Тема 12. Особенности стратегического планирования в малом бизнесе

1. Стратегические достоинства недостатки малых предприятий

2. Особенности стратегического планирования в малом и среднем бизнесе

3. Стратегические альтернативы в сфере малого бизнеса.

4. Альтернативные источники финансирования стратегических решений в малом бизнесе

5. Особенности реализации экономической стратегии субъектами малого бизнеса

В качестве стратегических преимуществ можно выделить:

1. более быстрая адаптация к местным условиям хозяйствования

2. большая независимость действий малого предпринимательства

3. гибкость и оперативность в принятии и выполнении принимаемых решений

4. низкие затраты на управление

5. более низкая потребность в капитале

6. способность быстро вводить изменения в продукцию и производство в ответ на изменение рыночной конъюнктуры

7. более высокая оборачиваемость капитала

Кроме того собственники малых предприятий более склонны к сбережениям и инвестированию, у них всегда высокий уровень личной мотивации в достижении успеха, они как правило, лучше знают уровень спроса на локальных рынках, производя товары по заказу конкретных потребителей.

Гибкость – черта, позволяющая вовремя переключать ресурсы, как людские так и материальные, а также своевременно откликаться на требования рынка.

Прямой контакт с потребителем и способность быстро реагировать на его спрос – способствует насыщению промышленными и др. товарами различных областей и районов.

Стратегические недостатки

1. более высокий уровень риска – высокая степень неустойчивости положения на рынке.

2. зависимость от крупных компаний

3. повышенная чувствительность к изменению условий хозяйствования

4. трудности в привлечении дополнительных финансовых ресурсов и получении кредитов

5. неуверенность и осторожность деловых партнеров.

6. отсутствие запаса финансовой устойчивости.

В регулярно проводимых опросах в среде малых бизнесменов США главными причинами неудач их деятельности называются чаще всего

1. некомпетентность и менеджерская неопытность

2. несбалансированность опыта

Кроме того производственные компании указывают на трудности в сфере возврата дебиторской задолженности по счетам.

В целом малые предпринимательские структуры имеют как сравнительные стратегические преимущества, так и недостатки по отношению к крупным предприятиям. Однако в настоящее время особенностью развития рыночной экономики является не противопоставление крупного и мелкого бизнеса, но их взаимосвязь и взаимодополняемость.

Отличия структуры управления малого предприятия:

• слабая горизонтальная специализация, отсутствие формализации точного определения рабочих должностей часто приводит к тому, что работники имеют дело с большим разнообразием задач и не имеют четко-очерченных функциональных обязанностей.

• Сильная централизация – вся власть принятия решений сосредоточена на уровне стратегического управления, поэтому критическим моментом развития малого предприятия является необходимость делегирования полномочий

• Слабая формализация – отсутствие или незначительное количество правил, процедур, инструкций и письменных сообщений.

• Не6развитая иерархическая структура – небольшое количество уровней управления.

Успешность реализации стратегий зависит от соответствия структуры решений имеющейся в организации организационной структуре.

Преимущества линейной структуры управления:

1. строго соблюдается принцип единоначалия

2. отсутствие противоречивых решений и указаний

3. оперативность принятия решений

4. экономичность управления

5. централизация функций контроля за эффективностью деятельности подчиненных и дисциплиной

Недостатки:

1. Жесткость и неприспособленность к дальнейшему росту

2. зависимость от стиля управления и личных пристрастий руководителя

3. большая зависимость от профессионализма предпринимателя, его способности верно анализировать и интерпретировать значительные объемы информации

Практически линейная структура применяется индивидуальными предпринимателями и малыми предприятиями с очень незначительным количеством работников.

Линейно – функциональная организационная структура управления сочетает в себе элементы и линейного и функционального управления, т.е. линейное управление дополняется организацией специальных вспомогательных служб.

Недостатки :

1. разногласия между линейными и функциональными управленческими работниками

2. трудность координации деятельности

3. увеличение затрат на управлениеъ

Практически линейно – функциональная структура используется для расширяющихся малых предприятий, наращивающих объемы производства.

Проектная структура – временная организация управления, создаваемая для решения конкретной задачи. Как правило образуется внутри функционального подразделения. Ее членами являются высококвалифицированные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления определенного проекта. Особенность данной структуры заключается в том, что работник подчиняется одновременно двум руководителям – руководителю проекта и руководителю отдела.

Матричная структура является развитием проектных структур. Она представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. Создаются как правило в организациях, не имеющих возможностей нести большие затраты на управление при проектной структуре. Характерна в частности для многих предприятий занимающихся разработкой программных продуктов. На предприятии создаются несколько проектных групп, разрабатывающих отдельный, независящий от других продукт от момента создания до производства и реализации.

Преимущества матричной структуры:

• подвижность и высокая способность оперативно реагировать на изменения внешней среды

• экономия ресурсов при максимальном учете мнения потребителей

• увеличение мотивации и личной ответственности работников

Недостатки:

• сложность структуры

• возможность несогласования действий различных групп в области маркетинга, политики коммуникаций и др.

Применение матричной и проектной структуры целесообразно в случае:

• когда разрабатываемый продукт должен быть уникален

• когда имеет место частая смена ассортимента и технологий

• работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только начинается серийное производство дальнейшая работа по его совершенствованию ведется в функциональных отделах

Венчурная (инновационная) структура характерна для венчурных фирм, создаваемых для реализации отдельной научно-технической разработки или проекта. Организация такой структуры направлена на оптимизацию работы над данным конкретным проектом. Управление ориентировано на быструю отдачу и получение конечного продукта.

Факторы, влияющие на изменение структуры организации малого предприятия:

1. изменения окружающей среды

2. рост предприятия

3. использование стратегии диверсификации

4. введение новых технологий

Уровень цен на малых предприятиях как правило несколько выше нежели в крупных компаниях и связано это с тем, что:

1. малые фирмы чаще работают по заказам и запросам со стороны индивидуальных потребителей

2. отсутствует возможность снижения цен за счет эффекта масштаба

3. малые предприятия конкурентоспособны за счет качества и индивидуальных свойств товаров, а не за счет цены

4. небольшие объемы производства и реализации продукции

Анализ эффективности ценообразования практически не проводится. Основным критерием эффективности является объем прибыли и уровень рентабельности продаж. Дополнительные показатели не рассчитываются. Решения об изменении цен принимаются на стратегическом уровне управления и основываются на интуитивном представлении о рынке. Информация о состоянии рынков и тенденциях движения цен на них в непосредственном виде не может быть использована малыми предприятиями и требует дополнительной обработки, что не всегда возможно. Это происходит во-первых из-за специфики занимаемых малыми предприятиями ниш рынка (клиентов, товаров, дополнительных услуг), а во-вторых из-за того что в отличии от крупных предприятий, ориентирующихся на национальный рынок, малые предприятия осуществляют свою деятельность в первую очередь на локальных рынках.

Уровень цен на малых предприятиях в значительно большей мере подвержен изменениям в связи с:

1. ориентацией на узкие группы потребителей

2. ориентацией на немногочисленных поставщиков

3. отсутствием средств на диверсификацию производства

4. отсутствие запаса финансовой прочности, что в свою очередь обуславливает невозможность ведения долговременной ценовой борьбы с кокурентами

При входе на рынок субъекты малого предпринимательства используют стратегии ориентации на лидера и ориентации на рыночные цены с учетом особенностей выпускаемого (реализуемого) товара. Затруднено применение стратегий снятия сливок и престижных цен. Чрезвычайно опасным является использование стратегии проникновения на рынок.

Малые предприятия в значительной мере заинтересованы в развитии антидемпингового и антимонопольного законодательства.

В условиях РБ для малых предприятий характерно также:

1. ориентация на торгово-закупочную деятельность в первую очередь импортными товарами, оптовую и розничную торговлю, нежели на производство и оказание услуг

2. действия в условиях близких к монополистической конкуренции в торговле, и в условиях монополизации отраслей производства

3. недостаточное знание сложного законодательства в области ценообразование и невысокий уровень подготовки специалистов, занимающихся формированием цен

4. частая смена видов и наименований выпускаемой продукции, что во многом связано с особенностью государственного регулирования цен

83