Контрольные вопросы

1. Что означает термин «стиль руководства»? Опишите известные вам стили.

2. Какие стили руководства, по вашему мнению, должны применять в учебном заведении со стороны ректора, декана, преподавателей?

3. В чём основные отличия менеджера от лидера?

4. Охарактеризуйте менеджера в роли лидера.

5. Каковы современные требования, предъявляемые к руководителю?

6. Какие условия формирования имиджа руководителя представляются вам наиболее важными?

7. Каких принципов и концепций должны придерживаться современные руководители?

8. Может ли руководитель быть одновременно ориентирован на выполнение задачи и на отношения в коллективе?

Тема 22. Управление конфликтами в организации.

1. Понятие и типы конфликтов.

2. Управление конфликтной ситуацией.

1. Понятие и типы конфликтов.

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами. Сторона – это может и индивидуум и группа. Конфликт чаще всего ассоциируется с агрессией, насилием, спорами, военными действиями. В результате бытует мнение, что конфликт – явление нежелательное.

Современная точка зрения: конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Безусловно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он мешает достижению целей организации. Однако, во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает сформулировать большее количество альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решения более эффективным.

Роль конфликта зависит от того насколько эффективно им управляют. Часто руководители считают, причиной конфликта являются столкновение личностей.

Типы конфликтов:

1.Внутриличностный конфликт не подпадает под ранее приведенную формулировку. Имеет дисфункциональные последствия. Принимает различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевый конфликт: к человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Пример: руководитель постоянно требует наращивать выпуск продукции, в другой раз он требует работать более качественно, т.к. говорит руководитель для нас самое главное не количество, а качество. Внутриличностный конфликт может быть также связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в организации, а также стрессом.

2.Межличностный конфликт. Самый распространенный. В организации проявляется по – разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы. Так как ресурсы ограничены и всем их не достает, то надо убедить вышестоящее руководство выделить ресурсы Вам, а не другим. Межличностный конфликт может проявиться и как столкновение личностей.

Например: два кандидата на вакантную должность.

Часто причиной конфликта бывают разные взгляды ценности людей. Разные черты характера.

3. Конфликт между личностью и группой.

Производственные группы устанавливают свои правила и нормы поведения. При их несоблюдении отдельным членом группы, между ним и группой может возникнуть конфликт. Аналогичный конфликт может возникнуть между руководителем и группой. При принятии руководителем непопулярных дисциплинарных мер, группа может в ответ уменьшить производительность труда.

4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп: формальных и неформальных. И даже в самых лучших организациях между группами могут возникнуть конфликты.

Примеры конфликтов:

-профсоюзы и администрация;

-производство и технологический отдел;

-производство – конструкторы;

-производство – маркетинг;

Линейные и штабные;

Причины конфликтов.

-ограниченность ресурсов;

-взаимозависимость задач;

-различие в целях;

-различия в представлениях и ценностях;

-различия в манере поведения, уровня образования;

-плохие коммуникации;

Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограничены. Дашь одному больше, обидишь других. Дележка любых ресурсов ведет к конфликту.

Взаимозависимость задач. Когда один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы, то возникает возможность конфликтов. Свои недостатки можно в этом случае списать на других:

• начальник цеха, не выполнивший задание ссылается на:

• несвоевременно поставленные материалы со складов;

• несвоевременную поставку инструмента;

• несвоевременную поставку деталей из других цехов;

• отдел кадров не подобрал необходимых людей;

• ремонтные службы плохо и несвоевременно ремонтируют оборудование;

• руководство мало выделяет средств для вознаграждения и т.д.;

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается в специализированных организациях, разбивающихся на различные подразделения.

Эти подразделения сами формулируют свои цели, и этим целям может уделяться больше внимания, чем целям всей организации.

Пример: Отдел маркетинга требует от производства выпуска более разнообразной продукции, более широкого ассортимента, однако переналадки производственных процессов снижают выпуск продукции и увеличивают затраты.

Различия в представлениях и ценностях. Весьма распространенная причина конфликта. Если у руководителя высокообразованные подчиненные, ценящие свободу и независимость, а руководитель считает необходимым пристально следить за их поведением, то между подчиненными и руководителем возникает конфликт

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Есть люди, подшучивающие над другими, но не любят, когда это делают с ними. Есть агрессивные и всему враждебные люди, готовые спорить по любому поводу. Они создают вокруг себя климат, заряженный конфликтом.

Степень взаимопонимания уменьшается при различиях: в стаже, образовании, возрасте, социальном положении, жизненном опыте. При уменьшении взаимопонимания уменьшается и сотрудничество между людьми и группами.

Неудовлетворительные коммуникации.

Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта:

- неверно понятая задача;

- неверно понятые действия руководителя;

- неспособность руководителя довести до подчиненных точное описание должностных обязанностей.

2. Управление конфликтной ситуацией.

Различают следующие способы управления конфликтной ситуацией:

• структурные;

• межличностные.

Выделяют четыре структурных метода:

1.Разъяснение требований к работе.

Разъяснить работнику каких результатов от него ждут. При этом четко определяются его полномочия, политика, процедуры и правила и т.д. Быть уверенным, что работник правильно все это понимает.

2.Координационные и интеграционные механизмы.

Самый распространенный механизм – цепь команд. При этом используется иерархия. Разногласия подчиненных должен разрешить их начальник путем принятия решения.

3.Общеорганизационные комплексные цели.

Эффективное осуществление целей организации может примирить стороны.

4.Структура системы вознаграждений.

Для избежания дисфункциональных последствий вознаграждать людей, вносящих свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей и не поощрять людей и группы с неконструктивным поведением.

Межличностные стили разрешения конфликта:

1.Уклонение. Уйти от конфликта– стиль поведения отдельных людей.

2.Сглаживание. Сглаживание «острых углов»: стараются не вынести сор из избы, призывают к разумности, потребности к солидарности (родители детям: что о нас подумают, ведь мы одна семья). Однако проблема при этом остается. И остается вероятность взрыва.

3.Принуждение. Попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Диктаторский стиль: руководитель (или кто другой) не интересуется мнением других. Стиль эффективен, если руководитель имеет большую власть над подчиненными. Недостаток – подавление инициативы. Представлена лишь одна точка зрения.

4.Компромисс. Характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенного предела. Компромисс на ранней стадии конфликта может помешать диагнозу проблемы.

5.Решение проблемы. Данный стиль – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решения, приемлемые для всех. Здесь не добиваются своей цели за счет других, а ищут оптимальный вариант решения конфликтной ситуации. Таким образом, в сложных ситуациях, где наблюдается разнообразие подходов, появление конфликтных мнений надо поощрять и управлять ситуацией для решения проблемы.

Другие стили ведут к ограничению или предотвращению конфликта, но они не приводят к оптимизации решения. В высокоэффективных фирмах руководители открыто обсуждают свои разногласия, не делая вида, что их не существует, они ищут решения, пока не находят решение проблемы.

Выделяют три причины сопротивления переменам:

1.Неопределенность. Человек не знает последствий изменений. Он подозревает в них угрозу своей защищенности.

2.Ощущение, что перемены приведут к личным потерям. Например, что внедрение новой техники приведет к увольнению, снизятся полномочия, участие в принятии решений, доступ к информации и т.д.

3.Убеждение, что для организации изменение не является желательным или необходимым. (Может быть еще хуже, что проблема не будет решена). Нельзя ли это новшество сначала провести в другом подразделении.

Преодолевают сопротивления переменам с помощью следующих методов:

1.Образование и передача информации. Открытое обсуждение идей (совещание, беседы, выступления, доклады, письма, бюллетени, газеты и т.д.)