30. Структура и содержание, методология разработки раздела «Организационный план» бизнес-плана инвестиционного проекта.

Данный раздел бизнес-плана посвящается системе управления фирмой и ее кадровой политике. Структура раздела может иметь следующий вид:

1) организационная структура;

2) ключевой управленческий персонал;

3) профессиональные советники и услуги;

4) персонал;

5) кадровая политика фирмы;

6) календарный план;

7) план социального развития;

8) правовое обеспечение деятельности фирмы.

Организационная структура представляет собой способ и форму объединения работников для достижения поставленных перед предприятием производственных и управленческих целей. Она документально фиксируется в графических схемах структуры, штатных расписаниях персонала, положениях о подразделениях аппарата управления предприятия, должностных инструкциях отдельных исполнителей. Организационную структуру характеризуют количество звеньев, иерархичность, характер распределения полномочий и ответственности по вертикали и горизонтали структуры системы управления.

Организационные структуры, используемые в промышленности, зависят от множества факторов – размеров предприятия, объемов фондов, численности занятых, принципа работы, структуры рынка и т. д.

В бизнес-плане приводятся данные:

1) о производственно-технологической структуре предприятия;

2) о функциях ключевых подразделений;

3) о составе дочерних фирм и филиалов, их организационных взаимосвязях с головной фирмой;

4) об организационной структуре управления;

5) об организации координирования взаимодействия служб и подразделений фирмы;

6) об автоматизации системы управления.

Дается оценка соответствия организационной структуры целям и стратегиям предприятия.

30. Методика выбора вида и формы организационной структуры предприятия. Расчет потребности в трудовых ресурсах, необходимых для реализации инвестиционного проекта.

Организационная структура управления - это совокупность звеньев управления, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляю­щей и управляемой системами.

Структура управления организацией состоит из следующих элементов:

• звенья (отделы);

• уровни (ступени) уп­равления;

• связи — горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся:

• структурные подраз­деления;

• отдельные специалисты либо их часть, выполняющие соответствующие функции управления;

• менеджеры, регулирующие и координирующие работу нескольких структурных подразделений.

Базой для образования звена управления служит выпол­нение отделом определенной управленческой функции, а уста­навливающиеся связи между отделами имеют горизонталь­ный характер.

Уровень управления представляет собой совокупность звеньев управления, которые в системе управления организацией занимают определенную ступень. Ступени управления имеют вертикальную зависимость и иерархично друг другу подчиняются.

Процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами, называется департаментализацией. При департаментализации большое значение имеет разделение деятельности сотрудников по горизонтали и вертикали. Организации, в которых руководство оставляет за собой большую часть полномочий для принятия важнейших решений, называются централизованными. Организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления, – децентрализованными.

Процесс создания оргструктуры связан с процессом делегирования полномочий, то есть передачей задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми, они имеют пределы, устанавливаемые правилами, должностными инструкциями.

Организационные структуры управления (ОСУ) имеют ряд свойств.

1. ОСУ выражают определенную технологию управ­ленческой деятельности, последовательность реализации управлен­ческих процедур, процессы разделения и кооперации труда в сфере управленческой деятель­ности.

2. ОСУ выражает определенную субординацию органов управления, отношения власти и подчиненности. Субординация закрепляется юридически нормативными актами, положениями, уставами и т. п.

3. ОСУ органически связывают функции и структуру управления. В строгом смысле слова, никакие уп­равленческие действия в производственной систе­ме не должны исходить от находящих­ся вне ее оргструктуры управления элементов.

4. ОСУ осуществляют интеграцию горизонтального и вертикального, функционального и профессионально - квалификационного разделения труда.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их фор­мирования, основные из которых следующие.

1. Структура управления должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчи­ненной производству и меняться вместе с происходящи­ми в нем изменениями.

2. Структура должна отражать функцио­нальное разделение труда и объем полномочий работ­ников управления.

3. Структура управления должна соответствовать со­циально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия будущего функцио­нирования структуры.

4. Большое значение имеет также реализация принципа соответствия между функ­циями и полномочиями, с одной стороны, и­ квалифика­цией и уровнем культуры – с другой.

Организационные структуры управления (формальные) можно разделить на механистические (бюрократические) и адаптивные (органические). При этом все конкретные управленче­ские структуры с разной степенью точности могут быть отнесены к одному из данных типов. Базой для такого разделения служит соотношение внутренних компонентов организационной структуры, которое по­зволяет выявить сущность ее построения. Исходя из этого, организационная структура представляет собой соче­тание трех компонентов:

1) сложность — означает степень дифференциации различных видов управленческой дея­тельности, в том числе ее функций (дифференциация по вертикали и горизонтали). Организационная структура фирмы, корпорации является тем более сложной, чем выше степень дифферен­циации;

2) формализация — определяется степенью однотипности (утилизации) управленческих процедур и правил. Чем больше установленных свыше правил и процедур действует в структуре, тем более формали­зованной она будет;

3) степень централизации (децентрализации) управления, которая зависит от того, на каких уровнях менеджмен­та принимаются решения.

Учитывая динамичность трудовых ресурсов предприятия и изменения в производстве, на предприятии осуществляется расчет достаточности трудовых ресурсов для обеспечения производственного процесса. Этот расчет базируется на данных, полученных в результате составления баланса рабочей силы предприятия, баланса рабочего времени и баланса рабочих мест.

Цель составления баланса рабочей силы предприятия заключается в том, чтобы в первую очередь определить дополнительную потребность в рабочей силе по категориям работающих. Составление баланса предусматривает сопоставление имеющихся трудовых ресурсов в разрезе категорий с требуемой их величиной (потребностью).

При расчете имеющихся трудовых ресурсов исходят из:

- наличия на начало анализируемого периода;

- вновь принято на работу в течение анализируемого периода;

- уволено в течение анализируемого периода;

- наличие на конец периода.

Для расчета потребности в трудовых ресурсах на предприятии применяются следующие методы расчета:

- по трудоемкости производственной программы;

- по нормам выработки;

- по рабочим местам и нормам обслуживания;

- по нормам численности;

- по нормативам типовых структур управления.

По методу трудоемкости производственной программы рассчитывается потребность в рабочих основного и вспомогательного производства. Причем, данный метод можно применять только для нормируемых видов работ. Можно сказать, что он применяется для определения потребности в рабочих, занятых на работах со сдельной формой оплаты труда. Расчет осуществляется по формуле:

Ч₁ = (ΣN_j хT_j) / F_n х k_b

 

где, N_j - годовая производственная программа j-го изделия, шт.; T_j - плановая трудоемкость j - го изделия, изготавливаемого данной категорией рабочих, час; F_n - номинальный годовой фонд времени рабочего, час; k_b - коэффициент выполнения норм выработки

 

При расчете потребности в рабочих методом по нормам выработки, требуемая численность рассчитывается по формуле:

 

где, H_bj - годовая норма выработки рабочего по j -му изделию, шт.; K_b - коэффициент выполнения норм времени.

Метод расчета потребности по рабочим местам и нормам обслуживания применяется при расчете численности рабочих, которым доводятся нормы обслуживания. Этот метод применим для расчета потребности в рабочих-повременщиках. Для расчета используется формула:

 

Ч₃ = (м х К_см) / Н_о или Ч₃ = (S х К_см) / Н_o

 

где м - число обслуживаемых рабочих мест, шт.; S - обслуживаемая площадь, кв.м.; К_см - коэффициент сменности; Н_о - норма обслуживания (число рабочих мест, величина площади, обслуживаемых рабочим), шт.

 

Метод расчета по нормам численности применяется тогда, когда одно рабочее место обслуживается несколькими рабочими. При этом используется формула:

Ч₄ = м х Н_ч х К_см,

 

где, Н_ч - норма численности (т.е. численность рабочих, обслуживающих одно рабочее место).

Метод расчета по нормативам типовых структур управления применяется для определения потребности в служащих и учитывается при разработке штатного расписания предприятия.

30. Методика выполнения « Инвестиционный план» бизнес – плана инвестиционного проекта.

Общие инвестиционные затраты определяются как сумма инвестиций в основной капитал (капитальные затраты) с учетом налога на добавленную стоимость (далее – НДС) и затрат под прирост чистого оборотного капитала. Инвестиции в основной капитал представляют собой ресурсы, требуемые для строительства, реконструкции, приобретения и монтажа оборудования, осуществления иных предпроизводственных мероприятий, а прирост чистого оборотного капитала соответствует дополнительным ресурсам, необходимым для их эксплуатации.

Сумма инвестиций в основной капитал по проекту без учета НДС определяет стоимость инвестиционного проекта.

В данном разделе приводится расчет потребности в инвестициях по каждому виду затрат, при этом первый год реализации проекта необходимо отражать поквартально.

При планировании инвестиционных затрат отдельно рассчитывается потребность в чистом оборотном капитале в первый период (год) реализации проекта и (или) его последующем приросте, учитываются структурные изменения в производстве, которые могут возникнуть на эксплуатационной стадии проекта.

При расчете потребности в чистом размер оборотных активов определяется исходя из сложившегося уровня обеспеченности организации оборотными активами, планируемых изменений производственной программы, а также возможностей обеспечения их оптимальной величины. Размер кредиторской задолженности регулируется с учетом накопительного остатка денежных средств и уровня платежеспособности организации, контролируемого при составлении расчетов по коэффициенту текущей ликвидности. В случае, если коэффициенты текущей ликвидности принимают значения меньше нормативного, накопительный остаток денежных средств (кроме минимального остатка денежных средств на расчетном счете организации) должен быть использован на уменьшение кредиторской задолженности и возврат краткосрочных и долгосрочных кредитов (займов).

Расчет потребности в чистом оборотном капитале может осуществляться на основе иной обоснованной методики.

По источникам собственных средств даются обоснования, подкрепленные расчетами. Представляется подтверждение о намерениях (решениях) коммерческих банков, потенциальных инвесторов и иных заинтересованных по вложению средств в реализацию проекта при наличии таких решений или намерений.

При отсутствии решения банка о предоставлении кредита, в бизнес-плане указываются планируемые условия пользования долгосрочными кредитами, определенные исходя из общих условий кредитования, сложившихся на момент разработки бизнес-плана.

По видам государственного участия в проекте указывается основание предоставления мер государственной поддержки (нормативный правовой акт, решение, распоряжение и иной распорядительный документ).

Отдельно приводятся финансовые издержки по проекту (плата за кредиты (займы), связанные с осуществлением капитальных затрат – проценты по кредитам (займам), плата за гарантию Правительства, комиссии банков и другие платежи) и источники их финансирования.

30. Методика расчетов денежных потоков по проекту.

Для расчета величины денежного потока для каждого года прогнозного периода существуют два основных метода:

1 косвенный метод;

2 прямой метод.

Косвенный метод допускает анализ движения денежных средств по направлениям деятельности. Он наглядно демонстрирует использование прибыли и инвестирование имеющихся денежных средств.

Прямой метод основан на анализе движения денежных средств по статьям прихода и расхода, т.е.по бухгалтерским счетам.

При оценке инфляционные ожидания учитываются в случае, когда темп роста инфляции для издержек значительно отличается от темпа роста цен на производимую продукцию. В случае использования «инфляционного» денежного потока, инфляционная составляющая должна присутствовать и в ставке дисконтирования. Однако инфляционные ожидания довольно сложно прогнозировать.

Более просты и чаще используются в оценке расчеты без учета инфляции.

Для корректного расчета величин денежных потоков необходим анализ расходов, инвестиций и выручки от реализации.

При прогнозе валовой выручки учитываются: номенклатура продукции; объем производства и цены на продукцию; ретроспективные темпы роста выручки; спрос на продукцию; производственные мощности; экономическая ситуация в стране, в отрасли; конкуренция, доля предприятия на рынке; планы руководства предприятия.

При прогнозировании расходов и инвестиций (потребности в инвестициях, источниках финансирования, инвестиционной политики) оценщик должен сделать следующее: учесть ретроспективные взаимозависимости и тенденции (иногда исторические тенденции могут оказаться неточными); изучить структуру расходов, в особенности соотношение постоянных и переменных издержек; изучить единовременные и чрезвычайные статьи расходов, которые могут фигурировать в финансовой отчетности за прошлые годы, но в будущем не встретятся; оценить инфляционные ожидания для каждой категории издержек; рассчитать затраты на выплату процентов по кредитам на основе прогнозируемых уровней задолженности; сравнить прогнозируемые расходы с соответствующими показателями для предприятий-конкурентов или с аналогичными среднеотраслевыми показателями; спрогнозировать и обосновать необходимость инвестиций, направляемых на замену изношенного оборудования, приобретение нового для расширения объемов производства и т.п.; определить амортизационные отчисления исходя из нынешнего наличия активов и из будущего их прироста и выбытия; проанализировать источники финансирования инвестиций (получение кредитов, выпуск акций и т.п.).

Планы руководства по развитию предприятия в ближайшие годы и динамику стоимостных (выручка, себестоимость, прибыль, цена продукции) и натуральных (объемы производства, продаж) показателей работы предприятия за два-четыре года, предшествующих дате оценки, оценщик сопоставляет с отраслевыми тенденциями и определяет реалистичность планов руководства, а также стадию жизненного цикла предприятия.

Одним из элементов денежного потока является собственный оборотный капитал (СОК). В процессе оценки требуется установить фактическую величину, избыток или недостаток собственного оборотного капитала для следующих целей: уменьшение или прирост фактической величины собственного капитала учитывается при определении величин денежных потоков; на заключительном этапе доходного подхода при внесении итоговых поправок избыток собственного оборотного капитала прибавляется, а недостаток — вычитается их полученной величины стоимости предприятия.

Собственный оборотный капитал — это разница между текущими активами (за вычетом денежных средств) и текущими пассивами.

Величина текущих активов (запасов, дебиторской задолженности) и текущих пассивов зависит от выручки; чем больше выручка, тем большая величина собственного оборотного капитала требуется для нормального функционирования предприятия. Поэтому динамику собственного оборотного капитала можно прогнозировать в зависимости от выручки, либо на основе раздельного прогнозирования изменений текущих активов и пассивов.