31. Способность к межличностным взаимодействиям

РАЗВИТО

• Неспособен гладко общаться с разными людьми

Нелегко строит взаимоотношения, так как не обладает умением вступать в контакт или слушать других

• Не уделяет времени налаживанию раппорта* К иногда ведет себя слишком грубо или прямолинейно

• Слишком ориентирован на работу или настойчив

• Считает, что самое главное - уложиться в график;

субъективен или высокомерен

• Не понимает других людей

• Замирает или паникует при конфликтах, агрессии или критике

• Стеснителен или неуверен в себе при общении.

РАЗВИТО

• Хорошо взаимодействует с разнообразными типами людей внутри и вне организации, включая занимающих выше- и нижестоящие должности и равных по должности

• Устанавливает соответствующий раппорт

• Строит конструктивные и эффективные отношения

• Дипломатичен и тактичен

• Умеет легко разрешать даже острые конфликты.

ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ

• Умеет «устраиваться» благодаря налаживанию межличностных связей

• Проводит слишком много времени, культивируя знакомства

• Кажется некоторым несамостоятельным

•' Не может взять на себя руководство и ответственность, когда это необходимо

• Может не справиться с серьезным конфликтом.

Выберите сродного до трех из перечисленных ниже качеств для работы над ними с целью компенсировать чрезмерное использование данной компетенции.

КОМПЕНСАЦИЯ СМ.. 1.5,9.12,73,20,24,34,36, 50, 51, 52.57,62,65

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ

• Вы высокомерны, нетерпеливы, нетерпимы

• Не справляетесь с несогласием или нападками

• Агрессивно обороняетесь при критике

• Не знаете, что делать в различных межличностных ситуация*

• Субъективны, негибки

• Ограниченны

I Не уверены в себе .

• Плохо умеете слушать

• Не умеете планировать время; слишком заняты

• Стеснительны; боитесь общаться с новыми людьми

• Слишком напряжены; не умеете расслабиться.

КАРТА

Ключ к эффективному взаимодействию с людьми — придерживать или нейтрализовывать собственные личные реакции и сосредоточиться на других людях. Уметь общаться - это значит использовать соответствующие навыки. Таким образом вы приобретаете широкий спектр межличностных способов и подходов и узнаете, с кем и когда их применять. В итоге вы достигаете легкости в общении и "попугаете то, что вам необходимо, не нанося вред другим людям и оставляя их с желанием работать с вами снова.

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

• 1 Зачем нужны навыки гибкого межличностного общения? Если исключить морально-религиозную трактовку (люди равны перед лицом их Создателя), все люди отличаются друг от друга: между ними существует огромное разнообразие. Физические различия очевидны: это разный рост, вес, мобильность. Многие личностные характеристики также легко различимы: умный — менее умный; четко выражающий свои мысли — менее четко выражающий свои мысли; теплый — холодный; хладнокровный -эмоциональный; хорошо представляет материал - плохо представляет материал. Другие личностные параметры бывает труднее оценить: мотивированный - менее мотивированный; имеющий правильные приоритеты -имеющий неправильные приоритеты. А как насчет честности, решительности, справедливости? Чтобы правильно оценить эти характеристики, обращайте внимание на очевидные особенности поведения. Что человек делает в первую очередь? Что он подчеркивает в своей речи? Люди фокусируются на разных вещах: действии, деталях, концепциях, чувствах, других людях. Каков стиль взаимодействия данного человека? Эти стили совершенно различны: напористый, агрессивный, мягкий, деловой и др. Чтобы разобраться, вычленяйте приоритеты, стоящие за словами, и отмечайте, в какой области человек выражает чувства и предпочтения. Один из ключевых аспектов работы с людьми предполагает способность увидеть разницу между ними и использовать эту разницу в целях работы или нейтрализовать ее ради общего блага. Владеть навыком межличностных взаимодействий — значит использовать людей таким образом, чтобы они делали то, что вам требуется. В основном людям нравится, когда соглашение достигается с легкостью. Если вы облегчаете взаимодействия, принимая нормальный стиль работы ваших сотрудников, не борясь против него и не пытаясь навязать им свой собственный, или позволить спорам о стилях работы помешать работе, у вас будет мало неприятностей. Нужна помощь? - См. № 56 «Оценка людей».

• 2. Не мешает ли ваш стиль взаимодействия достижению соглашения? Не являетесь ли вы высокомерным? Бесчувственным? Отстраненным? Слишком занятым, и потому невнимательным? Слишком стремительным, и потому не обращающим внимание на расписание? Не обесцениваете ли вы достоинства других людей? Или вы не обращаете внимание на их достижения, после чего они чувствуют себя униженными, отвергнутыми и рассерженными? Предлагаете ли вы в начале обсуждения готовые ответы, решения, выводы, заявления или диктуете их? Все это - методы работы людей, не имеющих хороших навыков межличностных взаимодействий. Не слушать, выдавать готовые решения, резко реагировать - хотите ли вы быть таким? Внимательно посмотрите на ваших слушателей. Вы можете распознать, когда ваш стиль общения им не нравится? Защищаются ли они, спотыкаются ли на словах, съеживаются? Стоят ли у двери, не решаясь войти? Удвойте работу над тем, чтобы понимать других. Всегда выбирайте манеру общения, основываясь на реакции собеседника, а не на вашей собственной реакции. Ваш лучший подход всегда должен зависеть от человека или группы, с которой вы общаетесь, а не от вас. Представьте себе, что ваш сотрудник — это желанный клиент вашей фирмы; как бы вы вели себя с ним тогда? Нужна помощь? - См. № 112 «Нечувствительность к другим» и W? 45 «Способность изменять поведение».

• 3. Первые три минуты. Очень важно правильно вести себя в первые три минуты разговора. В это время определяется его общий тон и формируются первые впечатления. Работайте над тем, чтобы быть более открытым и доступным, и старайтесь получить больше информации в начале общения. Это означает: ведите себя так, чтобы людям было легко и они могли нормально раскрыться перед вами; инициировать раппорт, слушание, обмен сведениями, понимание и хорошие взаимоотношения. Доступные люди получают больше информации, раньше узнают новости и способны лучше мотивировать других к работе. Чем внимательнее вы будете

в начале общения, тем больше вы узнаете о своих коллегах и тем лучше сможете построить ваше взаимодействие. Нужна помощь? - См. № 3 «Доступность».

• 4.Слушание. Люди, хорошо применяющие навыки межличностного взаимодействия, умеют хорошо слушать. Они слушают с целью понять, усвоить информацию и выстроить свой ответ. Они не перебивают, задают наводящие вопросы, не выносят поспешных суждений (суждение выносится позднее). Чтобы показать собеседнику свое понимание, они перефразируют то, что он сказал. Они кивают головой на слова собеседника. Иногда они делают записи. Хорошие слушатели получают больше информации. Нужна помощь? - См. № 33 «Умение слушать».

• 5. Обмен информацией. Люди, владеющие искусством межличностного общения, охотно обмениваются информацией и получают таким образом много нужных сведений. Выскажите свое мнение о каком-то рабочем вопросе и пригласите высказаться других. Сообщайте людям те сведения, которые, по вашему мнению, помогут им в работе или расширят их горизонты. Рассказывайте о себе. Рассказывайте людям также и о том, что не нужно им для выполнения непосредственной работы, но интересно для них и помогает им осознать собственную ценность (см. №44 «Откровенность»). Применяйте личностный подход: старайтесь узнать и запомнить важные сведения о жизни тех людей, с кем и на кого вы работаете. Возьмите себе за правило знать о каждом из них три вещи, не относящиеся к работе, например, что-нибудь об их интересах, или детях, или еще о чем-нибудь, о чем можно поболтать. Найдите для каждого из ваших сотрудников темы для разговора, не относящиеся непосредственно к работе. Эти темы не обязательно должны быть «светскими» - они могут включать, например, стратегическое планирование, мировую политику или изменения рынка. Главное - установить общие интересы и межличностные связи.

• 6. Владейте невербальными техниками общения.

Люди, хорошо применяющие навыки межличностного взаимодействия, понимают ключевую роль невербального общения, важность того, что они должны всегда выглядеть спокойными, открытыми и улыбающимися. Они поддерживают контакт глаз, то есть периодически смотрят собеседнику в глаза во время разговора. Они кивают головой, когда собеседник говорит. Они говорят таким же тоном, и их речь имеет соответствующую скорость. Постарайтесь искоренить такие вредные привычки, как говорить слишком быстро или агрессивно, использовать ненормативную лексику, приводить слишком много подробностей. Следите за тем, чтобы не подавать знаков отсутствия интереса: смотреть на часы, начинать просматривать бумаги на столе или всем своим видом показывать «я занят».

• 7. Выборочные межличностные взаимодействия? Некоторые нормально и эффективно общаются с одними и не могут общаться с другими. Некоторые прекрасно обходятся с подчиненными и чувствуют себя тревожно в присутствии руководства. Что общего между собой имеют люди, с которыми вам нравится общаться? А те, с кем не нравится? Относятся ли ваши чувства к их уровню, стилю общения, полу, расе, образованию? Принципы межличностного общения не зависят от аудитории. Вы должны вести себя одинаково независимо оттого, нравится вам общаться с данными людьми или нет, и тогда вы получите хорошие результаты.

• 8. Вы стесняетесь? Вам не хватает уверенности? Вы, как правило, ведете себя пассивно и даете другим захватить инициативу? Вы слишком чувствительны? Боитесь того, как будут реагировать люди? Не уверены в своих навыках общения? Вы хотите казаться уверенным, а сами трясетесь внутри? Подавайте руку первым, смотрите прямо в глаза, задайте вопрос первым. Для практики разговаривайте с незнакомыми людьми вне работы. Поставьте себе целью знакомиться с новыми людьми на каждом собрании или вечеринке, куда вы попадаете; выясняйте, что у вас с ними общего. Знакомьтесь первым в церкви, на собраниях, с соседями, в супермаркете,, в самолете и автобусе. Проверьте, случается ли в действительности в результате этих контактов то, чего вы заранее боитесь. Люди узнают, что вы застенчивы у нервничаете, только когда вы покажете им это своим

поведением. Следите за уверенными людьми: что они делают такого, чего не делаете вы? Практикуйтесь в этих типах поведения.

• 9. Взаимодействие с людьми, которые вам не нравятся.

Что видят в этих людях те, кому они нравятся или те, кто по крайней мере с ними ладят? Каковы их сильные стороны? Есть ли у вас с ними общие интересы? Как бы то ни было, не сигнализируйте им, что они вам не нравятся. Придержите свои оценки, кивайте им, задавайте вопросы и обобщайте то, что они сказали, как вы делаете с любыми другими собеседниками. Незаинтересованный наблюдатель не должен понимать из вашей манеры, разговариваете ли вы с другом или недругом. Говорите меньше, задавайте больше вопросов; не извиняйтесь и не критикуйте. Даже если ваш собеседник л любит поспорить, отвечайте ему в нейтральном тоне, вновь формулируя проблему, над которой вы работаете.

• 10. Напряженные взаимодействия. Что делать, если на вас нападают с язвительными обвинениями? Если тот, с кем вы общаетесь, относится к вам неприязненно? Если все вокруг рассержены и расстроены? В этом случае применяйте своего рода «межличностное айкидо» — древнее искусство Я поглощать энергию вашего оппонента, используя ее для того, чтобы с ним справиться. Пусть противоположная сторона выражает свои неприязненные чувства и «выпускает пар», но вы на это не реагируйте. Помните о том, что человек, завязывающий ссору, редко от нее выигрывает. Слушайте, кивайте, задавайте наводящие вопросы. Задавайте так называемые открытые вопросы типа «По какой причине это вас так беспокоит?», «Что бы я мог сделать, чтобы помочь?», «Значит, вы считаете, что я должен,»». Время от времени переформулируйте позицию вашего оппонента, чтобы показать ему, что вы понимаете, о чем он говорит. Однако не реагируйте и не выносите суждений. Пусть он говорит, пока не устанет. Если он занял жесткую позицию, не пытайтесь ее опровергнуть. Лучше спросите, в чем причина - что стоит за его позицией, каково ее логическое обоснование. Отделите людей от проблемы. Если кто-то нападает на вас, переформулируйте его слова так. чтобы они стали критикой проблемы. Оставайтесь спокойным пусть оппонент теряет голову от эмоций. В ответ на неразумные предложения, нападки или неудовлетворительный вопрос вы всегда можете промолчать. В этом случае люди обычно реагируют, предоставляя больше информации немного смягчая свою позицию или, по крайней мере ' раскрывая свои истинные интересы. Во многих случаях когда вы проявляете понимание, а ваш оппонент имеет' возможность «выпустить пар», конфликт сходит на нет Нужна помощь? - См. № 12 «Управление конфликтами».

• Термин «раппорт» (стр. 225) - (от франц. rapport - связь, отношение) -процесс построения и поддержания отношений взаимного доверия, дружественной атмосферы и понимания между двумя или более людьми основанный на высокой степени единства мыслей, интересов и чувств. Раппорт может достигаться путем подстройки по поведению: дыханию, взгляду, глазам, позе, мимике, голосу, движению тела, а также по используемым словам, манере речи (вы можете подстроиться к тону, темпу, громкости и ритму речи). Раппорт позволяет эффективно обмениваться информацией, поскольку вы воспринимаете общий контекст любого сообщения (не только «что говориться», но и «как говорится»).

Для получения более полной информации обратитесь к специальной литературе или запишитесь на тренинг по эффективной коммуникации (примеч. ред.).

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

Baker, Wayne Е. Networking Smart. New York: McGraw-Hill, Inc., 1994.

Bolton, Robert. People Skills: How to Assert Yourself, Listen to Others,

and Resolve Conflicts. New York: Simon & Schuster, 1986.

Foster, D., Glenn and Mary Marshall. How Can I Get Through to You?:

Breakthrough Communication beyond Gender, beyond Therapy,

beyond Deception. New York: Hyperion, 1994.

Foster, D., Glenn and Mary Marshall. How Can I Get Through to You?:

Breakthrough Communication beyond Gender, beyond Therapy,

beyond Deception [sound recording]. New York: Harper Audio, 1994.

Giovanioli, Melissa. Make Your Connections Count Chicago: Dearborn

Financial Publishing, Inc., 1994.

Hargrove. Robert. Mastering the Art of Creative Collaboration. New York: McGraw-Hill, Inc., 1999.

в начало