2.3 Выбор наиболее целесообразной с экономической точки зрения стратегий развития для ооо «Колос»

Проанализированы сильные и слабые стороны, возможности и угрозы предприятия, по результатам которого была построен матрица SWOT.

Оптимальной стратегией для ООО «Колос» является: «Снижение себестоимости за счет увеличения числа заказов», она наиболее целесообразна с экономической точки зрения и представлена в виде последовательных мер, выполнение которых обеспечит получение прибыли за счет снижения себестоимости.

1. Низкая себестоимость.

Позволит удерживать лидерство в ценовой политике, приведёт к привлечению основной массы потребителей;

2. Освоение новых каналов сбыта – дистрибьюторские сети, имеющие свои оптовые склады и долгосрочное сотрудничество с сетевыми магазинами.

Это позволит расширить рынок сбыта.

3. Приобретение нового оборудования.

Увеличение мощностей позволит увеличить количество выпускаемой продукции

4. Достаточное количество складов.

Позволит иметь запасы выпускаемой продукции.

5. Увеличение производства товаров.

Позволит увеличить прибыль, за счет снижения себестоимости.

Реализация и контроль выбранной стратегии

Функциональную стратегию развития ООО «Колос» сроком 3 года можно кратко выразить в следующих пунктах:

1. Повысить квалификации работников отдела сбыта с целью получения более продуктивных результатов их деятельности;

2. Провести рекламную маркетинговую деятельность, а именно: разместить рекламу на рекламных щитах и стендах; организовать ярмарки и конкурсы качества продукции, а также провести акции на скидки для покупателей;

4. Создать собственной дистрибьюторской сети в городах: Казань, Наб.Челны, Нижнекамск, Альметьевск, открытие собственных складов на территории этих городов.

Проведенный анализ показывает, что при увеличении объема реализации себестоимость продукции значительно снижается. Выход предприятия на проектную мощность 15 тыс.шт в месяц позволит снизить показатель себестоимости на 3%, что значительно повысит конкурентоспособность выпускаемой продукции.

Учитывая возможность предприятия и близлежащего рынка сбыта, реализовать 100 тонн продукции в год завод сможет осуществить через собственную дилерскую сеть, все, что будет реализовано свыше, планируется реализовывать через дистрибьюторов и оптовые склады сетевых магазинов.

Контроль выбранной стратегии

Неоспоримым является тот факт, что формирование стратегии организации способствует определению направления и способа ее движения к цели, а выполнение стратегии создает условия для ее достижения. Однако это не означает, что правильный выбор стратегии и соблюдение необходимых условий для ее выполнения автоматически обеспечат получение желаемого результата Основной причиной отклонений является нестабильность среды организации, возникновения непредсказуемых изменений. Все это требует создания системы, которая бы обеспечила контроль за движением организации по "заданной траектории", а также за теми отклонениями, которые могут возникнуть во время действия стратегии. Очевидно, что основная задача контроля заключается не в оценке правильности осуществления стратегии, а в определении того, будет способствовать реализация стратегии достижению желаемых целей. Основные этапы системы стратегического контроля такие:

1. Определение показателей, по которым оценивают реализацию стратегии. Практически, эти показатели непосредственно связаны с целями, которых надо достичь при реализации стратегии;

2. Измерение и отслеживание параметров контроля. Различают четыре возможных подхода к построению такой системы на основе рыночных показателей функционирования организации (например, цены на продукцию или акции, рентабельность инвестированного капитала), выполнение целей отдельными структурными подразделениями, контроль за правильностью выполнения определенных процедур и правил осуществления отдельных действий; самоконтроль работников за достижением результатов с позиций интересов организации;

3. Сравнение реального состояния параметров контроля с желаемым для определения уровня их выполнения. При этом особые требования предъявляются к информации - она должна поступать своевременно для принятия необходимых решений по корректировке стратегии; содержать данные, которые адекватно отражали состояние контролируемых процессов; указывать на время сбора информации;

4. Оценка результата сравнения и принятия решения о его возможной корректировки. Если реальное состояние параметра контроля равна или лучше желаемого результата, то корректирующих действий, в основном, не происходит. Когда же он ниже запланированного, то обнаруживают причину этого отклонения и корректируют как сами цели, так и средства их достижения. Такая корректировка проводится по определенной схеме: просмотр параметров контроля соответствия их установленным целям и выбранной стратегии; пересмотр целей в связи с возможными изменениями в среде организации, изменение стратегии при невозможности ее реализации или недополучения результатов при ее внедрении; поиск других причин неудовлетворительной работы организации и принятия соответствующих мер (улучшение системы мотивации, повышения квалификации работников, совершенствование организации труда и т.д.) [5].

Таким образом, выбранная стратегия и план ее осуществления не в состоянии учесть все проблемы, которые могут возникнуть. Дополнения и корректировки ее нормальная и необходимой составляющей стратегического менеджмента. Критерием успешной реализации стратегии является полное достижение целей или их перевыполнение.

стратегия планирование миссия цель

Заключение

Подводя итого, можно сказать, что стратегический анализ требует понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии. В данной работе были рассмотрены разные виды стратегических анализов, а так же применение SWOT-анализа на примере ООО «Колос».

SWOT-анализ (strengths, weaknesses, opportunities, threats) – анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз является одним из важнейших этапов. SWOT-анализ проводят, как для деятельности фирмы в целом, так и для определенных продуктов, сегментов рынка, географических территорий. Проведя анализ фирмы, была выбрана стратегия диверсификации предприятия. Под диверсификацией традиционно понимают одновременное развитие нескольких обособленных друг от друга видов деятельности, а также расширение ассортимента производимых услуг.

Таким образом, ООО «Колос» наметила для себя

1. Повысить квалификации работников отдела сбыта с целью получения более продуктивных результатов их деятельности;

2. Провести рекламную маркетинговую деятельность, а именно: разместить рекламу на рекламных щитах и стендах; организовать ярмарки и конкурсы качества продукции, а также провести акции на скидки для покупателей;

4. Создать собственной дистрибьюторской сети в городах: Казань, Наб.Челны, Нижнекамск, Альметьевск, открытие собственных складов на территории этих городов.

Список использованных источников

1. Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Экономика. М., Финансы и статистика, 2012 г. 321 с.

2. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации. Учебник. М.: Дело. 2013. 526 с.

3. Баринов В.А., Харченко В.А., Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2012.471 с.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Экономистъ. 2014. 296 с.

5. Глумаков В.Н., Максимчов М.М., Малышев Н.И., Стратегический менеджмент: Практикум. М.: вузовский учебник, 2014. 187с.

6. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: учебное пособие. М.: ТЕИС, 2012. 241 с.

7. Ефремов В.С. Организации, бизнес — системы и стратегическое планирование. // Менеджмент в России и за рубежом. 2012. №2.

8. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. М.: Фенпресс, 2012 г. 254 с.

9. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие; 2-е изд. М.:2011. 69 с.

10. Ковалёв В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: Проспект, 2012.

11. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2011. 423 с.

12. Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой: Учебник. М.: Финансы и статистика, 2011. 314 с.

13. Планирование на предприятии: учебник/А.И. Ильин. 4-е изд., М.: новое издание, 2013. 391 с.

14. Савицкая Г. В. Экономический анализ. М.: Новое знание. 2014.

15. Стратегический менеджмент: учебник/В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. 3-е изд., стер. М.:КНОРУС, 2012. 496с.

16. Стратегический менеджмент: учебник/Л.Г.Зайцев, М.И. Соколова. - 2-е изд., перераб. и доп. М.:Магистр 2013. 526с.

17. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. М.: Дело. 2012. 448 с.