Контрольные вопросы

1. Дать определение понятию «информация», охарактеризовать известные виды информации.

2. Раскрыть сущность коммуникаций.

3. Дать характеристику коммуникационного процесса.

4. Раскрыть сущность этапов коммуникационного процесса.

5. Обозначить основные типы невербальных коммуникаций.

6. Какой смысл вкладывается в понятие «эффективные коммуникации»?

7. Описать направления совершенствования коммуникаций в организации.

Тема 10. Власть и влияние План занятия:

Основные определения и характеристики власти. Экономические, социальные и моральные основы власти. Власть и влияние. Власть и партнерство. Источники и формы власти. Делегирование полномочий. Просьба, указание, распоряжение, приказ.

Вопросы и задания для обсуждения

1. Какой смысл вы вкладываете в понятие «власть»?

2. Охарактеризовать основные типы власти.

3. Многие полагают, что обладание властью подразумевает возможность влиять на других, навязывая им свою волю независимо от того, нравится это людям или нет. Как соотносятся понятия «власть» и «влияние»?

4. Каковы сильные и слабые стороны убеждения?

5. Дать краткое описание баланса власти между руководителем и подчиненным.

6. В чем отличие стилей руководителя, ориентированного на работу, и руководителя, ориентированного на человека? Какой стиль руководства является наиболее эффективным?

7. Каковы четыре системы стилей лидерства по Лайкерту?

8. Что включает в себя управленческая решетка Дж. Моутона и Р. Блейка?

9. Из перечисленного списка определить полномочия, которые может делегировать руководитель среднего звена руководителям низшего звена, а которые – нет:

▪ функции поощрения и наказания сотрудников;

▪ рутинную работу;

▪ решение по рискованным проектам;

▪ распределение обязанностей сотрудников;

▪ срочные дела;

▪ стратегические решения;

▪ распределение ресурсов;

▪ оперативные задачи;

▪ составление оперативных планов;

▪ вопросы координации работы со смежным подразделением;

▪ контроль работы своего подразделения (самоконтроль);

▪ контроль работы смежного подразделения;

▪ прием на работу новых сотрудников;

▪ принятие решения об увольнении сотрудников;

▪ ознакомление гостей с организацией;

▪ изложение на общем собрании программы работы на будущий год;

▪ участие в совещании по обмену опытом.

10. Обосновать, в каких случаях коллективное решение целесообразно, а в каких нет:

• решения о поощрении сотрудников;

• решения по рискованным проектам;

• распределение обязанностей сотрудников;

• формирование миссии организации;

• определение новых проектных тем, нового продукта;

• поиск выхода из критической ситуации;

• решения по реструктуризации фирмы;

• решения о приеме на работу нового сотрудника;

• решения об увольнении сотрудников;

• решения о выдаче ответственного задания.

Практические упражнения

1. На собрании вас, как руководителя, критиковали за недостатки в работе. Критика была резкой и справедливой. Однако, большая часть критики непосредственно к вам не относилась. Как вы будете вести себя в подобной ситуации?

2. Вам предлагается выбрать себе заместителя из кандидатов, которые отличаются следующими особенностями во взаимоотношениях с вышестоящим начальством.

Первый кандидат сразу соглашается с мнением или распоряжением начальника, стремится четко, безоговорочно и в установленные сроки выполнять все его задания.

Второй претендент может быстро соглашаться с мнением начальника, заинтересованно и ответственно выполнять все его распоряжения и задания, но только в том случае, если начальник авторитетен для него.

Третий обладает богатым профессиональным опытом и знаниями, хороший специалист, умелый организатор, но бывает неуживчив, труден в контактах.

Четвертый кандидат очень опытный и грамотный специалист, но всегда стремится к самостоятельности и независимости в работе, не любит, когда ему мешают.

Выберите себе заместителя.

3. Г-н А. Воронов – президент корпорации «Возрождение», объединяющей множество разнообразных фирм (строительная компания, две фабрики легкой промышленности, фабрика по производству пищевых продуктов, два отеля с ресторанами, магазины, бензоколонки).

Воронов разрабатывает общую стратегию корпорации, определяет сферы влияния капитала и иных ресурсов, имеет помощников, которые занимаются разработкой и непосредственным внедрением его идей.

Воронов уже немолод (67 лет), обладает деловым чутьем, не боится вкладывать деньги в перспективные, по его прогнозам (подсчетам), области производства. Не имея специального образования, за сорок лет работы стал во главе большой корпорации.

П. Нестеров (64 года) – вице-президент корпорации, имеет специальное экономическое образование, стажировался в крупных преуспевающих компаниях за границей. Он не только компаньон, но и друг Воронова, хороший помощник и толковый руководитель, но не обладает таким деловым чутьем, какое отличает его босса.

Л. Белоусова (43 года) имеет высшее юридическое образование, член совета директоров (уже 10 лет) и главный юрист-консультант всей корпорации. Блестящий знаток своего дела, заключает выгодные и грамотные контракты.

И. Иванов (48 лет) – начальник службы управления персоналом, член совета директоров. Имеет специальное образование и обширный опыт работы. Прекрасно зарекомендовал себя в организации работы с людьми в крупных быстро растущих компаниях. Господин Иванов знаком со многими последними разработками и программами в области управления персоналом. Он сравнительно недавно пришел в эту корпорацию и еще не осознал всех ее потребностей.

У г-на А. Воронова есть сын Андрей. Перспективный молодой человек 28 лет, который довольно долго работает с отцом. Имеет высшее экономическое образование и опыт работы в разнообразных сферах. Однако его больше всего интересует гостиничное и ресторанное хозяйство. Последние несколько лет он занимается управлением двух отелей с ресторанами и всех бензоколонок, входящих в корпорацию. К остальным предприятиям он не проявляет особого интереса.

В последнее время А. Воронов чувствует себя не очень хорошо, поэтому он решил «сдать дела» в течение последующих 2–3 лет и уйти из корпорации. Однако, он не знает, кого оставить на своем месте, потому что при ближайшем рассмотрении выяснилось, что никто, кроме него, не знает всех особенностей бизнеса и не обладает таким чутьем.

Его бизнес довольно обширен, и у каждого отдельно взятого предприятия имеются свои проблемы. Главная проблема состоит в том, как управлять всей сетью предприятий в совокупности. Воронов хочет оставить после себя органично функционирующую и прогрессирующую корпорацию.

Воронов пригласил группу экспертов провести исследование в его корпорации на предмет возможности реорганизации структуры власти. Перед ним стоит альтернатива: во-первых, можно «разделить» власть и ответственность между отдельными предприятиями, т.е. корпорация перестанет существовать, вместо нее будут функционировать отдельные предприятия или их небольшие группы; во-вторых, можно создать строгую иерархическую систему власти в централизованном офисе, в котором те проблемы, которыми занимался А. Воронов, будут решаться группой людей.

Проведя тщательный анализ, эксперты выяснили следующее:

а) в корпорации нет людей, которые смогли бы успешно заменить А. Воронова, однако, почти на всех предприятиях есть люди, которые могли бы управлять каждым конкретным предприятием, но не всей корпорацией;

б) в центральной администрации нет ни налаженной системы управления, ни четкой структуры власти и очень мало внимания уделяется налаживанию и поддержанию обратной связи;

в) на предприятиях корпорации работа с людьми ведется несистематично, поэтому не сформирован кадровый резерв, который можно было бы использовать в подобных ситуациях.

В связи с вышеперечисленными факторами и исходя из того, что г-н А. Воронов хотел бы сохранить свой бизнес как единое целое, эксперты предложили:

• создать строгую иерархическую систему власти в центральном офисе (президент, вице-президент, которые в рамках всей корпорации руководят следующими отделами: службой управления персоналом, отделом рыночных исследований и маркетинга, аналитическим отделом и т.д.);

• провести исследование на всех предприятиях по вопросу поиска прогрессивных менеджеров, способных после тщательной подготовки занять ключевые позиции как на своем предприятии, так и в центральном офисе, в рамках этой программы начать подготовку выбранных менеджеров;

• реорганизовать службу управления персоналом, т.к. до сих пор она работала неэффективно (в критической ситуации на предприятии нет резерва кадров).

Ознакомившись с результатами этого исследования, А. Воронов провел реорганизацию службы управления персоналом, но в части полной реорганизации структуры власти в корпорации решения не принял.

Задание: 1) охарактеризовать проблему, возникшую в корпорации;

2) что можно сказать о г-не А. Воронове как о руководителе?

3) что можно сказать о кризисе власти, который возник в данный момент в корпорации?

4) какие ошибки были допущены руководителем корпорации?

5) что можно предложить в части реорганизации службы управления персоналом?

6) как вы предложили бы поступить А. Воронову в сложившейся ситуации (отдали бы власть на сами предприятия, провели бы реорганизацию управления в центральном офисе или попытались бы скомбинировать элементы обоих вариантов)?