Адаптация персонала и введение в должность
«… Четыреста
человек сидят в актовом зале. В напряженной
тишине звучит приветственная речь
заведующего отделом кадров, для особой
торжественности облаченного во фрак. -
Добро пожаловать в «Хитати»! –
провозглашает он. – Деятельность нашей
фирмы охватывает всю Японию. Ее продукцию
можно увидеть во всем мире. Запомните
наш девиз: «Преданность, сотрудничество,
усердие». Слово
«преданность» означает, что каждому
из вас надлежит считать служение фирме
смыслом своей жизни. Слово «сотрудничество»
означает, что вам следует осознать себя
членами одной семьи, думать и действовать
сообща, ничем не пытаясь выделиться
среди других. Слово «усердие»
означает, что вы должны отдавать свои
силы и знания фирме, не думая о
вознаграждении…»
Овчинников
В.В. Сакура и дуб – М.: АСТ: Восток-Запад;
Владимир: ВКТ, 2009 (с.124)
Каждый руководитель рано или поздно сталкивается с проблемой адаптации новых сотрудников в компании. В последнее время многие организации все больше уделяют внимания политике адаптации. Именно отлаженная система адаптации позволяет удержать на рабочем месте новых сотрудников, которых, кстати, зачастую так долго искали, выбирая самых лучших, самых профессиональных кандидатов.
Как правило, есть две основные причины ухода новых сотрудников в первые месяцы, а то и дни из вашей компании.
Первая причина – плохо продуманная, слабо организованная либо вообще отсутствующая система адаптации. Вторая - корпоративная культура компании не предполагает доброжелательного, внимательного отношения к новичкам.
Ключевые элементы системы адаптации
welcome-тренинг
Программа адаптации
Система наставничества
Система аттестации по итогам адаптационных мероприятий
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Адаптация
Приход нового Генерального директора в компанию Сильный, харизматическей лидер создал компанию, занимающуюся бизнес-маркетингом и PR. Основатель компании был ее основным собственником. Он же занял пост Генерального директора. К моменту официального создания компании команда из 300 человек уже осуществила ряд успешных проектов. Из числа ранее работавших на проектах были отобраны 40 человек, которые были наиболее профессиональны и лояльны по отношению к новому работодателю. Они посетили недельный тренинг по командообразованию. Было понятно, что большинство сотрудников пришли работать не столько в компанию, сколько под руководство конкретного человека.
Компания успешно работала на рынке в течение нескольких лет. Она заняла ведущую позиции в своей сфере деятельности, а численность ее персонала увеличилась до 150 человек. Лидер, человек увлекающийся, начал создавать другой бизнес и решил передать оперативное управление компанией наемному менеджеру. После долгих поисков на должность Генерального директора был приглашен довольно известный в бизнес-среде человек, до этого времени успешно работавший топ-менеджером в телекоммуникационной компании. Он получил в компании сначала должность директора одного из крупных проектов, а по прошествии полугода был переведен на должность Генерального директора. Собственник и бывший Генеральный директор практически устранился от управления компанией.
Время прихода в компанию нового Генерального директора совпало со стадией зрелости организации. Достаточно четко определились структура и специализации внутри компании. Ситуация, когда "все занимались всем", уступила место необходимости следовать прописанным должностным инструкциям и положениям. Однако, дух совместного творчества и "проектного братства" по-прежнему для многих сотрудников был основным аргументом в пользу работы в компании.
Новый Генеральный директор стал вводить в организации изменения по образцу высокотехнологичной компании, в которой он работал ранее. И встретился с сильным сопротивлением на всех уровнях – от секретариата до членов Совета директоров, куда входили все директора по направлениям деятельности. К тому же старая команда, включающая большинство директоров и ведущих специалистов, все время сравнивала нового Генерального директора со старым почти всегда в пользу последнего.
Задача
Директору по персоналу компании поручено разработать комплекс мер по "адаптации" нового Генерального директора в компании и подготовить почву для вводимых им изменений, для которых действительно пришло время. Следует также учесть необходимость внутреннего PR личности нового Генерального директора для достижения лояльности сотрудников.
Обучение и развитие персонала
Вариант организации обучения на рабочем месте:
Определение требуемых знаний, навыков и способностей. Основой для данной работы является должностная инструкция. Результаты анализа фиксируются в документе личностная спецификация.
Оценка существующего уровня компетенции. Следует подчеркнуть, что данная оценка проводится по каждой должностной обязанности, а не интегрировано по всей должностной инструкции.
Определение потребностей в обучении и целей. Необходимо оценить относительную важность каждой должностной обязанности по шкале 1 – 10 или 1 – 100, а затем уровень компетентности работника по данной должностной обязанности на той же шкале. Затем вычтите значение важности из значения компетентности. Чем больше отрицательный результат, тем больше потребность в обучении.
Определение результатов обучения, методов обучения и вариантов процесса обучения. Здесь следует составить перечень того, что работник должен будет уметь делать в результате обучения в терминах четко определенных стандартов производительности труда и качества работы, а также условия достижения этих результатов.
Разработка плана обучения. Фактически это документальное закрепление предыдущего этапа.
Непосредственное обучение.
Мониторинг процесса обучения, разрешение проблем. Здесь главное установление обратной связи с работником. Речь идет не только об его оценках процесса обучения, но и наблюдении за его работой.
Обобщение результатов по всей организации. Необходимо разработать и внедрить интегрированные формы, позволяющие объединять и анализировать результаты обучения, по разным направлениям.
