Контрольные вопросы

1. Какие существуют методы учёта рабочего времени?

2. Какие факторы необходимо учесть для того, чтобы составить реальный бюджет учебного и рабочего времени?

3. Дайте определение понятию «управленческое решение».

4. В каких случаях принятое решение будет являтся оптимальным?

5. Когда решение можно считать рациональным?

6. Какие задачи решаются в процессе принятия решений?

7. В чём сущность методов индукции и дедукции?

8. Чем обуславливается необходимость использования ЭВМ в управлении организациями?

9. Охарактеризуйте основные задачи и направления НОТ.

Тема 7. Этика служебных отношений в организации.

1. Основы организационного поведения.

2. Принципы ведения деловых бесед.

3. Искусство убеждающего воздействия.

1. Основы организационного поведения.

В профессиональной подготовке менеджеров уделяется серьёзное внимание работе с людьми. В процессе своей деятельности отдельные работники в организации вступают между собой в те или иные отношения (коммуникации), которые составляют содержание и определяют форму их организационного поведения.

Ниже приводится краткое описание особенностей этих отношений и характеристика типичных препятствий и барьеров, возникающих при этом.

Различие в восприятии – отражает тот факт, что разные люди одно и то же могут воспринимать совершенно по-разному. Имеющиеся у людей различия в социальных установках и ориентирах тоже могут деформировать межличностные отношения.

Семантические барьеры – возникают при различиях в толковании смысла используемых для общения слов при неодинаковом понимании речи, выражений, текстов. Проблемы семантических барьеров естественны, прежде всего, для компаний, действующих в многонациональной среде, где крайне важна аутентичность понятий, т.е. одинаковое по смыслу их понимание в той языковой среде, где формируется или используется текст или перевод документа. Семантические барьеры могут стать причиной возникновения конфликта и взаимного непонимания партнёров и т.д.

Невербальные преграды – осложняют межличностные отношения. Известно из практической психологии, что совсем немного информации человек получает через слова: 55% информации воспринимается через выражение лица, позы и жесты, 38% - через интонации и модуляции голоса и только 7% - через слова.

Слабая обратная связь – снижает эффективность межличностных коммуникаций. Многие управленцы совершенно не умеют слушать и просто не знают, что такое – эффективное слушание собеседника. Умению слушать собеседника способствует, так называемая, эмпатия: явное внимание к чувствам других людей, открытое стремление понять собеседника, открытое проявление чуткости, поддержание открытого и откровенного разговора. Если компания не будет уделять должного внимания устранению межличностных барьеров, то она будет нести потери от снижения работниками их производительности, депрессии, оплата их больничных листов и медицинских услуг, связанных с этим фактором и т.д.

Характер взаимоотношений на производстве и производительность труда зависят от настроения, которое, в свою очередь, зависит от обстоятельств повседневного бытия и способности человека управлять своим настроением. Предпосылкой хорошего настроения является хорошая домашняя обстановка: отдых, отношения в семье и т.д. Сильным стимулятором хорошего настроения являются улыбка и утреннее приветствие. Отсюда первое правило этики служебных отношений: научитесь управлять своим поведением в любых условиях, будьте приветливыми вежливым, улыбайтесь людям, стремитесь поддержать хорошее настроение и у себя, и у окружающих.

Этика – это кодекс, свод правил общения людей, выработанный многими поколениями. Второе правило этики служебных отношений: придя на работу, приветствуйте своих коллег, дайте им понять, что вы рады начать с ними новый рабочий день, что они могут рассчитывать на вашу помощь и поддержку.

Вошедший в помещение после других обязан (независимо от должностного ранга) первым приветствовать присутствующих. А из присутствующих отвечают только те, кто ближе сидит, кому удобно. Вряд ли нужно при встрече с большой группой знакомых всем по очереди жать руку. Но если уж остановились и подали руку знакомому, который разговаривает с одним или двумя незнакомыми вам людьми, то приветствуйте так же всех, называя себя, как при первом знакомстве.

Стало традицией, что первым приветствует начальника подчинённый, а вот руку для рукопожатия должен предложить начальник. Впрочем, есть исключения: женщину начальник приветствует первым, даже если это «личная» секретарша (однако молодой сотруднице не зазорно первой поздороваться со своим начальником). Если руководитель не отвечает на приветствия подчинённых, то это неизбежно подрывает его авторитет.

Манера общения между коллегами зависит от состояния межличностных отношений. Если эти отношения доброжелательные или дружеские, то обращение друг к другу на «ты» вполне уместно. Если начальник к одним подчинённым обращается на «ты», а к другим – на «вы», то возникает впечатление, что у него есть приближённые. Бывает и другой вариант: начальник пренебрежительно обращается к одним на «ты», а к другим – уважительно на «вы». В обоих случаях последствия отрицательны. Не годится и одинаковое обращение ко всем на «ты», которое ведёт к снижению требовательности, панибратству. Местоимение «вы» является не только выражением культуры обращения, но и способом поддержания служебной дистанции.

Итак, третье правило: обращение к подчинённым на «вы» - необходимый инструмент поддержания нормальных служебных отношений и трудовой дисциплины.

Собрания, заседания и совещания – коллективные формы управления. Их эффективность достигается тогда, когда поставленные вопросы рассматриваются на равных условиях – независимо от должностного положения, возраста, стажа работы и т.д.

На практике эти условия далеко не всегда соблюдаются, особенно руководителями-автократами. Реплики и откровенное навязывание своего мнения, иногда спорного и даже неверного, убивают у подчинённых желание участвовать в обсуждении и вынуждают пребывать в рядах «молчальников». А ведь это не идёт на пользу делу.

Поэтому советуем придерживаться четвёртого правила: проявляйте максимум доброжелательности к участникам совещаний, не допускайте в их адрес реплик, не отвергайте высказанные предложения только потому, что вы с ними не согласны, дайте высказаться другим, поощряйте активность участников совещаний.

Сформулируем пятое правило: в любых ситуациях соблюдайте самообладание; будьте вежливы, отдавая поручения подчинённым; помните, что подчинённые лучше воспринимают поручения в форме просьбы, чем приказа.

В повседневных рабочих условиях приказ необходим при даче поручений, входящих в круг прямых обязанностей подчинённого. Но тон непременно должен быть вежливым. Опыт подтверждает, что в любых условиях можно сохранить деловой тон служебных отношений без ущерба для производства, скорее для его пользы. Поручения, не входящие в круг обязанностей данного подчинённого, следует давать в форме просьбы. Вообще поручения в такой форме воспринимаются подчинёнными с большим желанием и, естественно, выполняются охотнее.

Благодарите, но и взыскивайте. Поощрения и наказания – существенные инструменты активизации и воспитания трудящихся. Опыт показывает, что поощрения оказывают большее влияние на трудовую активность людей, чем наказания. Отдавая им предпочтение, мы не отвергаем и мер наказания, но здесь должны соблюдаться элементарные нормы этики.

Шестое правило: будьте внимательны к своим коллегам, замечайте каждый их успех в работе и поощряйте за это: простое «спасибо», высказанное вовремя, может оказаться не менее эффективным, чем денежная премия; если возникла необходимость наказать кого-то за служебные упущения, будьте справедливы и тактичны, при выборе форм выражения и меры наказания учитывайте возраст, пол и темперамент работника.

Многим руководителям приходится вести приёмы посетителей по личным и служебным вопросам. Это очень ответственная функция. Седьмое правило: во время приёмов граждан по личным вопросам не отвлекайтесь на другие виды работ, будьте тактичными и справедливыми в отношениях с посетителями.

Никто не любит критику, поэтому её нельзя злоупотреблять, но и пренебрегать ею тоже нельзя. Критика имеет три направления: сверху, снизу и изнутри (самокритика). Каждое из них на практике имеет свои этические черты и проблемы.

Критика сверху развивается беспрепятственно, но и здесь есть проблемы. Они сводятся к мере и такту. Постоянные мелочные упрёки и разносы деморализуют работников, подрывают их веру в свои силы и в справедливость руководства.

Примерно 90% людей не умеют достойно реагировать на критику, замечания и оскорбления. Это стрессовая ситуация для человека, так как затрагивается самое драгоценное и хрупкое в его личности – достоинство и самооценка. Но без критики не прожить. Людям свойственно больше обращать внимание на ошибки, чем на достоинства, и делать другим замечания. То есть к критике надо относиться как к неизбежному факту человеческого общения – спокойно и мудро. А можно даже извлечь огромную пользу. Есть пословица: «Никто нас не учит, как наши враги». Да и в бизнесе известно – чем дружнее коллектив, тем меньше прибыль, потому что не хватает здоровой критики.

Есть один метод достойного реагирования на критику, разработанный ведущими специалистами в области человеческих взаимоотношений. Метод «Согласись или проиграешь». Суть метода – согласись с тем, что справедливо – «повинную голову меч не сечёт».

Мы не любим признавать свои промахи и считаем, что признание повлечёт за собой репрессии. Многие нас учили, что надо дать выход эмоциям и нанести ответный удар. В этом и состоит наша главная ошибка.

Лучше встать на место критика – он будет доволен, если мы признаем справедливость его слов, и надолго отстанет с последующими замечаниями по нашему адресу. Главная стратегия: как можно быстрее выйти из стрессовой ситуации без конфликта. Вам же лучше, если оппонент выскажет всё и наконец успокоится. Часто он ещё и почувствует себя виноватым.

Сформулируем восьмое правило: критика – могучее средство воздействия на людей, которым надо пользоваться умело и осторожно, т.е. не злоупотреблять им, не унижать достоинство людей грубыми критическими придирками, не допускать перерастания критики в элементарную ссору; не преследовать за конструктивную критику снизу – она избавит вас от ошибок и упущений в работе, укрепит связи с коллективом. Будьте самокритичными – это только повысит ваш авторитет.

В служебных отношениях, как и во всех других формах общественных отношений, важно развивать и поддерживать чувство личного достоинства каждого работника, инициативу и творческий подход к делу. Угодничество и подхалимаж проявляются по-разному: в восхвалении вышестоящих руководителей, в беспрекословном согласии со всем, что говорит и делает начальник, что нравственно разлагает не только своих начальников, но и всю атмосферу трудового коллектива.

Итак, девятое правило: цените самостоятельных людей, избегайте навязчивых услуг подхалимов – этим вы будете содействовать укреплению здорового психологического микроклимата в коллективе и повышению общей эффективности руководства; не злоупотребляйте правом единоначалия, советуйтесь с общественными органами по всем принципиально важным вопросам управления.

Руководствуясь перечисленными выше правилами этики служебных отношений, менеджер может значительно улучшить производственный климат, предотвратить стрессы и отрицательные эмоции во взаимоотношениях с работниками предприятия.

Важнейшим элементом организационной культуры является стиль делового общения. Многие фирмы терпят огромные убытки только из-за плохих манер своих сотрудников. При этом секретарь – лицо фирмы, голос фирмы и образец для всех сотрудников, как и руководитель, задаёт своим поведением стиль взаимоотношений в организации. А уровень культуры этих взаимоотношений, в свою очередь, определяет авторитет фирмы, отношение клиентов и партнёров, размер прибыли и успех дела.