- •Динамика конкурентоспособности.
- •Модель учета рынков оценки конкурентоспособности предприятия.
- •Определение группового показателя параметров технического уровня объекта.
- •Методика оценки конкурентоспособности товара.
- •Матрица бкг для оценки конкурентной позиции предприятия.
- •Понятие конкурентоспособности различных объектов: товара, персонала, услуги, государства.
- •Прогнозирование конкурентоспособности.
- •Конкурентная карта рынка.
- •Основные группы показателей для оценки конкурентоспособности товара.
- •Понятие конкурентоспособности для различных объектов. Связь конкурентоспособности товара и его потребительской ценности.
- •Пример применения смешанного метода для оценки конкурентоспособности предприятия.(?)
- •Определение группового показателя нормативных параметров.
- •Матрица конкурентоспособности: понятие, построение, назначение.
- •Классификация и характеристика основных методов оценки конкурентоспособности предприятий.
- •Определение группового показателя экономических параметров.
- •Swot-анализ: суть, особенности и цель применения.
- •Основные этапы оценки конкурентоспособности товара.
- •Понятие «идеальная модель» в оценке конкурентоспособности.
- •Диаграмма конкурентоспособности, ее применение для оценки конкурентоспособности объектов.
- •Понятие стоимости жизненного цикла продукции и его использование при оценке ее конкурентоспособности.
- •Понятие удовлетворенности потребителя, ее количественная оценка.
- •Индексные методы оценки конкурентоспособности предприятий.
- •Понятие конкурентоспособности для различных объектов. Связь конкурентоспособности товара и его потребительской ценности.
- •Характеристика матричных методов оценки конкурентоспособности предприятий.
- •М атрица МакКинзи.
- •Матрица Ансоффа.
- •Стоимостные методы оценки конкурентоспособности предприятия.
- •Конкурентная карта рынка.
- •Понятие стоимости жизненного цикла продукции и его использование при оценке ее конкурентоспособности.
Индексные методы оценки конкурентоспособности предприятий.
См. вопрос 14
Понятие конкурентоспособности для различных объектов. Связь конкурентоспособности товара и его потребительской ценности.
См. вопрос 10
Характеристика матричных методов оценки конкурентоспособности предприятий.
Следующая группа методов – матричные. К этой группе относят методы, основанные по большей части на качественной оценке уровня конкурентоспособности. К их числу можно отнести конкурентную карту рынка, матрицу Бостонской консалтинговой группы, матрицу компании General Electric и McKinsey, матрицы Ансоффа и Литтла (ADL), а так же SWOT-анализ и другие аналогичные методы, которые позволяют провести анализ конкурентных преимуществ предприятия, не давая при этом четкого количественного выражения результатам оценки. Почти все методы этой группы основаны на предпосылке, что чем выше доля рынка хозяйственной единицы, тем выше ее конкурентоспособность. Методы достаточно удобны при разработке конкурентной стратегии предприятия, кроме того многие из них позволяют достаточно полно и всесторонне описать качественные факторы конкурентоспособности, которые не поддаются количественной оценке.
См. вопрос 14
М атрица МакКинзи.
Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции стратегической хозяйственной единицы в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.
Матрица МакКинси (McKinsey) была разработана для «Дженерал электрик». Ось Х — конкурентная позиция (относительное преимущество) стратегической бизнес-единицы, ось Y- привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая бизнес-единица. Каждая ось делится на три части. Матрица имеет размерность 3 * 3. В отличие от BCG, в данной матрице каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного измерения. Матрица МакКинси более реалистична. Показатели по оси Y — практически неподконтрольны фирме, по оси Х — наоборот, могут быть изменены
Преимущества
Повышает осведомленность менеджеров о производительности своей продукции на рынке и помогает в разработке стратегий, чтобы получить максимальную отдачу от имеющихся ресурсов.[12]
Помогает извлечь информацию о сильных и слабых сторонах того или иного подразделения и разрабатывать стратегии, чтобы ускорить и улучшить производительность.
Оценка бизнеса на выращивании и в предоставлении информации о потенциальных рыночных возможностей.
Он является более сложным по сравнению с матрицей БКГ.
К преимуществам можно отнести то, что модель позволяет рассматривать динамику второго фактора – привлекательность стратегической зоны бизнеса. Кроме того, здесь значительно расширен стратегический выбор
Ограничения
Существуют проблемы с оценкой веса каждого фактора.[14]
Разработка таблицы GE. е. является очень дорогой и трудоемкой.
Инвестиционные стратегии часто не реализуется в точном и правильном порядке.
Модель находится в большой зависимости от субъективного мнения экспертов при ее составлении. К тому же деление силы бизнеса на низкую, среднюю и высокую, на наш взгляд, так же достаточно субъективно, поскольку нет четко количественно очерченных критериев выделения данных параметров.
Нахождения места фирмы в матрице и дальнейшая стратегия для нее носит рекомендательный характер. И не определяет, какие из стратегических решений следует предпочесть, менеджер опять-таки должен положиться на собственное субъективное мнение и накопленный опыт.
Стратегия компании позволяет фирме занимать ту или иную нишу на рынке с целью получения высокого уровня доходности, однако ни одна из стратегий не учитывает все рекомендуемые параметры. Поэтому при функционировании фирмы следует исследовать вспомогательные стратегии в производстве, маркетинге, финансах, применении рабочей силы, поскольку одновекторность стратегии не является аксиомой.