16. Качество принимаемых решений

НЕ РАЗВИТО

• раньше других принимает скоропалительные решения и делает замечания, прежде чем проанализирует ситуацию

• Может слишком сильно полагаться на самого себя - не

просит о помощи

• Принятие решений может спровоцировать всплеск эмоций и

нетерпение

• Может не использовать правильные методы принятия

решений, мыслительные модели или способы

• Может скоропалительно делать выводы на основании предрассудков, прежних решений или собственной

недальновидности

• Не хочет тратить время на обдумывание проблемы до

принятия решения по ней

• Может не справиться со сложными ситуациями

• Может слишком долго ждать, «мучаясь» над каждой мелочью, чтобы избежать риска или ошибки

• Может искать одно большое «красивое решение», когда

лучше было бы принять пять маленьких.

РАЗВИТО

• Принимает удачные решения, не задумываясь над тем, сколько на это потребуется времени, основываясь не сочетании анализа, знаний, опыта и собственного суждения

• Большинство принятых решений и предложений оказываются со временем правильными и точными

чрезмерно используется

• Может считать себя всегда правым или близким к совершенству, как будто он не может ошибиться и не ошибается никогда

• Его могут считать упрямым, неготовым вести переговоры или идти на компромисс

• Может впасть в уныние, если его совет отвергли

I Может недостаточно полагаться на менее информированных сотрудников.

Выберите от одного до трех из перечисленных ниже качеств для работы над ними с целью компенсировать чрезмерное использование данной компетенции.

КОМПЕНСАЦИЯ СМ.: 2, 5,12,16, 30, 32. 33,37.45, 51, 52,58.61,63

некоторые причины

• Высокомерие

• Излишняя эмоциональность: невыдержанны, избегаете риска и общего внимания

• Ошибки в мышлении

• Торопливость: не дожидаетесь новой информации

• Узкий кругозор

• Перфекционизм: требуете исчерпывающей информации

• Склонность к предрассудкам, предвзятым мнениям; неуступчивость

• Самонадеянность: отвергаете помощь.

КАРТА

Жизнь и работа - это череда больших и маленьких решений и последующих действий, совершаемых в соответствии с ними. Удачные решения основаны на совокупности данных, анализа, интуиции, мудрости, опыта и суждения. Принятие правильного решения предполагает наличие терпения,

требующегося для сбора всей доступной информации, смелости, чтобы не стесняться спрашивать чужого мнения, и в последнюю очередь хладнокровия — для принятия окончательного решения. Никто не в состоянии быть всегда правым; главное — какой процент от ваших решений окажется правильным.

некоторые рекомендации

• 1. Знайте о своих предрассудках. Будьте открыты и ш

честны с самими собой в том, что касается ваших позиций, убеждений, пристрастий, мнений и предрассудков, ваших g любимых решений. У всех нас они есть. Главное - не позволяйте им влиять на объективность и хладнокровие при принятии решений. Перед принятием какого-либо

значительного решения спросите себя, не влияет ли на с

него какой-либо из ваших предрассудков. Может быть, вам нравится иметь любимчиков, которые быстро принимают решения в одной сфере и беспомощны в другой? Избегаете ли вы определенных тем, людей, групп, профессиональных сфер, потому что неуверенно себя чувствуете по отношению к ним или не обладаете необходимыми знаниями? Часто ли вы пользуетесь вашими любимыми решениями? Слишком часто?

• 2. Проверьте, не допускаете ли вы при обдумывании таких распространенных ошибок. Не принимаете ли вы за факты то, что на самом деле является мнениями или предположениями? Уверены ли вы в том, что эти предположения являются фактами? Относитесь к мнениям или предположениям, как они того заслуживают, и не выдавайте их за факты. Не приписываете ли вы причинно-следственных связей отношениям, если не уверены, что является причиной, а что следствием? Если продажи упали, а мы увеличили объем рекламы, и продажи выросли, то это не доказывает, что увеличение рекламы стало причиной. Они просто связаны. Скажем, мы знаем, что отношения между продажами и рекламой приблизительно такие же, как между продажами и количеством сотрудников. Если продажи падают, мы, возможно, не будем нанимать большее количество людей. Таким образом, убедитесь в том, что одна вещь стала причиной другой, прежде, чем предпринимать какие-либо действия в отношении нее. Не делаете ли вы обобщения на основании простого примера, не зная, позволяет ли этот пример делать подобные обобщения?

• 3. Достаточно ли вы анализируете? Дайте подробное определение проблеме. Выявите причины. Посмотрите, сколько причин вы способны выдвинуть и в какое количество организационных «корзин» их распределить. Это увеличит вероятность принятия правильного решения, поскольку вы способны видеть большее количество связей. Ищите схожие модели в данных, а не просто собирайте информацию. Распределите данные по категориям, которые кажутся вам разумными. Хорошее практическое правило - анализировать модели и причины, чтобы найти альтернативы. Многие из нас просто собирают информацию, которая, согласно многочисленным исследованиям, повышает нашу уверенность, но не увеличивает точность принятого решения. Думайте вслух с другими; смотрите, как они видят эту проблему. Исследования показывают, что определение проблемы и действие обычно происходят одновременно, так что для избавления от беспомощности при анализе, в первую очередь выделите проблему. Затем, когда появится хорошая альтернатива, вы, скорее всего, сразу же это поймете.

• 4. Анализируйте прошлое. Проводите объективный анализ решений, принятых вами в прошлом, и того, какой процент правильных решений вы приняли. Распределите решения по темам или сферам вашей жизни. Для большинства из нас характерно принимать в одних областях решения лучше, чем в других. Возможно, вам необходима помощь при принятии решения в одной или двух ограниченных областях, таких как решения о том, что касается людей, вашей карьеры, политические решения, технические и т. д.

• 5. «Вложите пистолет в кобуру». Жизнь — это равновесие между ожиданием и действием. Многие менеджеры ставят на первое место действие, предпочитая его ожиданию, большинство может принять почти на 100% правильное решение при наличии всех данных и неограниченного времени. В жизни всегда не хватает как информации, так и времени. Вы можете приучить себя ждать немного дольше, чем вы это обычно делаете, для того, чтобы собрать больше, но не все сведения. Заставляйте себя добывать еще на один факт больше, чем вы делали прежде, до тех пор, пока « процент правильных решений, принятых вами, не станет более приемлемым. Вместо того чтобы просто выполнять работу, спрашивайте себя, на какие еще вопросы следует получить ответы, прежде чем понять, каким способом необходимо выполнять задачу. Мы скоропалительно находим решение, основываясь на том, что сработало в прошлом. Итак, собирайте информацию для ответов на эти | вопросы, а затем делайте «ваш выстрел». Нужна помощь?- См. № 51 «Решение проблем».

• 6. Если вы не можете решиться на принятие решения, может быть, на то есть веские причины. Прокрутите в своей голове возможные последствия, чтобы увидеть, какую роль сыграет ваше решение в реальной жизни. Устройте тест для ряда решений. Некоторые исследования показали, что лучшее решение — не первое и даже не второе из тех, что сразу приходят на ум. Наилучшие решения располагаются где-то между вторым и третьим, пришедшим вам в голову. Вы можете испытывать нерешительность из-за того, что ваш внутренний голос подсказывает вам, что что-то не так.

• 7. «Утро вечера мудренее». Мозг обрабатывает факты даже тогда, когда вы о них не думаете. Сделайте перерыв, займитесь чем-то совершенно другим и позже вернитесь к принятию решения. Поспите ночью и вернитесь к принятию решения утром.

• 8. Используйте помощь других людей. Делегируйте право принятия решения. Иногда сотрудники выше или ниже вас по должности или люди со стороны находятся в лучшем положении для принятия данного решения. Создайте группу специалистов для решения конкретной задачи, представьте

на рассмотрение всю известную вам информацию _и позвольте этой группе принять решение. Или органик конкурирующие группы, или найдите схожую группу в другом отделе или организации, которая бы столкнула похожей проблемой, или посмотрите в архивах где такое уже было. Увеличьте свои шансы, воспользовавшись помощью других людей.

• 9. Изучите опыт людей, умеющих принимать решений

Кем вы восхищаетесь? Билл Гейтс? Уинстон Черчилль? "' Прочитайте биографии и автобиографии нескольких уважаемых вами людей, обратите внимание на то, как они принимали решения в своей жизни и карьере. Запишите пять вещей из тех, что они делали, которые вам по плечу. Например, невзирая ни на что, Черчилль откладывал на утро все важные решения. Он сначала только задавал вопросы и пытался уяснить суть проблемы и аргументов. До поры до времени он не высказывал своего мнения.

• 10. Используйте образец принятия решений. Найдите кого-то в своем окружении, кто принимает решения так, как, по вашему мнению, вам бы следовало, и спросите, как это делается. Несколько раз пройдите через процесс принятия решения. Постарайтесь определить с этим человеком, какие вопросы он ставит и каким принципам следует. Смотрите,

в какой степени он полагается на советы, ищет параллели в истории, входит в контакт с различными людьми, как он осваивает незнакомые области.

рекомендуемая литература

Bernstein, Peter L. Against the gods: the remarkable story of risk. New York: John Wiley, 1996.

Churchill, Winston, Sir, edited and with introduction by David Cannadine. Blood, toil, tears and sweat: the speeches of Winston Churchill. Boston: Houghton Mifflin, 1989. Dawson, Roger. The Confident Decision Maker. New York: William Morrow and Company, 1993.

Driver, Michael J., Philip Hunsaker, Kenneth | Brousseau. The Dynamic Decision Maker. New York: Harper & Row, 1998.

le, Guy. The Leader's Edge - Mastering the five skills of

breakthrough thinking. Bun Ridge, IL: Irwin professional Pubfhir, 1996. 9*

Hammond, John S., Ralph L. Keeney, Howard Raiffer Wrt ■ Boston: Harvard University Press, 1999. >™rt Choices.

Hers, Ben and Peter Farrell. The Professional Decision Thinner м York: Dodd, Mead & Co Inc., 1987. ^{m,nker Ne}*

Hodgson, Kent. A Rock and Hard Place - How to make ethir*i business decisions when the choices are tough New YnnV AMACOM, 1992. " ' ^{w Т0ГК}"

OVeW, W\\\\am F. Effective Business Decision Makinn i in ■ IL: NTC Business Books, 1991. ^ ^L,nco|nwood,

Strange, Joe with a chapter on Non-traditional military mission, ь Anthony C. ЯМ.

в начало