Контрольные вопросы

1. Каковы различия между принятием управленческих решений и решений в повседневной жизни?

2. Вспомните, какие разновидности решений существуют, и попробуйте подобрать к ним соответствующие примеры из жизни.

3. Каковы различия между запрограммированными и незапрограммированными решениями?

4. Опишите этапы рационального решения проблем.

5. «Принятие важного решения в организации подобно бросанию камня в середину пруда». Что означает эта фраза с управленческой точки зрения?

6. Приведите примеры принятия решения в условиях определённости, риска, неопределённости.

7. Каково ваше мнение о тезисе, что единственным шагом, который действительно следует предпринимать в рамках процесса принятия решений, является отбор вариантов?

8. В чём состоит роль моделирования при принятии решений?

9. Какие основные приёмы и методы прогнозирования вы можете назвать?

10. Рассмотрите следующие методы принятия решений: анализ безубыточности, платёжная матрица и дерево решений.

Тема 18. Организационные отношения в системе менеджмента.

1. Социально-психологические процессы в группе.

2. Механизмы образования формальных и неформальных организаций.

3. Социальные роли и отношения в коллективе.

1. Социально-психологические процессы в группе.

Коллектив организации, представляющий собой специфическое социально-психологическое образование, наполнен системой межличностных отношений, проявляющихся в виде группой активности. Межличностные отношения трудового коллектива опосредованы целями и задачами, стоящими перед хозяйственным подразделением. Здесь отношения, естественно, соответствуют идейно-политическим установкам нашего общества.

Каждый отдельный человек ориентирован на вполне определённую систему ценностей, т.е. у каждого есть своя ценностная ориентация. Совокупность индивидуальных ценностных ориентаций составляет ценностно-ориентационное единство коллектива (Ц_ое). Если коллектив обладает Ц_ое, которое складывается в совместной полезной деятельности, то и профессиональные межличностные отношения членов коллектива будут упорядочены. В таких условиях люди, вовлечённые в процесс решения групповых задач, все свои внутренние проблемы ставят на второй план: в ходе активной работы почти не остаётся места для личных переживаний.

Исследования психологов показывают, что феномен Ц_ое присущ всем трудовым коллективам нашего общества. Отсюда понятно: чтобы успешно управлять межличностными отношениями трудового коллектива, нужно знать уровень его Ц_ое.

Для оценки уровня этого феномена служит предложенная Р.С. Вайсманом специальная методика. Суть её состоит в том, что членам коллектива предъявляется набор качеств личности и каждый должен выбрать из него пять таких, которые считает наиболее ценными для успешной совместной деятельности. Качества, которые вписываются в опросник, учитывают профессиональную направленность изучаемого коллектива. Уровень Ц_ое в процентах устанавливается по формуле

,

где n – сумма выборов, приходящихся на пять качеств, получивших в данной

группе максимальное предпочтение;

m – сумма выборов, приходящихся на пять качеств, получивших в данной

группе минимальное число выборов;

N – общее число выборов, сделанных членами данной группы.

Согласно формуле, если все без исключения члены коллектива выберут одни и те же качества личности, то общее количество выборов, приходящихся на соответствующие пять качеств, фактически окажется равным сумме всех выборов, сделанных членами коллектива, т.е. n станет равным N, а m – нулю; а вся формула обратится в единицу. В результате получим показатель, равный 100%, что свидетельствует о совпадении мнений группы по ценностным факторам. Если же распределение выборов окажется случайным (не будет совпадений), то показатель Ц_ое оказывается равным 0.

Управление межличностными отношениями на уровне профессиональной деятельности коллектива выражается в увеличении уровня Ц_ое. Психологический смысл действий руководителя коллектива заключается в создании обстановки вовлечения всех работников в общественно полезную деятельность. Низкий уровень Ц_ое служит показателем несогласованности мнений и является настораживающим, так как это значит, что в межличностном общении коллектива имеются какие-то сбои. Если, несмотря на предпринимаемые усилия по активизации совместной деятельности работников в решении стоящих перед подразделением задач, улучшений в межличностных отношениях не наступает, т.е. основания предполагать, что в коллективе развились негативные тенденции на уровне неформальных групп.

Каждый трудовой коллектив, кроме формальной структуры (предприятие, участок, бригада), объединяет ряд неформальных социально-психологических образований (микрогрупп), формирующихся на основе самых различных психологических факторов, но главным образом на базе симпатии или антипатии. Почти каждый работник является членом какой-либо неформальной малой группы, возникающей на базе поведения, не связанного с профессиональной деятельностью. Размеры таких групп, как правило, колеблются в пределах 2-5 человек.

Поскольку в каждом коллективе из 10-15 человек образуется несколько неформальных структур и в каждой структуре выделяется своя направленность, то это, естественно, влияет на профессиональную деятельность трудового коллектива: разобщённость дезорганизует коллективные действия, сплочённость же организует их. Чтобы определить фактор организованности коллектива, нужно вычислить его индекс сплочённости. Для этого устанавливают число взаимных выборов по признакам симпатии – антипатии. Выборы подсчитываются по ответам на вопросы такого типа: «С кем бы вы хотели иметь общий рабочий кабинет?» или «С кем бы из работников вы хотели устанавливать новое оборудование?» и т.д. Вопросы подбираются с учётом характера деятельности коллектива, индивидуально-психологических особенностей его членов, обстановки и других факторов.

Если обозначить индекс сплочённости группы через С_гр число взаимных позитивных выборов через В, а общее число возможных выборов в коллективе через N, то

Индекс сплочённости коллектива возрастает с увеличением числа позитивных выборов. Сплочённость коллектива тем выше, чем ближе индекс С_гр к единице. Этот индекс характеризует внутреннюю эмоциональную атмосферу коллектива. В результате неоднократных исследований психологов установлена связь между высоким значением индекса и эффективностью профессиональной (учебной) деятельности.

Другой важной характеристикой группы является индекс интеграции J_гр, т.е. способность группы сохранять свою структуру как единое целое. Этот индекс выражается отношением единицы к числу членов группы, не получивших ни одного выбора:

Низкие уровни индексов С_гр и J_гр указывают на наличие эмоциональных межличностных трений, скрытых неблагоприятных факторов в коллективе, и задача руководителя состоит в том, чтобы поднять значение этих индексов. Данные исследований дают все основания полагать, что социометрическая методика может оказать помощь в упорядочении межличностных процессов в коллективе, а также вскрыть надвигающиеся конфликты. Она позволяет также предпринять ряд действенных мер для предупреждения конфликтов.

Любой коллектив, включённый в какую-либо деятельность, испытывает на себе влияние сил единения и разобщения, являющихся отзвуком межличностных отношений. В рабочих группах численностью в 10-15 человек может формироваться несколько неформальных структур со своими лидерами, исполнителями, ведомыми. При благоприятной обстановке, т.е. когда все работники вовлекаются в решение стоящих перед коллективом задач и, главное, когда руководитель авторитетен, неформальные структуры коллектива объединяют свои усилия в общеколлективном направлении деятельности.

В условиях «затишья» или когда руководитель отклоняется от норм поведения, которые ожидаются от него, возникают напряжённость и межличностные трения. Если в подразделении функционируют 3-4 неформальные структуры, то происходит сглаживание этих трений и конфликт может не возникнуть. Если же подразделение распадается на две структуры, что имеет место в рабочих группах численностью в 7-8 человек, а руководитель неавторитетен, то нередко в таких случаях дело доходит до конфликтов. Чтобы сохранить деловую обстановку в группе, руководителю необходимо обращаться к способам коллективной регуляции отношений. Необходимость в таких способах намного возрастает, когда рабочая группа оказывается в каком-то отрыве от основной массы.

Исследования психологов показывают, что в условиях групповой изоляции наличие «хорошего непосредственного начальника» является самым необходимым фактором руководства коллективом. Основной причиной неврозов в отношениях субординации является так называемый «директорский невроз», возникающий сначала у самого руководителя. «Незадачливые начальники, - пишет польский профессор А. Кемпински, - руководящие подчинёнными, но сами неспособные справиться со своими обязанностями, живут в постоянном напряжении. Они всё время что-то оформляют, при разговоре по телефону держат одновременно по нескольку телефонных трубок, на самые элементарные вопросы отвечают вспыльчивостью и часто дают противоречивые распоряжения. Своим поведением они нервируют весь коллектив: люди вертятся как белки в колесе, что неизменно приводит к всеобщему раздражению. «Директорский невроз» передаётся слабоустойчивым в психическом отношении сотрудникам, которые даже начинают ощущать сердцебиение и стук в висках. У подчинённых часто в таких случаях возникает ощущение обречённости: «Что бы я ни делал, всё равно будет не так».

Неформальные группы возникают во всех подразделениях. Сам руководитель, так же как и любой член коллектива, входит в определённого типа неформальные структуры. Это могут быть малые группы межличностного взаимодействия, но также и эталонные, или референтные, группы (семья, родственники, друзья, партнёры по увлечениям, коллеги), мнения и взгляды членов которых имеют решающее значение для человека, входящего в них.

Социальные психологи подчёркивают факт большого влияния эталонных групп на человека. Каждый член общества входит в 5-6 эталонных групп, подчиняясь их неписанному уставу и никем не утверждённым, но очень строгим социальным нормам. И если принять во внимание тот факт, что эталонные группы не являются замкнутыми системами, то можно представить, какое воздействие оказывают члены эталонных групп, не являющиеся членами трудовых коллективов, на других своих членов, являющихся таковыми. Влияние эталонной группы может сказаться на работнике как положительно, так и отрицательно. Влияние на отношения, выходящие из рамок подразделения (семья, родственники, друзья), конечно, ограниченно, но тем не менее возможно. На институциональном уровне управления (в условиях отношений субординации) такое воздействие затруднено, на межличностном же уровне оно вполне доступно.