1.

Исторические сведения и доказательства возникновения и существования контроллинга свидетельствуют о его зарождении при королевских дворах Англии и Франции. Затем некоторые функции управления обособились, что привело к образованию отдельных систем в сфере управления предприятием, таких как сис-темы планирования, системы внутреннего контроля, а в ней как главная составляющая часть - внутренний аудит. Работа этих систем в большинстве развитых европейских стран удовлетворяет интересы и потребности менеджеров в управлении предприятием и контроллинг как таковой не имеет там первостепенного значения. Напротив, в США и Германии значимость его все возрастает, что связано с историческими особенностями развития учетных систем, а также экономическими трудностями и проблемами в налогообложении этих стран.Предпосылки формирования и развития контроллинга как информационной системы были предопределены исторически. Профессор Соколов Я.В., исследуя проблемы теории и истории учета, по этому поводу пишет, что наделение главного бухгалтера контрольной функцией (1895г.), позволило ему «... быть судьей лиц как принимающих управленческие решения, так и выполняющих их. Это приводит к тому, что у главного бухгалтера возникает возможность осуществлять еще одну важную функцию, она называется совещательной» . Эта совещательная функция и есть не что иное, как контроллинг.

Следующий этап развития контроллинга связан прежде всего с разработкой механизмов калькулирования переменных затрат и учета по центрам ответственности. В результате этого в системе бухгалтерского учета была сформирована отдельная подсистема, которая использовала не только денежные измерения и была ориентирована не на потребности калькулирования продукции, а на принятие текущих управленческих решений.

В связи с быстрыми изменениями в окружающей среде и необходимостью предвидения будущего происходит усиление роли стратегического управления. Если до' этого контроллинг был ориентирован только на оперативное управление производством, то теперь он реализует и стратегические цели предприятия.

По мере развития контроллинга происходит его научное обоснование. Выходят статьи, книги о контроллинге. В США в 1931 г. был учрежден Институт Контроллеров Америки.

2.

Следующий этап развития контроллинга связан прежде всего с разработкой механизмов калькулирования переменных затрат и учета по центрам ответственности. В результате этого в системе бухгалтерского учета была сформирована отдельная подсистема, которая использовала не только денежные измерения и была ориентирована не на потребности калькулирования продукции, а на принятие текущих управленческих решений.

В связи с быстрыми изменениями в окружающей среде и необходимостью предвидения будущего происходит усиление роли стратегического управления. Если до' этого контроллинг был ориентирован только на оперативное управление производством, то теперь он реализует и стратегические цели предприятия.

По мере развития контроллинга происходит его научное обоснование. Выходят статьи, книги о контроллинге. В США в 1931 г. был учрежден Институт Контроллеров Америки.

3.

Отдельной задачей контроллинга является правильная организация движения информационных потоков на предприятии с целью их оптимизации, т.е. получения только той информации, которая может быть полезной в принятии управленческих решений. Следует учесть, что деятельность системы контроллинга эффективна и целесообразна там, где функции управления делегированы отдельным подразделениям и службам. Именно на это обращают внимание Манн. Р., Майер. Э., указывая на отличительные особенности контроллинга: "...контроль и управление со стороны, уступают место самоконтролю и самоуправлению, главной задачей которых, является повышение ответственности каждого отдельного работника"Следовательно, координируя, интегрируя и направляя деятельность всей системы управления предприятием на достижение поставленных целей, контроллинг выполняет функцию "управления управлением", т.е. является механизмом саморегулирования на предприятии, обеспечивающим обратную связь в контуре управления.Учитывая вышесказанное, обозначим цель функционирования данной системы. Она заключается в обеспечении прибыльности и ликвидности предприятия путем выявления причинно-следственных связей при сопоставлении выручки от реализации продукции (работ, услуг) и затрат, а также принятие мер по регули-рованию возникших отклонений и оптимизации соотношения "затраты - прибыль".

4.. Исходя из определения системы Контроллинга, сутью которого является интеграция отдельных элементов функций управления (учета, анализа, контроля, планирова-нии), следует, что данной системе присущи функции:

· информационная, которая проявляется в выработке контроллинговой информации для управления, посредством трансформации данных (информационных потоков), поступающих в отдел контроллинга;

· учетно-контрольная, которая используется при сопоставлении плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели, установления допустимых границ отклонений от заданных параметров, интерпретации причин отклонений и выработке предложений для их уменьшения;

· аналитическая, суть которой проявляется в выработке основных подконтрольных показателей, позволяющих оценить эффективность работы предприятия, в определении степени влияния наличных факторов на величину конечного результата, в выработке мероприятий по устранению и предотвращению имеющих место (изменений в будущем, в расчете доходности и целесообразности коммерческой сделки;

· функция планирования, цель которой - координация отдельных производственных планов по отношению к общему плану в рамках как краткосрочного, так и долгосрочного планирования, составлению бюджета, выработке плановой и целевой информации.

5.

Сущность оперативного контроллинга заключается в формировании средств и методов эффективного управления текущими целями предприятия, которые могут быть" определены как прибыльность и ликвидность.

Сущность стратегического контроллинга заключается в обеспечении выживаемости предприятия, его ориентации на потенциал успеха, который может быть охарактеризован как шансы и риски. На практике существует тесная взаимосвязь между оперативным и стратегическим контроллингом. При стратегической постановке вопроса доминирует всегда вопрос оперативной осуществимости или наоборот - оперативные проблемы доходности могут быть не увиденными при пренебрежении стратегической постановкой вопроса. Эта взаимосвязь всегда носит фундаментальный характер.

Итак, основное назначение контроллинга заключается в ориентации системы управления предприятием на достижение поставленных целей. Контроллинг, при этом, является сложной конструкцией, объединяющей в себе различные элементы функций управления и использующий их в решении задач оперативного и стратегического характера. Вследствие этого, контроллинг обеспечивает синтетический, целостный взгляд на деятельность предприятия в прошлом, настоящем и будущем, комплексный подход к выявлению и решению встающих

перед предприятием проблем.

6.. Стадии управленческого цикла

В условиях становления рыночных отношений любое предприятие, вне зависимости от формы собственности становится экономически и юридически самостоятельным. Такое положение предприятия - как субъекта рыночных отношений, предопределяет объективный процесс не только возрастания роли и значения таких функций управления как учет, контроль, анализ, планирование, но и принципиального переосмысления их задач.

Каждая из функций наполняется новым содержанием. В этой связи особенно актуальным является решение проблем выяснения степени соотношения и тесноты взаимосвязи основных функций управления как в системе финансового менеджмента, так и в обслуживающей ее системе контроллинга.

Успешное преодоление поставленных проблем возможно при условии четкого представления всей информационной системы управления предприятием и роли контроллинга в этой системе.

Для того, чтобы понять место контроллинга в системе управления предприятием, обозначим, что последняя представляет формирование и организацию всего производственно-хозяйственного и финансово-экономического процесса, а также координацию и регулирование различных ее элементов. Сущность системы управления фирмой состоит в определении ее политики на длительную перспективу, координации подразделений и служб, стратегической политике

персонала, решение основных задач ведения бизнеса. При этом, отдельные стадии управленческого процесса представляют собой логические связи и образуют комплекс постоянно повторяющегося управленческого цикла, для которого характерна прямая и обратная связь. Представленная на рис. 1.5. последователь-ность стадий управленческого процесса описывает его классическую схему и показывает, что отдельные стадии протекают циклически.

7.

Особенностью данного подхода является то, что подсистема управления, кроме традиционного его понимания, должна восприниматься еще и как процесс принятия решений. Тогда информационная система управления, одним из блоков которой является контроллинг, служит подсистемой, обслуживающей процесс принятия управленческих решений.

На это же обращает внимание Анташов В.А., отводя изначальную функцию контроллинга информационному обеспечению руководства предприятия. При этом он рассматривает контроллинг как концепцию руководства предприятием, ориентированную на ее долговременное и эффективное функционирование в постоянно меняющихся хозяйственных условиях [6, с.93].

Следовательно, будучи подсистемой в управлении предприятием, роль контроллинга состоит в поддержке и оказании помощи руководителю. А отсюда, он вместе с руководством составляет основу управления на предприятии и, таким образом, интегрируется в общую систему управления предприятием.

8.. Взаимосвязь контроллинга с функциями управления

При этом, формирование учетно-экономической информации на предприятии должно осуществляться таким образом, чтобы были задействованы и учтены все аспекты его финансово-хозяйственной деятельности. В связи с этим, первоочередной задачей контроллинга является обеспечение оптимизации взаимосвязей и зависимостей информационных потоков между всеми основными функциями управления, что даст возможность получения релевантной (полезной) информации, необходимой для принятия управленческих решений. Бизнес Цель и политика ее достижения Подсистема управления ресурсами

§ людскими;

§ материальными;

§ технологическими;

§ финансовыми;

§ маркетинговыми;

§ информационными Экономическая деятельность, направленная на получение дохода и прибыли, реализующая ТД отношения и основанная на предпринимательстве Подсистема управления другими видами деятельности (кроме экономической) Стратегия развития бизнеса Предприятие Подсистема управления процессом принятия управленческих решений Информационно-аналитическая подсистема управления ИАСУ Подсистема формирования информации для принятия решений, не связанных с оптимизацией алгоритма «затраты – объем - прибыль» Учетно-аналитическая подсистема = Контроллинг Планирование Анализ Бух. учет для управления Контроль

Логическим продолжением вышеприведенных аргументов является рассмотрение данных взаимосвязей. По исторически-бухгалтерской ориентации контроллинг "делает" информацию бухгалтерского учета полезной для принятия решений. Повышающиеся требования к руководству предприятия относительно совершенствования методов управления, привело к необходимости анализа различных сторон финансово-хозяйственной деятельности. Основываясь на данных бухгалтерского учета как на источнике информации, служба контроллинга изучает явления и процессы на предприятии, выявляет "слабые" места, проводит сравнение фактических показателей с запланированными и анализирует причины отклонений, а также предлагает меры по улучшению ситуации на предприятии. Разработкой концепций эффективного управления, контроллинг освобождает руководство от ряда проблем по планированию, контролю и обеспечению информацией. В его деятельности преобладают элементы планирования на основе знаний процессов на предприятии и внешней среды (экономической, технологической, политико-правовой), а также информационных технологий.

Следовательно, находясь на пересечении функций учета, контроля, анализа и планирования контроллинг занимает особое место в информационно-аналитической системе управления предприятием. Он синтезирует, связывает воедино все вышеуказанные функции, интегрирует и координирует их, не подменяя собой ни одну из функций управления, а лишь переводя управление предприятием на качественно новый уровень.

9.

Исходя из того, что руководитель должен постоянно принимать решения, реализация которых позволит поддерживать предприятие в состоянии деловой активности, следующий этап изучения роли контроллинга в системе управления предприятием будет строиться на том факте, что осуществление финансово-хозяйственной деятельности сопровождается принятием решений.

Изменения внутренней среды предприятия, связанные с процессом социально-экономической трансформации (то есть изменения параметров хозяйствования,

таких как цены, спроса, объемов производства), поставило руководство предприятия перед необходимостью принимать решения. При этом, "решение - это выбор альтернативы. Принятие решений - связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции"

Оптимальный выход из создавшейся ситуации обеспечивается при помощи выработки определенных рекомендаций для принятия управленческих решений, чем отчасти занимается система контроллинга. Чтобы сформировать существенные рекомендации по принятию решений, необходимо прежде -всего проанализировать сам процесс принятия решений- из каких этапов он складывается, когда и какая информация требуется руководителю, каковы наиболее распространенные ошибки, которых следует остерегаться.

10.

Формирование рыночных отношений, появление предприятий различных форм собственности как в производственной, так и непроизводственной сферах, вносит существенные изменения в систему управления микроэкономикой. Рыночная экономика ставит перед менеджерами предприятий различных форм собственности ряд вопросов, относительно организационных и методологических подходов к созданию новых методов руководства, возможность применения которых, наиболее эффективно бы влияло на результативность управления.

Решение возникающих проблем по оптимизации процессов управления на предприятии, должна обеспечить, прежде всего, система контроллинга, поскольку интерес к ее исследованию возник не только с позиций изучения нового явления, достаточно известного в экономически развитых странах на Западе, но и с точки зрения поиска направлений определенной адаптации опыта функционирования самой системы в экономике нашего государства.

Основная идея концепции контроллинга заключается в повышении эффективности оперативного и стратегического управления предприятием посредством создания учетно-аналитической системы, представляющей собой синтез элементов учета, анализа, контроля, планирования. Оперативный контроллинг, при этом, обеспечивает прибыльность и ликвидность предприятия путем выявления причинно-следственных связей при сопоставлении выручки от реализации и затрат.

11.

Проблемами реализации самой идеи контроллинга на предприятиях Украины и в том числе Донецкого региона, являются: незавершенность исследования проблем адаптации зарубежного опыта функционирования контроллинга к отечественной экономике и социально- психологический барьер между известным и новым в этой области.В отношении первой проблемы необходимо отметить, что ее возникновение вполне закономерно. Контроллинг - новое явление, возникшее на Западе, интерес к которому постоянно возрастает. Однако, кроме изучения новых теоретических зарубежных концепций, нужны научно-обоснованные и практически опробованные механизмы внедрения и адаптации их к отечественным условиям. Факторы, определяющие данную проблему подразделяются на:

· организационные, которые заключается в формировании организационной структуры службы контроллинга и органичном ее включении в структуру предприятия;

· информационные, которые заключаются в изучение движения информационных потоков между подразделениями предприятия и от подчиненных к менеджерам с целью сбора необходимой для управления аналитической информации;

· методические, которые заключаются в разработке основного инструментария функционирования оперативного контроллинга.

12.Рассмотрев основные проблемы организации подсистемы оперативного контроллинга, следует заострить внимание на предпосылках появления контроллинга в отечественной теории и практике. В современных условиях предприятия преследуют следующие цели: избежание зависимости от основных потребителей, поставщиков, банков и др.; утверждение на внутреннем и внешнем рынках; взаимодействие с окружающей средой; достижение наилучших результатов и другие. С учетом вышеизложенного, представляется целесообразным создание такой учетно-аналитической системы, которая бы используя преимущества и опыт работы зарубежной системы в полной мере отвечала требованиям и запросам отечественных руководителей при решении вопросов оперативного управления бизнесом предприятия в сложившихся экономических условиях Украины.

Перенос новых теоретических западных концепций на отече-ственную почву и адаптация их к нашим условиям является весьма важной но не единственной задачей. Законодательное закрепление возможности самостоятельной постановки внутреннего учета на предприятии также является задачей системы контроллинга. Проанализируем условия, создающие возможность решения проблем организации оперативного контроллинга на предприятиях Украины с точки зрения законодательного и теоретического аспектов.

Создание системы контроллинга в Украине следует рассматривать через призму функционирования в стране учетной системы, прежде всего, бухгалтерской, так как именно в этой системе создается основная информация, используемая контроллингом - информация о затратах и результатах.

13.

В настоящее время в Украине формируется трехступенчатая система нормативного регулирования.

1 ступень - Закон о бухгалтерском учете и финансовой отчетности, Положение об организации бухгалтерском учете и отчетности, План счетов бухгалтерского учета.

2 ступень - различного рода методические указания, например, учитывающие отраслевую специфику, Положения (Стандарты)бухгалтерского учета.

3 ступень - внутренние рабочие документы предприятия.

Разработка документов третей ступени входит в компетенцию руководства предприятия и предполагает необходимость разработки состава, структуры и содержания второго уровня внутренней отчетности предприятия, который позволил бы, кроме общих результатов по предприятию в целом дать информацию о результатах производственной деятельности отдельных групп, видов, покупателей, по центрам возникновения затрат и формирования дохода (центрам ответственности).

Помимо этого, в состав документов, формирующихся внутри предприятия должна входить информация о сбыте продукции, ориентированном на потребителя. Эта информация необходима для оптимизации производственных процессов на предприятии с целью наиболее полного удовлетворения спроса на выпускаемую продукцию, с одной стороны и максимизации скорости товародвижения и повышения доходности, с другой. Вышеизложенное определяет взаимосвязь контроллинга с другими подразделениями и службами предприятия, в частности со службой маркетинга. Исходя из того, что система контроллинга, функционирующая на Западе, ориентируется в основном на внутренний учет, который регламентируется внутренними по отношению к предприятию нормативными документами, необходимо отметить, что у отечественных предприятий также есть все возможности для создания такой системы. Особым условием является то, чтобы внутренние рабочие документы предприятия не противоречили бы нормативным и законодательным актам более высшего порядка.

14.

Самостоятельной постановки и решения нуждается вопрос о том, на каких по размерам предприятиях более целесообразно организовывать оперативный контроллинг.

Принимая во внимание то, что его организация на предприятиях Украины - явление достаточно новое и практически не опробованное в работе, можно определить границы применения элементов этой системы.

На наш взгляд, создание самостоятельной системы контроллинга необходимо ориентировать на средние и крупные предприятия, со сложной внутренней организационной структурой. При этом контроллинг наилучшим образом определяет конъюнктуру и степень выгодности, а также позволяет учесть результаты анализа в управлении предприятием. На небольших же предприятиях имеет место функционирование контроллинга при помощи интегрированной системы учета, при этом специальной службы и должности контроллера не Метод «директ-кост» Контроллинг - система информации и управления Может включать в себя «стандарт-кост» Управление рентабельностью (экономичностью) реализации продукции Управление издержками Достижение поставленной цели Установление норм (стандартов) на затраты и доходы предприятия Управление только переменными затратами

предусматривается, а его функции может выполнять главный бухгалтер или специально уполномоченный сотрудник предприятия.

15.

Адаптация зарубежного опыта функционирования системы контроллинга к экономике нашего государства должна решаться, на наш взгляд, постепенно. Это связано с необходимостью учета различного рода особенностей хозяйствования на каждом этапе развития экономики Украины в условиях рынка.

На начальном этапе у большинства предприятий важное место занимают вопросы выживания, необходимость сохранения квалифицированных специалистов, обеспечения им приемлемой зарплаты. В этих условиях должен функционировать так называемый упрощенный вариант контроллинга, основанный на принципе максимальной загрузки производственных мощностей производством безубыточной продукции при обеспечении ее сбыта и оплаты. Сбор и обработка при этом, контроллинговой информации может осуществляться одним работником (контроллером - аналитиком). При этом, рамки использования методов обработки учетно-экономической информации могут быть неограниченными: начиная от традиционных и заканчивая разработкой собственных специфических методик, формирующих состав и структуру информации, удобный и необходимый для использования конкретными пользователями.

16

Изучение международного опыта стран со сложившейся рыночной экономикой и функционирующих по международным стандартам и нормам, приводит к мысли, о степени отражения контроллинга в системе международных норм и стандартов, как одной из предпосылок создания такой системы управления на предприятиях Украины. Основой ее организации является использование в учете а положений, характерных для регулируемой рыночной экономики и создающих возможность получения учетной информации, на основе которой принимаются тактические и стратегические управленческие решения.

Целью разработки международных стандартов и норм учета, является повышение качества управленческого учета в глобальном масштабе. В связи с этим представляется необходимым формирование указаний по применению управленческого учета в виде практических и теоретических методик.

Конкретизировав цель, путем постановки задач, стоящих при разработке указаний по международному управленческому учету, выделим основное:

¾ превратить последовательные разработки в действующие принципы и процедуры для практического применения;

¾ определить относящуюся к делу информацию, включая операционные процедуры для решения возникающих проблем, которая может помочь при принятии соответствующих решений в данных обстоятельствах;

¾ определить момент востребования процедур для исполнения требований учетного стандарта, который был разработан для целей высшей отчетности

17.

Характеризуя сущность «управленческого учета», важным является определение его предмета. В переводе с латинского предмет означает объект. В философском понимании объект выражает то, что противостоит субъекту в его практической и познавательной деятельности. Суть контроллинга заключается в предоставлении информации определенной емкости, необходимой менеджерам в процессе управления предпринимательской деятельностью. Следовательно, с одной стороны — стоит субъект, т.е. орган, который целенаправленно использует информацию контроллинга, с другой стороны - объекты, которые наблюдаются и познаются субъектами при помощи контроллинга.

Классификация объектов контроллинга должна отвечать основным целям управления.

Исходя их этого, их группировка может быть представлена в различных интерпретациях, которые соответствуют запросам менеджеров уровней управления предприятия. Между тем, изначальным элементом деятельности любого предприятия являются затраты, которые уже произведены или только планируются. За размеры затрат на предприятии несут ответственность менеджеры различных уровней управления (центров ответственности). Следовательно, объектами контроллинга являются «затраты» и «центры ответственности».

18.

Центр ответственности — это подразделение предприятия, где ответственным лицом (менеджером) контролирует появление затрат, получение прибыли, использование инвестируемой прибыли.

Деятельность центров затрат не всегда приносит доход, но она обязательно требует вложения затрат, которые возможно достоверно определить и зарегистрировать. К основным элементам затрат относятся постоянные и переменные расходы: материалы, рабочая сила, научные и технические знания, руководящие способности. В результате объединения отдельных элементов затрат, которые требуются в различных центрах затрат внутри предприятия, происходит формирование суммарных затрат определенного процесса(рис.4.1)

Исходя из того, что за формирование затрат отвечает каждый центр ответственности, представляется возможным определить виды информации по каждому элементу затрат в пределах каждой из сфер ответственности. Для каждого составляющего элемента затрат, ответственность за которую несет конкретный менеджер, определяется нормативная (плановая) величина затрат. По центрам ответственности собираются и сообщаются сведения о фактических затратах. Сопоставление нормативных (плановых) и фактических затрат позволяет ответственным менеджерам оперативно контролировать и планировать работу своего участка. Информация о результатах сопоставления для вышестоящих менеджеров может в полной мере характеризовать работу данного центра ответственности.

19

Следует согласиться, что бухгалтерская калькуляция фактической себестоимости не нужна, но это не означает, что калькуляция не нужна вообще. Необходимость осуществления этого процесса определяется двумя аспектами: плановой (перспективной) и ретроспективной калькуляциями. Первая предназначена для принятия решений о производстве продукции и установлении цен. Именно эта калькуляция определяет характер экономической работы на предприятии. Вторая может возникнуть или только в связи с экономическими и контрольными вопросами, обусловленными выпуском определенных видов продукции или в связи со статистической задачей исчисления себестоимости всех видов продукции на определенный момент времени. Таким образом, эволюционное развитие и становление теории ценообразования в практической деятельности имеет определенное значение. Исходя из того, что концепция - (от лат. Соnсерtio - восприятие) - это система взглядов на определенные явления, способ понимания, трактовка, основная идея какой-либо теории, следует, что ее формирование невозможно без четкого и полного понимания исторических аспектов категории «цена». Это позволит, в свою очередь, не только сформировать оптимальные подходы к определению себестоимости продукции и выработке адекватной современным условиям хозяйствования ценовой политики, но и позволит оптимизировать движение информационных потоков в части применения маркетинговых исследований в процессе выработке альтернативных вариантов управленческих решений.

20.

определенной политики. Ценообразованию принадлежит главная роль в теории микроэкономики, что позволяет сформулировать цель политики ценообразования. Она заключается в необходимости определения такой цены на реализуемую продукцию, которая позволит достичь объема продаж, максимизирующего прибыль . Прибыль - это функция цены, объема, себестоимости и ассортимента продукции. Однако при определении политики ценообразования следует учитывать и другие факторы, которые во многом ее определяют. Речь идет о возможности использования рекламы и необходимости результатов маркетинговых исследований, особенностях послепродажного обслуживания, условий продажи, сроках поставки, надежности поставщиков и др.

21.В условиях рынка ценообразование является весьма сложным процессом, подвержено воздействию многих факторов и, конечно, базируется на рекомендациях маркетинга. В частности, к функциям маркетинга при решении вопросов ценообразования относятся следующие:

1. Выбор общего направления в ценообразовании. Эта функция характеризуется Политика ценообразования Концепция ценообразования Функционирующее предприятие Цель: определение цены, позволяющей достичь объема продаж, максимизирующего прибыль Определяет стратегию ценообразования Факторы, на нее влияющие

§ реклама и маркетинг;

§ послепродажное обслуживание;

§ условия продажи;

§ сроки доставки;

§ надежность поставщиков;

§ упаковка и др. Стратегия: определяет теорию и практику формирования цен на перспективу Формирует обратную связь Исследования рынка, конкуренция Внутренние возможности предприятия Подходы: определяются «управленческим учетом» на пересечении с функцией маркетинга Формирует подходы к ценообразованию

тем, что ценовая политика предприятия должна соответствовать одному из общепринятых подходов к формированию цены. Один подход - назначать такую цену, которая привлечет покупателя; другой - использовать цены конкурента, чтобы установить определенную границу цен и т.д.

2. Выбор подхода к определению цен на новые и уже выпускаемые изделия. Теория маркетинга насчитывает шесть основных видов цен для успешного продвижения продукции на рынке товаров и услуг:

· «снятие сливок» на рынке (skin price), т.е. установление с самого начала продвижения на рынке нового или усовершенствованного продукта высокой цены на него в расчете на потребителей, готовых купить продукт по такой цене;

· цена на внедрение продукта на рынок (pepetration), т.е. установление значительно более низкой цены, чем имеется на рынке на аналогичные товары;

· «психологическая» цена (psychological pricing), которая устанавливается чуть ниже какой-нибудь круглой суммы и создает у потребителя чисто психологическое впечатление более низкой цены;

· цена лидера на рынке или в отрасли (follow pricing), которая устанавливается в соответствии с ценой, предлагаемой главным конкурентом на рынке - обычно ведущей фирмой отрасли;

· цена с возмещением издержек производства (cost – plus pricing), т.е. определение цен на свою новую продукцию с учетом фактических издержек ее производства и средней нормы прибыли на рынке или в отрасли;

· престижная цена (prestige pricing) , т.е. цена на изделия очень высокого качества, обладающие какими-то особыми качествами, непревзойденными свойствами.

Итак, задача маркетинга в системе контроллинга состоит в необходимости формирования информации о преимущественном использовании того или иного вида цен на товары и ориентировке на соответствующие им подходы к ценообразованию. Нельзя не отметить, что выбор зависит от многих факторов, основное место среди которых занимают доля рынка сбыта, контролируемая дан-ным предприятием, скорость внедрения на рынок нового изделия, период окупаемости капитальных вложений, жесткость конкуренции на рынке и др.

Установление продажной цены на продукт - важнейшая задача предпринимателя и искусство менеджеров. Искусство определения цены заключается в понимании положения на рынке в целом, прогнозировании реакции потребителя на этот продукт и его цену.

22. Значение анализа точки безубыточности

Преимущества использования анализа критической точки (точки безубыточности) очевидны. Во-первых, он помогает сформировать политику сбыта: определять допустимые пределы в загрузке мощностей, чтобы приспосабливать объемы производства к конъюнктурным сезонным колебаниям спроса и находить дополнительные возможности для предприятия.

Во-вторых, такой анализ позволяет предварительно узнать о возможном сокращении сбыта, рассчитывать его влияние на сдвиг критической точки и своевременно принимать соответствующие меры до наступления потерь

Точка безубыточности определяет, каким должен быть объем продаж для того, чтобы предприятие работало безубыточно, могло покрыть все свои расходы, не получая прибыли.

Т_бд = В*З_пост/(В - З_пер)

где: В - выручка от продаж; З_пост - постоянные затраты; З_пер – переменные затраты.

Одним из главных выводов данного графического анализа является то, что прибыль на единицу продукции различна при различных объемах производства. Однако есть и другая величина, которая является постоянной для любого объема в соответствующих пределах. Она получила название маржинального дохода и показывает величину положительного результата при сравнении дохода от реализации с переменными затратами. Маржинальный доход является источником покрытия постоянных расходов и должен обеспечить получение прибыли. Именно поэтому его еще называют суммой покрытия. Концепция маржинального дохода занимает важное место в понимании бизнеса, и поэтому без его четкого представле-ния трудно разобраться во многих аспектах предпринимательства.

Общая выручка от реализации складывается из выручки от продажи единицы продукции. При этом часть выручки на единицу продукции идет на покрытие переменных затрат на эту единицу продукции. Остальная часть выручки на единицу продукции составляет маржинальный доход "...маржинальный доход - это взнос на покрытие постоянных затрат, и только потом, когда постоянные затраты покрыты (достигнута точка равновесия), - взнос в копилку прибыли"

Предприятие не получит прибыли, пока сумма постоянных затрат не будет полностью покрыта. Следовательно, маржинальный доход представляет собой промежуточный результат деятельности предприятия. Он связывает предприятие с рынком, позволяет, исходя из рыночных цен, узнать, принесет ли продукт доход или будет убыточным.

23.

Известно, что стратегия определяется теорией и практикой ведения бизнеса. Совокупность исследования этих двух составляющих стратегии, позволило нам сформировать следующую модель стратегии ценообразования .

Стратегия ценообразования должна включать в себя такие элементы как:

· характеристики структуры затрат и выработка альтернативных действий, связанных с особенностями их изменения;

· пути увеличения заказов на реализацию продукции; расчет соотношения маржи и выручки для мелких и крупных заказов;

· расчет рентабельности выпускаемой продукции (заказов) в ассортиментном разрезе;

· обоснованность возможности и необходимости отказа от выпуска низкорентабельной продукции (заказов);

· выработка системы скидок и порядок их применения;

· определение круга лиц, в компетенцию которых входит санкционирование сделки по скидкам;

· выработка системы стимулирования персонала за определенные объемы продаж в долгосрочном и, отчасти, в краткосрочном периодах;

¾ определение порядка увеличения (уменьшения) цен:

¾ техника увеличения цен - частое и небольшое, заблаговременное предупреждение;

¾ техника уменьшения цен — одно большое, что даст определенные преимущества в конкурентной борьбе;

¾ увеличение цепы должно сопровождаться определенными изменениями формы упаковки и др.;

24.

Порядок представления организационных структур соответствует эволюционной очередности их появления в практике работы предприятий. Поэтому изначальное построение логических соотношений уровней управления и функциональных областей, основывалось на использовании функциональных организационных структур, наиболее полно отвечающим целям предприятий.

Анализ организационных структур, широко функционирующих в настоящее время на зарубежных коммерческих и промышленных предприятиях, позволяет говорить о преимущественной их ориентации на дивизионную структуру организации, разработанную в интересах крупных предприятий. Основными типами этих структур являются региональные, продуктовые, а также структуры, ориентированные на покупателя. Однако, вне зависимости от типа структуры, нас интересует вопрос определения места службы контроллинга в дивизионной структуре. Здесь мы разделяем точку зрения Данилочкиной Н.Г., которая указывает на необходимость организации контроллинговой службы на всех уровнях управления предприятием, в каком бы то ни было типе организационной структуры

Исходя из вышеизложенного очевидно, что служба контроллинга, органически встроена в общую организационную структуру предприятия является большим подспорьем в оптимизации целей и выработке альтернативных решений по воздействию руководства на другие экономические службы с целью успешного выполнения конечных задач предприятия.

25

Среди множества функционирующих зарубежных организационных структур, обращают на себя внимание предприятия Германии, где прослеживаются некоторые особенности организационного построения службы контроллинга. Там существуют следующие формы подчиненности: линейная и штабная организации управления.

Линейная организация предполагает подразделение контроллинга на два уровня управления. При этом происходит объединение с финансовой сферой. Недостаток этой формы может заключаться в том, что финансовая сфера будет доминировать. В целях избежания подобного явления, контроллинг часто включают в сферу руководства.

Критический анализ данной организационной структуры контроллинговой службы, формирует мнение о недостаточной обоснованности и неприемлемости ее для отечественных предприятий, поскольку прослеживается зависимость службы контроллинга от других экономических служб, что противоречит требованиям, предъявляемым к контроллингу в отношении его нейтральности.

Учитывая эту негативную особенность линейной организации управления, на многих предприятиях Германии контроллинг функционирует с точки зрения штабной функции. При этом он прямо подчинен правлению.

Результатом логических рассуждений ученых и практиков является то, что вопросы внутренней организации контроллинга выдвигаются в ранг дискуссионных. После включения в структуру предприятия службы контроллинга, встает вопрос об эффективности работы этой службы, что в свою очередь проявляется в необхо-димости определения основных требований, предъявляемых к ней.

Выполнение изложенных ниже требований, позволит охарактеризовать работу службы контроллинга эффективной. К ним относятся:

· создание системы сбора оперативной информации;

· формирование аналитических отчетов по затратам для руководителей;

· увеличение степени детализации информации о затратах;

· рекомендации по ценообразованию;

· анализ и совершенствование документооборота; помощь в постановке задачи по автоматизации обработки информации о финансово - хозяйственной

26(Конспект)

27+(рисунок)

Исходя из вышеизложенного, очевидным является то, что органически встроенная служба контроллинга в систему экономических служб предприятия, является функционально обособленным направлением в его работе, позволяющим оптимизировать деятельность других экономических служб с точки зрения аналитических позиций, а также наиболее полно реализовать возможность выра-ботки альтернативных подходов для принятия оперативных и стратегических управленческих решений. Разработанная и предложенная организационная модель

28

Прежде чем изучать данную проблему в глубину, необходимо определить общие требования, которым должна отвечать контроллинговая информация. Естественно, что качество выходной информации подсистемы «Контроллинг» в большей мере зависит от качества входной информации, поступающей из других подсистем. На этом формируется суждение о том, что на границе перехода потоков информации из различных подсистем в подсистему «Контроллинг», необходимо соблюдение определенных информационных требований. К основным из них можно отнести :

На входе:

• своевременность, то есть представление в необходимые для конкретной ситуации сроки;

• достоверность, то есть соответствие действительным фактам хозяйственной жизни;

• полезность, то есть эффект от использования информации должен перекрывать затраты на ее получение;

• понятность, то есть быть способной к восприятию без дополнительных усилий;

• регулярность поступления.

Соответственно и на выходе из подсистемы «Контроллинг» к информации предъявляются определенные требования, которые во многом совпадают с предыдущими, и чтобы исключить повторения, выделим лишь отличительные требования:

• надежность, то есть отсутствие существенных ошибок (в отличии

от входной информации достоверность является желательной, но не обязательной);

• уместность, то есть способность оказывать влияние на решение пользователей, помогая им оценить прошлые, настоящие и будущие события;

• сравнимость, то есть возможность сопоставления данных;

• объективность и нейтральность, то есть свобода от односторонности (информация не является нейтральной, если посредством отбора или формы представления она влияет на решения и оценки заинтересованных пользователей).

Понятно, что система сбора контроллинговой информации опирается на функционирующую систему информационных потоков на предприятии. А из этого следует, что службе контроллинга не удастся построить свою подсистему сбора информации без отлаженности работы остальных информационных потоков на предприятии. В этом отношении мы разделяем мнение о том, что «система информационных потоков контроллинга должна быть органично встроена в общую систему информационных потоков предприятия» [18,с.15О]. В развитие этой мысли автором разработан и предлагается вариант внедрения информационных потоков подсистемы «Контроллинг» в единую систему информационных потоков предприятия

29.

Информация, которая поступает в подсистему «Контроллинг» для обработки, должна быть сгруппирована в соответствии с основными элементами затрат, сконцентрированными в данной подсистеме. При этом ее целью на уровне входа, является сбор и группировка всех необходимых данных в разрезе элементов подсистемы. Выработка альтернативных вариантов по управленческому воздействию на другие подсистемы с целью оптимизации их работы и достижению максимальных выгод, а также по оптимизации алгоритма «затраты - выпуск» является целью подсистемы «Контроллинг» на выходе. Следовательно, движение информационных потоков контроллинга происходит в разрезе основных функций управления, что наглядно представлено в табл.7.1. Однако, если функционирующие информационные потоки предприятия несовершенны (то есть существует множество «узких»

мест, лишних звеньев, дублирующих информацию и т.д.), то работа по внедрению информационных потоков контроллинга также принесет мало пользы. Поэтому, формирование информационных потоков контроллинга должно проводиться параллельно с перестройкой и оптимизацией всей системы информационных потоков предприятия, всего документооборота, а также автоматизации процесса передачи информации.

30

Использование данных управленческого учета в рамках предприятия может быть рассмотрено по-разному. Это связано с формализацией факторов, определяющих выбор подсистемы управленческого учета.

Разнообразие предприятий, основанных на разных формах собственности, менталитет и компетентность современных руководителей и их потребность в наличии необходимой управленческой информации, обуславливает разнообразие форм организации управленческого учета. Среди существующих вариантов взаимосвязи финансового и управленческого учета наиболее адекватным современным условиям развития экономики Украины, на наш взгляд, является интегрированная система финансового и управленческого учета, которая предусматривает в стандартном плане счетов бухгалтерского учета наличие счетов для учета затрат по статьям, а также счетов для учета результатов деятельности. Данный вариант наиболее прост в использовании, поскольку обеспечивает функционирование управленческого учета в системе счетов бухгалтерского учета. А введение в действие нового плана счетов бухгалтерского учета, позволит модернизировать систему учета затрат таким образом, чтобы она могла решать задачи управленческого характера.

Следующим фактором, определяющим выбор системы управленческого учета, является оперативность учета затрат. С этой точки зрения учет фактических затрат уступает место учету затрат по методу "стандарт-кост". Это происходит потому, что планирование затрат по данному методу осуществляется на основании прогнозов на будущее, а не на фактах прошлого. А это, в свою очередь, играет большую роль в обеспечении точности прогнозов и эффективности контроля затрат.

Подсистема управленческого учета характеризуется еще одним важным фактором, который заключается в полноте включения затрат в себестоимость продукции. Речь идет о методах учета затрат по полной и неполной (усеченной) себестоимости продукций. Следует отметить, что отдельно

взятые системы учета затрат на практике не встречаются в чистом виде и не одна из них не имеет существенных преимуществ. Предприятия выбирают ту или иную систему учета затрат в зависимости от многих факторов, моделируют их в соответствии со своими особенностями и используют смешанные варианты построения учета затрат. Среди существующих систем учета затрат большим подспорьем является метод "директ-кост". А его использование в сочетании с методом "стандарт-кост" открывает определенные преимущества по сравнению с традиционными методами.

31.

Основная задача управленческого учета - служить информационной опорой для принятия управленческих решений. Функции контроллинга значительно шире. Они включают в себе не только управленческий учет, но и элементы планирования, контроля, анализа, а также выработку альтернативных вариантов управленческих решений. Процесс выработки вариантов управленческих решений относится к наиболее трудоемкой и ответственной части контроллинга. При этом, оптимальное использование отмеченного смешанного метода учета затрат позволяет решать некоторые принципиальные задачи управленческого характера:

1. Выбирать оптимальные управленческие решения при условиях недогрузки производственных мощностей (возможность манипуляции частью постоянных затрат - "холостых расходов", которые приходятся на часть неиспользованных производственных мощностей).

2. Упрощать нормирование затрат за счет сокращения статей себестоимости, что в свою очередь, позволит повысить качество учета и контроля условно-постоянных расходов.

3. Оптимизировать ассортимент выпускаемой продукции, определять целесообразность принятия дополнительного заказа по ценам ниже обычных, производить комплектующие изделия внутри предприятия или закупать их со стороны и другие задачи.

В соответствии с потребностями руководства предприятия в информации, необходима научно-обоснованная организация и упорядочение состава и структуры всех информационных потоков, которые бы гарантировали информационное обеспечение для принятия решений. При этом управленческий учет охватывает все виды «учетной и не учетной информации, которая используется для оперативного управления явлениями и процессами. Цель управленческого учета можно систематизировать в трех основных направлениях:

§ обеспечение необходимой информацией менеджеров, ответственных за достижение конечных производственных результатов;

§ определение фактической себестоимости продукции и отклонений от установленных норм:

§ определение финансовых результатов по структурным под-разделениям (центрам ответственности).

Использование данных управленческого учета также допускает детализацию плана счетов бухгалтерского учета с тем, чтобы иметь необходимую и достаточную информацию о фактах хозяйственной жизни по видам продукции, центрам ответственности, местам отгрузки или персональных заказов и др. Степень детализации Плана счетов определяется предприятием самостоятельно в соответствии с особенностями производственно-хозяйственных процессов, протекающих на предприятии и потребностью менеджеров в информации для принятия управленческих решений. Подобная самостоятельность (вариантность использования Плана счетов) определяется как элемент учетно-экономической политики предприятия, который утверждается на определенный учетный период. 32. Варіант впровадження змішаного методу обліку витрат «директ-кост» у поєднанні з мето-дом «стандарт-кост».

В дополнение к отмеченному, укажем, что отечественным предприятиям предоставляется принципиальная возможность использования элементов системы «директ-кост», признанной в ми​ровой практике. Ее суть заключается в разделении учета прямых ("переменных, производственных) и периодических (постоянных) затрат и калькулирования неполной (ограниченной) себестоимости. Функционирование системы контроллинга также предполага​ет использование метода «директ-кост» при возможном сочетании с методом «стандарт-кост». Это сочетание при сложившейся в на​стоящее время учетно-экономической ситуации на отечественных предприятиях является оптимальным. Взаимосвязь контроллинга с вышеупомянутыми методами можно представить схематично

33. Структура інструментарію контролінгу.

Основная цель функционирования контроллинга на предпри­ятии состоит в систематическом сборе необходимой для анализа информации, ее обработке и подготовке для руководителя. Дости­жение этой цели возможно при помощи формирования основного инструментария контроллинга. Предложенное Анташовым В. под­разделение инструментов контроллинга на технологию получения управленческой информации и аналитические расчеты [6, с.104], положим в основу построения модели структуры инструментария контроллинга (рис. 10.1.).

Рис.10.1. Модель структуры инструментария оперативного контроллинга

Основными и наиболее важными элементами инструмента­рия контроллинга являются следующие: бюджетирование, форми­рование основных подконтрольных показателей эффективного управления предприятием, определении степени воздействия воз­никших отклонений на величину алгоритма "затраты - прибыль".

34. Бюджетування як елемент інструментарію контролінгу.

Для того чтобы реализовать главную цель контроллинга, не­обходимо измерять информационные параметры успеха (прибыли) предприятия, позволяющие узнать меру достижения определенных целей. Ориентация на конкретные цели должна происходить при разработке бюджетов. От этого зависит качество бюджетирования и полнота включения всех ресурсов и затрат с целью получения базы сравнения с фактическими показателями, что в свою очередь, дает возможность оценки соответствия желаемого и действитель­ного. Определение логики и методики изучения обусловило необ­ходимость разработки этапов программирования целей, которые бы наиболее полно раскрывали организационную структуру бюд­жетирования и требования, предъявляемые к нему

35. Бюджетування за центрами відповідальності.

Возвращаясь к мысли о том, что процесс бюджетирования на предприятии должен осуществляться как на уровне всего предпри­ятия, так и на уровне структурных подразделений, дополним и конкретизируем ее.

Составленный бюджет на предприятии не будет столь важен, если не существует его деление по структурным подразделениям, результатами деятельности которых и необходимо управлять. Бюджеты структурных подразделений раскрывают вклад каждого в выполнение общего плана предприятия. Это своего рода аналитическое бюджетирование, преследующее двойную цель:

1. Учет особенностей и возможностей каждого структурного подразделения при формировании бюджетов.

2. Регулирование и сопоставление бюджетов структурных подраз­делений, что дает возможность оптимизировать общий бюджет предприятия, обеспечивая при этом плавный переход возможностей отдельных структурных подразделений в общие возможности предприятия (под структурными подразделениями мы понимаем центры ответственности).

Исходя из вышеизложенного, очевидным является необходи­мость формирования планов по центрам ответственности. Авто­ром предлагается план затрат по центрам ответственности, кото­рый может быть использован как альтернативный (приложение И).

36. Формування основних підконтрольних показників.

Следующим, не менее важным, элементом инструментария контроллинга, является формирование оптимального количества подконтрольных показателей, с помощью которых возможно по­лучить информацию о качестве управления.

Эффективность управленческих решений зависит от пра­вильно сформированного перечня подконтрольных показателей, оценивающих деятельность предприятия. Перечень подконтроль­ных показателей определяется на основе текущих показателей дея­тельности предприятия, анализа "узких" мест производства с уче­том специфики и особенностей предприятия.

С целью более глубокого понимания, а также с целью выра­ботки механизма формирования оптимального набора подкон­трольных показателей, исследуем сущность данного термина.

Исходя из того, что контрольные показатели - это составная часть исходных данных планирования на всех уровнях разработки планов, возможно утверждать, что термин подконтрольные пока­затели предполагают определение должностных лиц (субъектов), осуществляющих контроль за их выполнением. А отсюда следует, что основными уровнями формирования перечня подконтрольных показателей должны быть структурные подразделения предприятия, менеджеры которых способны оказывать на них влияние. Подобный принцип определения перечня подконтрольных показа­телей, позволит сгруппировать информацию как в целом по пред­приятию, так и в разрезе определенных групп пользователей при решении конкретных задач.

Вопросам формирования показателей эффективности работы предприятия посвящены ряд работ зарубежных и отечественных авторов [6,18,24,37], изучение которых подчеркивает неоднознач­ность подходов в подборе и формировании подконтрольных пока­зателей. Однако, несмотря на различие взглядов, существует еди­ная точка зрения относительно общих принципов их формирова­ния, а именно:

1. ограниченность объема показателей, то есть сокращение их до ограниченного числа важных, широко интерпретируемых и на­глядных. Исходя из того, что именно менеджеры структурных подразделений способны оказывать существенное влияние на достижение основной цели деятельности предприятия, необхо­димо оптимизировать перечень подконтрольных показателей так, чтобы они были наглядны и понятны руководителям низовых звеньев, а также были понятны направления воздействия на те или иные показатели с целью предупреждения негативных ситуа­ций.

2. многофункциональность изложения, то есть включение данных всего предприятия и по центрам ответственности. Достижение конечной цели предприятия возможно при условии слаженной работы всех организационных структур предприятия. Несоблю­дение этого условия влечет за собой упущение целей и возмож­ностей как конкретного подразделения, так и предприятия в це­лом.

3. динамизация и перспективность, то есть исследование показате­лей в динамике, с целью возможности предоставления перспектив развития. Показатели обычно ориентируются на прошлое. Для того чтобы определить или подтвердить перспективность направлений развития предприятия, необходимо изучение показателей в динамике. Для этого используется временное сопоставление перечня величин, с целью подтверждения актуализации выбранного направления развития.

4. предупредительность, то есть возможность предупредить нега­тивность ситуаций или неправомерность пути развития. Сопос­тавление плановых показателей с фактическими, следует допол­нять включением определенных параметров, характеризующих последствия отклонений и тем самым предупреждающих о возможности создания неблагоприятных условий для выполнения поставленных целей.

5. сопоставимость, то есть обеспечение условий для сравнительного анализа показателей внутри предприятия.

Среди основных видов сопоставимости, Миддлтон Д. подчер­кивает значимость информации, получаемой в результате сопостав­ления показателей эффективности работы по различным предпри­ятиям [24, с. 148]. У нас существует своя точка зрения, основанная на том, что данный вид сравнения является актуальным лишь в крупных предприятиях (типа корпораций). В других случаях он может носить лишь рекомендательный характер, поскольку, как правило, контроллинговая информация является внутренней ин­формацией предприятия, а значит, носит своего рода конфиденци­альный характер. А отсюда могут возникнуть дополнительного ро­да трудности, связанные с поиском источников информации отно­сительно нужных показателей по другим предприятиям. Следова­тельно, наиболее реальными направлениями сравнимости контрол­линговых показателей могут быть временные, по центрам ответст­венности, по структурным подразделениям.