1. Сбор информации о самой компании

5. Разработка программы действий.

• «Работать лучше и упорнее».

• «Скопировать» конкурентов.

• «Превзойти» конкурентов.

• «Изменить правила игры».

6. Мониторинг и оценка результатов.

Каждая компания, осуществляющая программу сопо­ставления операционной эффективности, нуждается в том, чтобы проводить оценку результатов, как минимум, раз в год. Это обус­ловлено следующими причинами:

• изменение динамики отрасли;

• появление новых конкурентов;

• конкуренты достигают больших успехов, чем это можно было предвидеть;

• применяемая стратегия не привела к успеху.

Тема 4. Стратегический анализ внутренней среды организации.

1. Стратегический анализ экономического потенциала организации

2. Стратегический анализ затрат: сущность, значение при формировании экономической стратегии

3. Попроцессный анализ в экономической стратегии

4. Ключевые компетенции: сущность и условия формирования

5. SWOT анализ

Стратегический анализ издержек — сравнение компании с основными конкурентами по затратам на единицу продукции в каждом виде деятельности для выявления тех из них, которые улучшают или ухудшают положение компании относительно конкурентов.

Метод стратегического анализа издержек предназначен для сравнения издержек основных конкурентов и определения конкурентной позиции компании по из­держкам относительно конкурентов.

Расчленение операций компании на стратегически значимые элементы и процессы дает воз­можность определить основные составляющие издержек компании.

Под цепочкой ценностей будем понимать согласованный набор видов деятельности, создающих ценность для предприятия, начиная от исходных источников сырья для поставщиков данного предприятия вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю, включая обслуживание потребителя.

Анализ ценностной цепочки организации будет включать, например, следующие моменты:

• анализ всей деятельности компании;

• определение основных видов деятельности организации и их взаимосвязь с ключевыми компетенциями и существующей стратегией;

• определение эффективности и производительности отдельных видов деятельности;

• изучение взаимодействий между отдельными видами деятельности;

• определение блокировок (препятствий для взаимодействий), снижающих конкурентное преимущество организации.

Ценностную цепочку сравнивают с ценностной цепочкой конкурентов.

Целью анализа ценностной цепочки является поиск возможных путей улучшения результатов отдельных видов деятельности и взаимодействия между ними. Это может быть улучшение размещения отдельных видов деятельности или усиление координации между ними.

Чрезвычайно важно установить, насколько ценностная цепочка поддерживает существующую стратегию компании.

Для определения позиции компании по издержкам относительно основных конкурен­тов надо оценить издержки на одни и тех же виды деятельности у каждого конкурента.

Несмотря на трудоемкость этого процесса и приблизительный характер некоторых оценок, стратегический анализ издержек — мощ­ное средство анализа

Многие компании сравнивают свои затраты на те или иные виды деятельности с затратами конкурентов (и/или компаний других отраслей, которые, не будучи прямыми конкурентами, эффективно и успешно ведут сходный бизнес)

Сравнительный анализ издер­жек позволяет проверить соответствие отдельных видов деятельности компании или функций лучшим отраслевым стандартам.

Основная цель — выявление оптимального алгоритма выполнения того или иного вида деятельности, выбор самого эффективного способа минимизации издержек, оп­ределение путей повышения конкурентоспособности фирмы по издержкам в видах деятель­ности, где издержки оказались выше, чем у других компаний (не только конкурентов).

Для более точной оценки конкурентных возможностей и позиции компании следует изучить ряд дополнительных факторов.

1. Перспективы укрепления (ослабления) конкурентной позиции компании при сохранении сегодняшней стратегии.

2. Место компании среди основных конкурентов по наличию ключевых факторов успеха, прочности конкурентной позиции и ресурсных возможностей.

3. Наличие (отсутствие) конкурентного преимущества.

4. Устойчивость компании к движущим силам отрасли, конкурентному давлению, возмож­ным действиям конкурентов.

По результатам анализа цепочки ценности может строиться «проблемное поле» организации, представляющее аналитическое отражение основных проблем, увязку их с конкретными стадиями хозяйственного цикла организации, а также выявлении их взаимосвязей. Реализуется методом графов.

Анализ проблемного поля компании рекомендуется прово­дить в два этапа. На первом эта­пе нужно построить так назы­ваемое дерево проблем, включив все известные проблемы организации, структурировав их при этом по элементам цепочки ценности. Выявить характер этих проблем и их влияние на результаты организации.

На втором этапе необходимо оценить взаимосвязи и взаимозависимость проблем, выявить «проблемы-причины» и «проблемы-следствия». По результатам такого анализа может строиться карта проблемного поля.

С середины 90-х годов прошлого века популярной концепцией разработки стратегий становится теория «ключевых компетенций корпорации» Г. Хамела и К. К. Прохолада. Основные идеи данного направления в области стратегического менеджмента были опубликованы в книге данных авторов «Конкурируя за будущее», вышедшей в 1994 году и переведенной на русский язык.

Компетенция является свойством или рядом свойств, присущих всем или большинству компаний отрасли. Лишь обладая данными свойствами, компания может стать участником отрасли или выжить в ней.

Благодаря своей ключевой компетенции (КК) компания имеет возможность производить такую продукцию, которую покупатели ценят выше, чем продукцию конкурентов. Достигается это за счет лучших знаний, владения информацией, наличия навыков, превосходящих навыки конкурентов, использования новейших технологий, наличия соответствующих взаимоотношений между структурными подразделениями, созданных компанией сетей и завоеванной репутации.

Ключевые компетенции направлены на:

• На повышение ценностной значимости товара в глазах клиента.

• На углубление разницы между своими и конкурирующими това­рами.

• На снижение себестоимости своих товаров относительно конку­рирующих.

Таким образом, под КК понимается совокупность основных факторов, которые определяют успех (или провал) организации на «целевых» для нее рынках. Организации, правильно определяющие КК, могут достичь значительного конкурентного преимущества, уделяя достаточно внимания этим направлениям деятельности. Те, кто недооценивает влияние КК, зачастую склонны выбирать ошибочные стратегии.

Уникальные преимущества основываются на особо эффективном сочетании ресурсов.

В процессе идентификации своих ключевых компетенций необходимо оценить, как минимум, три аспекта:

- Насколько данная ключевая компетенция позволяет выделить товары, услуги компании в глазах покупателя? Этот аспект позволяет сделать заключение о перспективности использования ключевой компетенции в борьбе за потребителя.

В отличие от сильных и слабых сторон, для которых возможна внутренняя оценка, уникальные преимущества предприятия должны восприниматься потребителями как таковые, т.е. представлять для них известную ценность.

- Насколько широко используется ключевая компетенция, характеризует она какой-то отдельный вид деятельности или позволяет получить преимущества в работе многих бизнес-подразделений и на многих сегментах рынка? Этот аспект позволяет оценить значение ключевой компетенции для организации и возможность получения синергетического эффекта.

- Какова вероятность воспроизведения ключевой компетенции конкурентами в краткосрочной и среднесрочной перспективе? Этот аспект позволяет сделать вывод о целесообразности использования выделенной ключевой компетенции в качестве основы стратегии развития.

В условиях конкуренции происходит «размывание» уникальных преимуществ предприятия, и со временем они теряют свою силу. С позиции значимости для бизнеса можно выделить три категории ключевых компетенций:

1. «Отработавшие», которые уже взяты на вооружение основными конкурентами и превратились в своего рода отраслевые стандарты. Они не дают предприятию конкурентных преимуществ и являются обязательным условием выживания на рынке.

2. «Неперспективные», которые в данный момент сохраняют силу, но в ближайшем будущем могут стать широкодоступными. В кратко- и среднесрочном периоде предприятие должно защищать такие преимущества и максимально их использовать. Служить базой долгосрочной стратегии они не могут.

3. «Устойчивые» компетенции, которые предприятие может защищать на протяжении длительного времени.

Анализ ключевых компетенций организации тесно связан с оценкой цепочки ценности компании. Конкурентные преимущества формируются на тех или иных этапах ведения бизнеса, при выполнение отдельных бизнес-операций.После того как ключевые компетенции компании идентифицированы, оценены, необходимо принять решение о сфере их применения. Так, ключевые компетенции могут быть использованы для:

- усиления позиций организации на уже существующем рынке, в случае если разрыв с конкурентами за счет наличия ключевой компетенции велик;

- проникновения на другие сегменты рынка, где имеющиеся у организации преимущества также могут оказаться значимыми;

- вхождения в другую отрасль, посредством диверсификации, в случае если имеющиеся ключевые компетенции позволяют рассчитывать на получение синергетического эффекта.

Применение существующих ключевых компетенций на новых рынках также называют усилением компетенции.