Тема 5. Мотивация и контроль процесса дополнительного обучения персонала

Цель изучения темы:

• <!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->определение особенностей мотивации и контроля процесса дополнительного обучения персонала;

• <!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->определение критериев и методов определения эффективности обучения персонала.

Задачи изучения темы:

• <!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->рассмотрение инструментов мотивации участников процесса дополнительного обучения сотрудников;

• <!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->определение субъектов и объектов контроля процесса обучения персонала;

• <!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->анализ подходов к оценке эффективности обучения;

Успешно изучив тему, Вы

получите представление:

• <!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->об особенностях применения инструментов мотивации для всех участников процесса дополнительного обучения сотрудников

• <!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->об особенностях реализации функции контроля в процессе дополнительного обучения персонала в современной организации;

будете знать:

• <!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->особенности мотивации в процессе обучения персонала;

• <!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->критерии и этапы оценки эффективности дополнительного обучения персонала;

• <!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->основные методы оценки эффективности дополнительного обучения персонала.

Вопросы темы:

1. Мотивация процесса обучения персонала.

2. Контроль процесса обучения.

3. Эффективность дополнительного обучения персонала. Подходы к оценке эффективности обучения.

Вопрос 1. Мотивация процесса обучения персонала.

Наличие эффективной мотивации всех участников процесса дополнительного обучения сотрудников является необходимым условием его эффективности. Практика показывает, что использование разнообразных санкций в отношении нарушителей установленных требований, должно обязательно дополняться механизмом поощрения наиболее активных и ответственных участников. Поэтому одной из функций службы персонала является разработка соответствующих методик, их внедрение, апробация и последующая актуализация.

Объектами мотивации выступают:^{55<!--[if !supportFootnotes]-->[55]<!--[endif]-->}

• <!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->обучаемые сотрудники;

• <!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->руководители структурных подразделений, выступающие как организаторы процесса;

• <!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->руководители и специалисты структурных подразделений, выступающие как консультанты, наставники или кураторы;

• <!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->специалисты службы персонала, непосредственно отвечающие за данное обучение;

• <!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->специалисты корпоративного учебного центра (при наличии такового);

• <!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->сторонние для работодателя организации, участвующие в обучении его сотрудников.

В практике кадровой службы (HR) функции мотивации и обучения персонала чаще всего разделяют: обучение, тренинги, игры относят ко второй функции, а первую наполняют системами денежного поощрения и созданием стимулов к развитию сотрудника, формированием корпоративной культуры, климата компании. Можно ли мотивировать к обучению и как найти способы управления этими мотивами?

Инструменты мотивации, используемые при организации корпоративного обучения, в систематизированном виде отражены в представленной ниже таблице.

Таблица 9.

Классификация инструментов мотивации участников процесса дополнительного обучения сотрудников^{56<!--[if !supportFootnotes]-->[56]<!--[endif]-->}

№ п/п.	Участники процесса	Инструменты мотивации
		Экономические	Неимущественные
1.	Обучаемые сотрудники.	<!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->частичная или полная оплата базового образования.	<!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->возможность сохранения рабочего места; <!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->возможность горизонтального перемещения на более интересную должность; <!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->возможность повышения в должности.
2.	Руководители подразделений.	<!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->премии, учитывающие в т.ч. результаты данного процесса.	<!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->возможность дальнейшей профессиональной карьеры.
3.	Наставники и кураторы.	<!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->постоянные социально-экономические льготы.	<!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->различные формы морального поощрения; <!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->возможность дальнейшей профессиональной карьеры.
4.	Специалисты службы персонала и корпоративного учебного центра.	<!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->специальные премии.	<!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->различные формы морального поощрения.
5.	Сторонние организации.	<!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->новые договора на оказание услуг; <!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->обслуживание на льготной основе.	<!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->повышение собственного имиджа как следствие наличия статуса стратегического партнера известного на рынке труда работодателя.

Одна из задач обучения – обеспечить владение сотрудниками инструментарием в совершенстве, что достигается в учебном процессе и в отслеживании применения новых знаний как инструментов в работе. В мотивации, таким образом, можно выделить инструментальную составляющую, которая доминирует во многих типах профессий, у многих специалистов. Положительные эмоции возникают в результате применения инструментов на деле и получения ощутимых результатов, сначала в тестовых заданиях в безопасной среде, а потом и на практике.

В палитре мотивов к обучению важна и процессная составляющая. Если человек получает удовольствие в процессе обучения, то успех становится более вероятным. Исторически стремление к удовольствию от процесса привело к развитию самых разных форм обучения, от лекций и семинаров к тренингам и деловым играм. В этом ряду активность, эмоциональная вовлеченность в процесс возрастает, растет и роль развития способностей. Способности человека в быстро меняющемся мире имеют больший вес, чем точные знания, особенно в сфере управления.

Особняком среди форм обучения и развития способностей стоит коучинг и наставничество. В этих формах в большей мере задействуются личные мотивы человека, совершенствуются лидерские качества личности. Эти формы практикуются при составлении кадрового резерва на управляющие позиции в компаниях. Процессная мотивация в них зависит от личности наставника, от того, насколько он психологически соответствует учащемуся.

Большинство HR-менеджеров, получив вопрос о том, как они мотивируют сотрудников к обучению, недоумевают: желание учиться они считают естественным и осознанно на него не воздействуют. Тот, кто не желает, попадает в «нехороший» список. Вот и все методы мотивации.

Однако все, кто занимаются обучением персонала, стремятся сделать его интересным и увлекательным, хотят привлечь ярких тренеров и учитывают, что игровые способы обучения гораздо более действенны, чем лекции и семинары. Тем самым они мотивируют сотрудника к обучению, не называя эти организационные приемы «мотивацией».

Опрос, проведенный на сайте HRM.ru подтверждает вышеизложенные тезисы^{57<!--[if !supportFootnotes]-->[57]<!--[endif]-->}:

Около 34 % HR-менеджеров ищут интересных и ярких тренеров, делая процесс обучения увлекательным.

24 % предоставляют сотрудникам право выбора учебных программ и тренингов. Так они ставят сотрудника в активную, субъектную позицию. Каждый ведь знает или догадывается, что именно не хватает ему для достижения лучших результатов. Появляется выбор – возрастает ответственность.

Особенно интересно то, что 11 % респондентов ответили, что те, кто учатся, получают премиальные. Вообще-то обучение и так дорого обходится компании, и учащемуся следовало бы показать свои отточенные навыки и знания в практической работе, из результатов которой и получается повышение заработной платы. Еще обучение может привести к тому, что сотрудник становится кандидатом на повышение, тем самым обеспечивается прибавка его заработной платы. Возможно, вариант ответа «премируем тех, кто учится» был составлен не вполне корректно и респонденты имели в виду именно те финансовые последствия, которые мы приводим выше.

Очень немногие (4 %) наказывают тех, кто не учится.

27 % опрошенных сообщили, что их сотрудников не надо никак мотивировать, что они люди сознательные и сами очень хотят учиться.