Тема 3. Многоуровневая система планирования в коммерческом банке.

1.Содержание и функции планирования, методологические принципы. Виды планирования.

2.Стратегическое планирование, его цели, задачи, этапы. Виды банковских стратегий

3. Финансовое планирование как инструмент обоснования стратегии банка. Бюджетирование как инструмент долгосрочного и краткосрочного планирования.

4.Система сбалансированных показателей эффективности..

1.Содержание и функции планирования, методологические принципы. Виды планирования.

Планирование, согласно теории управления., одна из основных функций менеджмента., занимает особое место в управленческом цикле, так как первый этап и определяет методологию и технологию остальных процессов.

Планирование решает задачу определения целей развития банка и конкретных путей их реализации на различных уровнях детализации и временных отрезках. Выполнение планов зависит от

:- орг.структуры

-системы делегирования полномочий

-мотивации коллектива.

Методологические принципы: или обязательные требования к системе планирования:

- гибкость

- продуманный процесс контроля выполнения с выявлением причин невыполнения

- альтернативность (многовариантность)

-встроенность в орг.структуру

ориентацию стратегии и отдельных ее частей на развитие.

Планирование в узком понимании – систематическая подготовка решений, связанных с будущим банка. (не затрагивает сферу принятия решений и организацию их выполнения. то есть контроллинг)

В широком смысле планирование процесс принятия и организации выполнения УР, связанных с будущим, на основе их систематической подготовки.

Виды планирования.:

- стратегическое (миссия, цели, задачи, приоритеты)

- маркетинговое

- бизнес-планирование (конкретные пути решения стратегических задач)

- оперативное (перечень и сроки конкретных проектов, обеспечивающих выполнение бизнес-плана)

- финансовое (оценка финансовых .результатов. ожидаемых при выполнении планов)

- текущее (согласование текущих УР со стратегией)

планирование персонала и структурирование организации

Все виды тесно связаны в систему.

- единое хранилище данных

- единая методология анализа и планирования

единый регламент планирования.

Интегрированный подход – проведение анализа и прогнозирования всей системы показателей деятельности банка на единой информационной и методологической платформе, то есть использование системного подхода и ситуационного подхода (выделение ключевых элементов ситуации,. способных оказать существенное влияние).

2 М Макроэкономические показатели Стратегическое п. Маркетинговое п. Текущее п. Бизнес- п.И фин.П. .Стратегическое планирование, его цели, задачи, этапы. Виды банковских стратегий

Стратегическое планирование – СП - основа и неотъемлемая часть культуры банка. позволяющая избежать чисто формального подхода к планированию. Это разработка стратегии, определение гл.целей и долгосрочных перспектив, право и обязанность высшего руководства банка. Оно не является детализированным. Набор действий и решений , предпринимаемых руководством для разработки конкретных стратегий.

4 основных вида управленческой деятельности

- распределение ресурсов

-адаптация к внешней среде

- внутренняя координация

-стратегическое предвидение.

Основные задачи:

- обеспечение единого видения целей и приоритетов банка

- поиск путей. обеспечивающих реализацию целей

-согласование целей с имеющимися ресурсами и ограничениями

-выбор оптимального варианта развития

обеспечение согласованных действий менеджмента и бизнес-единиц

-своевременное определение моментов изменения курса ( эффективная обратная связь. контроллинг)

- поддержание конкурентоспособности банка.

Риски СП. делятся на 2 группы. 1. Риски, связанные с разработкой стратегических планов. Это риск принятия неправильных решений. риск несоответствия орг.структуры стратегическим целям, риск ухода от стратегической цели.2) ошибки в процессе реализации стратегического плана – при определении этапов достижения цели (мониторинг и контроль)

Как правило разрабатывается на длительный период 5-10 лет, но постоянно должен уточняться. а бизнес-планы горизонтом в 1-3, редко 5 лет. Результат СП – стратегия банка. концептуальная основа его деятельности, ориентир ключевых решений – основа БМ.

Этапы СП:

1- анализ результатов деятельности за последние 2-3 года, документ, описывающий текущее состояние банка. степень выполнения стратегических целей и миссии. элементы прогноза развития ситуации.

2 - анализ внешней среды и условий

3- Сбор и анализ информации, формирование базы данных, необходимых для планирования

4 – SWOT –анализ

5- на его основе определение стратегических задач

6- выработка стратегии для достижения целей (разработка заданий и проектов, программ)

7- корректировка целей

8 – выявление отклонений от первоначального плана и возможностей ликвидации

9- составление корпоративного плана ( 3 части – бизнес-план, планы подразделений. бюджет банка)+ прогнозы финансовых показателей(сумма прибыли. потребность в капитале) = фин.план

10 – корректировка стратегического плана

11 – корректировка корпоративного плана и бюджета банка.

1.Внешний анализ :

- изучение социально-экономических, политических. . демографических, правовых характеристик и вероятных сценариев их развития

-сегментация рынка банковских услуг и анализ привлекательности отрасли.

-оценка текущей конкурентной позиции банка.

Затем отбор ключевых факторов, их объединение в группы.

Модель пяти сил конкуренции.

1 соперничество между существующими банками (цены)

1.1 рост отрасли, когда спрос опережает предложение, стратегическая значимость отрасли очень высокая)

1,2. число банков , концентрация рынка. по различным видам услуг, равенство сил конкурентов или нет

1.3. степень дифференциации продуктов и возможность быстрой смены банком ассортимента ( технологии дороги, но остальное дешево)

1.4 возможность экономии на издержках – эффект масштаба

1.5.доступность рыночной информации для банков

1.5. насколько удовлетворены клиенты в банковском бизнесе .

1.6. выходные барьеры из отрасли.

2. Заменители банковских услуг

2.1. для разных продуктов.

2.2 потребители проявляют все большую мобильность.

3.Возможности входа на рынок новых банков

4.Сила (мощность) поставщиков

4.1. высокая зависимость от информационных технологий и ресурсов (рейтинговые. кредитные бюро, СМИ), финансовых ресурсов и кадров.

5.Сила(мощность) клиентов

5.1способность обойтись без банка

5.2. способность клиента проникнуть в отрасль

5.3. соотношение издержек замены для клиента и для банка

5.4. способность клиентов объединяться и их защита

5.5. высокая чувствительность клиентов к ценам.

5.6. доступность рыночной информации для клиентов

5.7. все это по сегментам рынка

В итоге получим вывод о привлекательности рынка – высокую. среднюю. низкую.

Но все это должно быть рассмотрено применительно к конкурентной .позиции конкретного банка.

Оценка конкурентоспособности банка предполагает то же для его основных конкурентов, выявление их стратегии, сил. слабостей и факторов. оказывающих влияние.

критерии –

- абсолютная и относительная доля рынка

- тенденция доли рынка

- относительная .доходность

-относительное .качество услуг

- относительная стоимость услуг

- появление новых клиентов

- относительная. капиталоемкость

-концентрация клиентов .

Задание : модель пяти конкурентных сил по Портеру применить к российской банковской системе и конкретному банку Porter M.E. Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors.

2.Внутренний анализ: финансовое состояние банка, качество и количество банк.продуктов. в сравнении с конкурентами

- клиентская база

-достаточность и квалификация персонала.

3. База данных.

4.Матрица SWOT

5. Определение стратегических .задач.( возможна корректировка миссии, системы целей)

6 .Стратегия развития.

М. Портер: «Смысл формулировки стратегии заключается в том, чтобы справиться с конкуренцией. То есть разработка стратегии развития банка должна обеспечить ему долгосрочное конкурентное преимущество. Конкурентная .стратегия уже, чем деловая.

Лидерство в ценообразовании предполагает экономию на затратах. для рынков, где покупатели чувствительны к цене.(банк).риск потери кач-ва. Стратегия лидерства по издержкам реализуется за счет эко­номии на издержках. В стратегическом управлении это одна из общих стратегий, направленных на создание конкурентных преимуществ. Используя стратегию лидерства по издержкам, организация (банк) ориентируется на широкий рынок и оказы­вает услуги в большом количестве, минимизирует издержки, предлагая низкие цены. Этот подход ориентирован на повышение эф­фективности оказания услуг за счет производительности труда, тщательной проработки новых банковских продуктов, сниже­ния сбытовых и рекламных издержек. В центре внимания — более низкие, нежели у конкурентов, затраты. Производство услуг с низкими издержками — нечто большее, чем простое движение вниз по кривой опыта. Производитель услуг должен использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы дифференциа­ции, так как с точки зрения потребителей его продукт должен быть приемлем или сравним с товаром конкурента. Низкие издержки – грамотный менеджмент. новые технологии, оптимальная орг.структура, опыт работников. эффект масштаба

Стратегия дифференциации в стратегическом управлении —это одна из общих стратегий организаций, направленных на со­здание конкурентных преимуществ. Дифференциация заклю­ чается в стремлении организации к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным для большого количества клиентов. Организация выбирает одного или несколько кли­ентов и осуществляет свою деятельность таким образом, что­бы удовлетворить запросы конкретных потребителей. В конеч­ном итоге это приводит к повышению издержек обслуживания. Стратегия дифференциации не всегда совместима с целью за­воевания большой доли рынка, поскольку большинство кли­ентов, возможно, не склонно платить более высокую цену даже за превосходный банковский продукт. Дифференциация может принимать различные формы: качественное обслуживание в процессе оказания банковской услуги, признанное техноло­ гическое совершенство проведения операций, постоянное кон­сультирование и т.д.

Стратегия оптимальных издержек ориентируется на сочета­ние низких издержек и широкой дифференциации продукта. Данная стратегия направлена на удовлетворение нужд клиен­тов за счет предоставления им большой гаммы банковских про­дуктов по ценам более низким, чем на аналогичную продук­цию конкурентов.

Сфокусированные стратегии – на узкую часть рынка. Более низкие издержки на опред. рыночной нише либо предложить данным клиентам что-то уникальное. имеет смысл когда сегмент имеет потенциал роста, у банка достаточно ресурсов для успешной работы на сегменте. риск – нападения конкурентов на лакомый сегмент.

Стратегия фокусирования (специализации, концентрации) — один из общих подходов организации, направленных на созда­ние конкурентных преимуществ. Стратегия фокусирования состоит в концентрации на нуждах одного сегмента или конкурентной группы клиентов без стремления охватить весь рынок. Ее цель — удовлетворение потребностей выбранного це­левого сегмента на более высоком по сравнению с конкурента­ми уровне. Такая стратегия может опираться как на дифферен­циацию, так и на лидерство по издержкам либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Этот подход по­зволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.

Сфокусированная стратегия низких издержек (лидерства по поддержкам) — один из видов стратегии фокусирования, ког­да кредитная организация пытается достичь преимуществ в снижении издержек в пределах одной группы банковских продуктов или выбранного сегмента рынка с целью обеспечения себе конкурентных преимуществ. Размер целевой группы бан­ковских продуктов или сегмента рынка зависит от степени, а не от вида фокусирования.

Стратегия сфокусированной дифференциации — один из ви­дов стратегии фокусирования, когда кредитная организация в пределах выбранного сегмента усиливает дифференциацию услуг, пытаясь выделиться среди других организаций, действу­ющих в банковском секторе. Размер целевой группы (сегмента) зависит от степени, а не от вида фокусирования.

.

Стратегия наступления (наступательная стратегия) предпо­лагает активную, агрессивную позицию организации на рынке и преследует цель завоевания и расширения рыночной доли. Такая стратегия выбирается кредитной организацией в случае, если:

ее доля на рынке ниже необходимого минимума или резко сократилась в результате действий конкурентов и не обес­печивает достаточного уровня прибыли;

она собирается расширить рыночную долю при относительно небольших затратах;

осуществляет расширение производства, которое окупится лишь при значительном увеличении объема банковских опе­раций;

банки-конкуренты теряют свои позиции и создается реальная возможность выпустить новый продукт на рынок.

Практика показывает, что чрезвычайно трудно проводить стра­тегию наступления на рынках с высокой степенью монополизации и на тех рынках, продукты которых плохо поддаются дифференциации.

6 типов наступления

Стратегия обороны и укрепления (оборонительная стратегия)

предполагает способность предприятия удержать рыночные по­зиции, завоеванные в процессе прежней деятельности, а также означает проведение кредитной организацией курса на сохра­нение имеющейся рыночной доли. Необходимость в данной стратегии возникает в том случае, если ощущается дефицит курса на сохранение имеющейся рыночной доли, а также если предприятие опасается проводить активную стратегию из-за возможных нежелательных ответных мер со стороны конкурен­тов или испытывает давление со стороны со стороны государ­ства. Для лидеров банковского сектора смысл настоящей стра­тегии заключается в том, чтобы затруднить доступ на рынок новым банкам, а претендентам на лидерство помешать укре­пить позиции. Для слабого бизнеса данный подход означает тяжелую борьбу за сохранение ассортимента банковских услуг, доли рынка, уровня прибыли и конкурентного положения на достигнутом уровне.

Также стратегии могут быть рассмотрены по стадии жизни отрасли – в новых и быстрорастущих отраслях – экспансия, в зрелых. в спадающих.

Или рассмотрены по самому банку – лидер, середняк (специалист. вакантная ниша, уникальный. послушный, отличающийся), слабак (сокращение. отступление. ликвидация, снятия урожая. восстановления и разворота)