружающую подчиненных, обеспечивая им наставничество, рекомендации, поддержку и поощрение, необходимые для эффективной деятельности, которых может недоставать у подчиненных или в окружающей среде.

Стиль 1. Потребность в самоуважении и принадлежности. Для неоднозначных, но структурированных задач. Если задание не вполне удовлетворяет работника.

Стиль 2. Потребность в автономии и самовыражении. Характер задачи не однозначен. Если задание с самого начала приносит удовлетворение. Если работники считают, что они слабо воздействуют на окружение.

Стиль 3. Если работники верят, что они на самом деле влияют на окружение. Подчиненные стремятся участвовать в управлении.

Стиль 4. Подчиненные стремятся к высокому уровню выработки и уверены в том, что способны достичь такого уровня.

В таблице 3. представлены примеры применения модели «Путь-цель.

Таблица 3