2.Власть и влияние

1.Понятие власти. Источники власти.Авторитет.

3. Лидерство. Отношения управления менеджера и лидера

4. Стиль руководства

1.Понятие власти. Источники власти. Авторитет.

Понятие «власть» в управленческой литературе означает способность того или иного лица оказывать влияние на пове­дение людей с целью подчинения их своей воле.

Она может иметь отношение к отдель­ному человеку, группе людей и организации в целом, но существует только в том случае, если имеется зави­симость человека или группы от другого человека или группы. Чем значительнее зависимость, тем больше власти у того, от кого зависят. Власть пронизывает всю жизнь организации и поддерживает ее структуру.

Власть может приобретать разнообразные формы, но все они основаны на вере исполнителя, что от влияющего зави­сит удовлетворение или неудовлетворение его потребнос­тей. В связи с этим можно выделить 5 основных форм.

Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность его наказать, лишить чего- либо, создать неприятности.

Этот вид власти не является достаточно эффективным, так как ограничивает инициативу, творчество, самостоятель­ность подчиненных. Организации, где данный вид власти используется очень часто, возможно, не смогут долго суще­ствовать в условиях частного предпринимательства. По сло­вам современного специалиста в области организационного поведения Ф. Лутанса, «хотя принуждение и может привес­ти к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты — скованность, страх, месть и отчуждение. Это в свою очередь может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенно­сти работой и большой текучести кадров».

Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель ве­рит, что влияющий оценит его действия и удовлетворит его потребность или вознаградит его. Это наиболее распростра­ненная форма власти, которая достаточно эффективна и ис­пользуется для подкрепления права на власть. Сила этой власти может быть ослаблена невыполнением обещаний ру­ководителем или поощрением подчиненных, не заслужив­ших его. Недостатком власти, основанной на вознагражде­нии, является ее ограниченное воздействие, определяемое оценкой ценности вознаграждения подчиненными.

Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые удовлетворят его потребности. Сегодня, когда производственная и хозяйствен­ная жизнь чрезвычайно усложнилась, такая власть приобре­тает все большее распространение, так как активизирует использование руководителем своего образования, опыта, та­ланта, усилий и навыков. Однако экспертная власть не свя­зана жестко с определенной должностью. Иногда при реше­нии конкретных проблем становится очевидным, что кто-то из членов группы обладает большим объемом знаний, поэтому для решения таких проблем управление может перейти к этому сотруднику. Таким образом, данная формула власти позволяет временно изменять баланс власти в сторону ее увеличения у подчиненного.

Эталонная (референтная) власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает особо привлекательными качествами, и стремится быть таким же. Такое влияние явления целиком личное, поэтому его называют харизмой. Желание сотруд­ников быть похожими на такого руководителя наделяет пос­леднего определенной дополнительной властью над ними.

Харизма в переводе с греческого означает — «милость», «божественный дар». Харизматичный руководитель — это человек, наделенный в глазах его последователей авторите­том, основанным на исключительных качествах его личнос­ти. Подчинение харизме основано на том, что исполнитель на уровне подсознания ждет, что выполнение распоряже­ний сделает его похожим на руководителя или, по крайней мере, вызовет к нему уважение.

Понятие харизмы известно со времен Древней Греции и упоминается в Библии. Более поздние исследования расши­рили понятие о харизматическом руководителе, включив в него и лидеров бизнеса.

Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий име­ет право отдавать приказания, а его долг — подчиняться им. Власть дана человеку определенными определяющими силами, все понимают, что человек имеет право требовать чего-либо и ожидать согласия и послушания. Люди, обладающие формальной, официальной властью, принадлежат к этому сословию

Источники власти. По основе происхождения вла­сти судят о ее источнике.

Принято различать две группы источников:

а) име­ющие личностную основу;

б) сформированные на орга­низационной, или структурно-ситуационной основе. Источниками власти на личностной основе яв­ляются:

1.Экспертная власть — это способность руководите­ля влиять на поведение подчиненных в силу своей под­готовки и уровня образования, опыта и таланта, уме­ний и навыков, а также наличия специализированных знаний. Потенциал экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность в вопросах анализа, оценки и контроля работы подчиненных. Специализация в знаниях огра­ничивает применение экспертной власти.

2.Власть примера рассматривается как способность руководителя влиять на поведение подчиненных, ис­пользуя свою харизму, т.е. привлекательность и обая­ние личности. Данный источник власти нередко фор­мируется посредством отождествления подчиненными себя со своим руководителем и подражания ему. Чем больше людей видят в руководителе идеал и объект подражания, тем сильнее уважение к нему и надежнее основа его личной власти.

3.Право на власть предоставляется занимаемой долж­ностью и имеет более четкие границы, чем другие ис­точники. Оно включено в группу, основывающуюся на личностной власти, поскольку при равных должност­ных полномочиях разные руководители пользуются своим правом власти не одинаково, а в зависимости от личных способностей, и возможность реализации этого права обусловлена степенью признания подчиненными права руководителя на власть.

4.Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении ис­пользовать предоставление информации для влияния на подчиненных. Координация информационных пото­ков и контроль за коммуникационной сетью дают власть. Содержание информации влияет на принимае­мые решения, следовательно, обладатель информации имеет определенную власть над тем, кому он ее пре­доставляет. Власть информации способна стать источ­ником влияния как руководителя на подчиненных, так и подчиненных на руководителя. Ее следует отличать от экспертной власти.

5.Потребность во власти — это желание иметь вли­яние на других (мотивационная теория Мак-Клелланда). Она может проявляться в стремлении давать нас­тойчивые советы, предлагать помощь, вызывать эмо­ции у других, укреплять свою репутацию.

Источниками власти, имеющими организацион­ную основу, являются: 1.Принятие решения как источник власти обусловле­но степенью, в которой субъект может влиять на кон­кретное решение в ходе его принятия. Данный источ­ник связан со всеми участниками процесса принятия решения, а не только с теми, от кого зависит оконча­тельное решение. В современной практике в выработке вариантов решений задействуются специалисты, обле­ченные определенным влиянием на выбор альтерна­тив, следовательно, обладающие в некоторой степени этим источником власти.

2.Вознаграждения могут влиять на результаты дея­тельности исполнителя. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, по решению руководителя полу­чаемой в форме благодарности, карьерного продвиже­ния, премии, дополнительного отпуска и т.п., подчи­ненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения. Данный источник власти является одним из самых эффективных способов влия­ния на людей. Власть вознаграждения способствует ук­реплению формального права на власть, которое, не бу­дучи подкреплено властью вознаграждения, как пра­вило, неэффективно. Невыполнение обещаний по возна­граждению за выполненную работу или поощрение под­чиненных, не выполнивших порученную работу, ослаб­ляет силу власти вознаграждения. Этот источник спо­собствует усилению права на власть, если инициатива, творчество, качество и другие положительные результа­ты труда исполнителей обязательно вознаграждаются.

4.Принуждение как источник власти — это влияние на поведение подчиненных посредством выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т.п. В этом случае подчинение основано на боязни быть на­казанными. Современная практика показывает, что страх парализует инициативу и творчество. Тем не ме­нее, в целях формирования привычки соблюдать уста­новленные в организации нормы и правила система уп­равления должна устраиваться таким образом, чтобы ни одно нарушение не проходило бесследно для испол­нителя. Система управления работает эффективно, ес­ли достигается разумный баланс между вознагражде­нием и принуждением.

5.Власть над ресурсами позволяет воздействовать на результаты труда исполнителей, так как всякая работа и любая организация нуждаются в ресурсах — сырье, материалах, рабочей силе, финансах, оборудовании, инструментах и т.д. Регулирование доступа к ресурсам не всегда способствует выполнению работы или реше­нию задачи. Контроль за ресурсами укрепляет право на власть, а отдельные лица, заинтересованные в усиле­нии личного влияния, могут искусственно и сознательно создавать дефицит ресурсов, а это негативно отража­ется на результатах деятельности организации.

6.Власть связей возникает, если окружение ассоци­ирует какого-либо человека с влиятельными людьми в организации или вне ее, и он получает возможность воздействовать на других благодаря чужому влиянию. Характерно, что подобная ассоциация может возник­нуть на основе как реально существующих связей, так и намеков и слухов о якобы имеющихся отношениях, придумываемых с целью приобретения влияния на людей.

Исследования свидетельствуют, что в группах с большим объемом физического труда право на власть является наиболее веской причиной для подчинения, а в организациях с малой долей физического труда бо­лее весома экспертная власть. По силе влияния в по­рядке убывания располагаются: право на власть и экс­пертная власть (они могут уступать место друг другу), вознаграждение, власть примера и, наконец, принуж­дение. Право на власть зависит от результатов работы коллектива, в то же время последние влияют на экс­пертную власть, а также власть вознаграждения и при­нуждения. Интересно, что в группах с высоким уров­нем власти вознаграждения результаты работы бывают ниже, а степень неудовлетворенности подчиненных выше. Право на власть и власть принуждения чаще вы­зывают недовольство, они слабо связаны с результата­ми работы. Экспертная власть и власть примера зави­сят от личностных качеств руководителя и, следова­тельно, крайне индивидуальны. Для руководителей одного уровня управления полномочия по праву на власть, вознаграждению и принуждению устанавлива­ются равными.

В целом результаты исследований показывают, что сила источников власти ситуационно обусловлена. Под­чиненным более импонирует руководитель, который использует источники власти, основанные не только на его позиции (должности) в организации.

Влияние — это поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого. То есть влияние — это процесс, в ходе которого одна из сторон, мобилизуя имеющиеся в ее распоряжении властные ресурсы, стре­мится изменить поведение другой стороны (сторон).

Конкретные способы влияния весьма разнообразны, но их можно разделить на две большие группы: эмоциональ­ные и рассудочные.

В группе эмоциональных средств влияния основное место занимает «заражение» и подражание.

Заражение» — это, пожалуй, самый древний способ влияния на людей. Он характеризуется практически авто­матической, неосознанной передачей эмоционального со­стояния одного человека другому. Используя механизм заражения, менеджер может значительно повысить спло­ченность коллектива, мобилизовать его на выполнение це­лей организации.

Подражание — это усвоение действий, поступков, ма­неры поведения и даже способа мышления других лиц. Если «заражение» характеризуется передачей эмоционального состояния, то осознанное подражание представляет собой способ заимствования того лучшего, что есть у других.

Подражанию легко поддаются впечатлительные и сла­бовольные люди, а также лица с недостаточно развитым самостоятельным мышлением. Зная это, важно выяснить, кто служит для них «эталоном» для подражания и в соот­ветствии с этим осуществлять управленческие действия.

В группу способов рассудочного влияния входят: вну­шение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказ.

Внушение — это воздействие, основанное на некритиче­ском восприятии того, что говорит и делает менеджер. Внушение как способ влияния на подчиненных является бездоказательным и неаргументированным, поэтому эф­фект воздействия достигается за счет личностных качеств менеджера: его признание, авторитет, престиж и т.п. Чем они выше, тем эффективнее внушение.

Внушение является односторонним воздействием: ак­тивен, как правило, внушающий, а тот, кому внушают, — пассивен. Многие менеджеры успешно влияют на людей с помощью внушения. Особенно большой эффект внуше­ния достигается, если подчиненный возбужден и срочно ищет выход из создавшегося положения. В этот момент он готов следовать любому совету руководителя. В данном случае внушение проявляется как убеждение.

Убеждение — эффективная передача своей точки зре­ния. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, — он «продает» подчиненному то, что нужно сделать. Для эффективного убеждения используются различные приемы¹.

Просьба — способ влияния на подчиненного, основан­ный на добровольных, побуждающих, непринудительных мотивах. Прибегая к просьбе, менеджер пытается взывать к лучшим сторонам натуры другого человека. Положитель­ный результат достигается в случае, если между руководи­телем и подчиненным существуют хорошие отношения.

Угроза — запугивание, обещание причинить подчинен­ному зло. Она основана на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом, чтобы побудить человека выполнять поручения, с которыми он внутренне не согла­сен. Как правило, угрозы срабатывают на короткое время (пока подчиненный находится в «зоне страха», т.е. боится руководителя). Угроза вызывает борьбу между двумя лич­ностями, и здесь проигравшим всегда будет тот, кто вына­шивает мысль победить в будущем (никому не хочется быть постоянно проигравшим).

Подкуп — склонение на свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любыми средствами. То есть руководитель может предоставить своему подчиненному какие-либо преимущества, если он определенным образом изменит свое поведение. В некоторых случаях подкуп — это честный подход, предоставляющий подчиненному до­полнительные вознаграждения за дополнительные усилия, например: «Поработай сегодня сверх нормы и завтра мож­но будет уйти с работы пораньше».

Приказ — официальное распоряжение властных орга­нов. Исключается альтернатива, поскольку приказ не об­суждают, а выполняют. И если приказ не выполнен, за этим, как правило, следуют негативные последствия.

Авторитет — заслуженное доверие, которым пользу­ется руководитель у подчиненных, вышестоящего руковод­ства и коллег по работе.

Авторитет руководителя, связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, дол­жен подкрепляться личным примером и высокими мораль­ными качествами. В этом смысле следует различать два ис­точника авторитета:

• официальный, определяемый занимаемой должностью в организации;

• реальный авторитет — фактическое влияние, реальное доверие и уважение.

Укрепляя авторитет, менеджеру необходимо следить за тем, чтобы он не подавлял, не сковывал инициативу под­чиненных. Приемы создания (формирования) авторитета должны отвечать действующим в обществе нормам морали и этики. Искусственные приемы формирования авторите­та не приводят к успеху; в результате появляется мнимый, или ложный, авторитет (псевдоавторитет). А.С. Макарен­ко выделял следующие разновидности псевдоавторитета:

1. авторитет расстояния — руководитель считает, что его авторитет возрастает, если он «дальше» от подчинен­ных и держится с ними официально; держание отношений с подчиненными на определенном расстоянии, как можно реже общаться и более официальном тоне. Ведет искусственному созданию бюрократических барьеров.

2. авторитет доброты — «всегда быть добрым» — та­ков девиз данного руководителя. Такая доброта снижает требовательность. Бывает, добрый руководитель оказыва­ет подчиненному «медвежью» услугу;

3. авторитет педантизма — в этом случае менеджер прибегает к мелочной опеке и жестко определяет все ста­дии выполнения задания подчиненным, тем самым сковы­вая их творчество и инициативу; создание на рабочем месте целой системы ненужных условностей, исключительных мелочных требований, требовательность к их соблюдению (инструкций, предписаний), без которых можно обойтись, но начальник требует обязательного исполнения.

4. авторитет чванства — руководитель высокомерен, гордится и старается всюду подчеркнуть свои бывшие или мнимые нынешние заслуги. Такому руководителю кажется, что эти «заслуги» обеспечивают ему высокий авторитет; подчеркнутая снисходительность, игнорировании нужд и запросов подчиненных (исключительность своей персоны), нетерпимое отношение к критике. Вызывает очень сильное негативное отношение у подчиненных и попытки решения своих проблем без ведома начальства.

5. авторитет подавления — менеджер прибегает к уг­розам, сеет страх среди подчиненных. Он ошибочно пола­гает, что такие приемы укрепят его авторитет, на самом же деле они лишают людей уверенности, инициативы, рож­дают перестраховку и даже нечестность. стремление руководителя путем демонстрации преимущества в правах перед подчиненными, держать подчиненных в напряжении перед возможным наказанием.

Для создания положительной атмосферы и укрепления дисциплины в вашей компании, следует избегать такого ведения управленческой деятельности.