16. Предоставление информации

hе развито

• Нарушает последовательность коммуникации

• Сообщает слишком мало или слишком много

• Предоставляет информацию несвоевременно

• Может неясно излагать информацию или информировать одних сотрудников лучше, чем других

• Может не знать, кому, что и когда сообщать

• Не осознает потребностей других в информации

• Может информировать без отслеживания результатов

• Копит информацию или считает информирование несущественной задачей

• Имеет только один канал коммуникации: письменный, устный или электронную почту

РАЗВИТО

• Предоставляет информацию, необходимую для работы и для создания верного корпоративного настроя (чтобы сотрудники ощущали себя частью рабочей группы, отдела и

(или) организации)

• Предоставляет каждому члену коллектива информацию, необходимую для принятия правильных решений

• Предоставляет информацию своевременно.

чрезмерно используется

• Может предоставить избыточную информацию

• Может привести в замешательство тем, что сообщает информацию, которую человек не может обработать, или предварительные сведения, впоследствии оказывающиеся неверными.

Выберите от одного до трех из перечисленных ниже качеств для работы над ними с целью компенсировать чрезмерное использование данной компетенции.

КОМПЕНСАЦИЯ СМ.: 2, 8,11,12, 22, 29, 33, 38,41, 47,48, 50,52,64

некоторые причины

• Не считаете необходимым информировать других

• Информируете одних лучше, чем других

• Предоставляете мало информации

• Информируете «от случая к случаю»

• Слишком заняты

• Информируете слишком поздно

• Даете неясную информацию

• Используете неправильный метод информирования.

карта

Хорошее информирование обеспечивает очень высокую отдачу: дела идут лучше, люди более мотивированы. Не слишком ли вы заняты? Не сообщаете ли вы сотрудникам слишком мало? Не информируете ли их только для того, чтобы обеспечить собственные потребности? Не «складируете» ли информацию и продумываете, кому, что и когда сообщать? Неправильная подача информации может привести к плохим последствиям для вас и для других сотрудников. Информирование - простой, но важный инструмент менеджмента, которым многие не владеют или владеют недостаточно.

НЕКОТОРЫЕРЕКОМЕНДАЦИИ

• 1. Сообщаете мало информации или не информируете

вообще. Думаете ли вы, что умный человек поймет вас с полуслова? Считаете ли вы, что если ваши сотрудники чего-то стоят, они сами все сообразят? Ведь вы самостоятельно добывали информацию, когда работали в их должности. Владение нужной информацией обеспечивает более эффективное использование ресурсов, лучшие решения, меньше переделок и более высокий уровень мотивации. Кроме того, вы тратите меньше времени на руководство информированным сотрудником. Для хорошей работы людям необходимо иметь базовую информацию. Если вы не являетесь от природы хорошим информатором, спрашивайте у сотрудников, что они хотели бы узнать, и предоставляйте эти сведения.

• 2. Не сообщаете достаточно информации. Являетесь ли вы сторонником минимализма? Сообщаете ли вы сотрудникам только небольшую часть сведений, необходимую им для решения данной конкретной задачи? Если люди представляют себе общую картину, это мотивирует их к работе. Они хотят знать о своей работе, но не только о ней, а еще и то, как их работа соотносится с общей деятельностью организации, а также - как и над чем работают другие сотрудники. Многие менеджеры считают такую информацию излишней, а ее передачу - пустой тратой времени, но они не правы. Чувство, что делаешь что-то стоящее, является важным стимулом к работе и дает большую отдачу. Постарайтесь увеличить долю общей информации о работе организации и других людей, которую вы сообщаете конкретным сотрудникам. Уделите больше внимания действию информирования на других, разобравшись, на кого именно влияет передача данных сведений. Отведите в своем расписании встреч пять минут на то, чтобы спросить, что сотрудники хотели бы знать; и расскажите им это (конечно, если сведения не являются конфиденциальными).

• 3. Одиночка. Общительны ли вы? Работаете ли вы один или стараетесь так работать? Скрываете ли вы информацию? Включены ли пункты, связанные с передачей информации, в ваше расписание? Сообщаете ли вы какие-то сведения только для того, чтобы получить преимущества или одобрение? Знают ли окружающие, что и зачем выделаете? Известны ли вам вещи, которые пойдут на пользу работе, но у вас нет времени их сообщить? В большинстве организаций эти и подобные качества негативно отражаются на работе. Организации работают в непрерывном потоке информации. Любовь к одиночеству и предпочтение спокойной жизни за закрытыми дверями не помешают вам только в том случае, если вы будете делиться с руководством, равными по должности и с подчиненными информацией, которая им нужна и которую они хотели бы получить. Не являйтесь источником неожиданных новостей.

• 4. Недоходчивый стиль информирования. Некоторые люди просто не умеют передавать информацию - они не владеют эффективным стилем коммуникации. Согласно научным исследованиям, наиболее эффективные коммуникаторы говорят часто, но коротко (15-30 секунд); задают много вопросов; не предлагают готовых решений в самом начале обсуждения; кратко формулируют суть своих высказываний в одной или двух фразах; часто резюмируют ситуацию и делают заявления типа «вот к чему мы пришли-»; приглашают всех присутствующих высказать свою точку зрения; обычно высказывают свое мнение после остальных, (не прерывая тех, кто объявляет решения). Делаете ли вы так? Проработайте те пункты, в которых вы слабы.

• 5. Непоследовательное информирование. Составьте информационный перечень, указывающий, кому и какие сведения вы должны сообщить; раздавайте резюме или копии важных сообщений. Определите содержание перечня следующим образом: ведите учет неприятных новостей,

о которых вам сообщают; спрашивайте подчиненных, что они хотели бы знать, чтобы улучшить работу; проверьте у вашего руководителя, сослуживцев и клиентов, сообщаете ли вы слишком мало, достаточно, или слишком много необходимой информации. Чтобы стать эффективным сотрудником, следует точно знать, что, кому и когда сообщать.

• 6. Некачественное информирование. Искорените следующие плохие привычки: частое употребление одних и тех же слов; употребление слов-паразитов типа «как бы», «вот»; слишком быстрая или агрессивная манера речи; использование слишком сильных осуждающих выражений; слишком детальное изложение, которое утомляет слушателей и затемняет смысл. Не усложняете ли вы изложение? Упрощайте и выделяйте главное. Варьируйте объем информации и время изложения, чтобы сохранить интерес слушателей и выделить ключевые моменты. Кратко суммируйте суть сложных аргументов (процессов) на бумаге или в таблице, чтобы их было легче понять. Используйте проекторы. Используйте несложную лексику, простые примеры и яркие выражения, чтобы подкрепить передачу информации. Нужна помощь? - См. №49 «Навыки презентации», № 67 «Письменная коммуникация».

• 7. Выборочное информирование. Обычная схема выборочного информирования — это информирование руководства и людей вне организации, но не подчиненных и сослуживцев. Обратная связь показывает, что разные группы сотрудников по-разному оценивают качество информирования: одни высоко, другие низко. Это доказывает, что дело не в отсутствии способности информировать (у вас она есть), а в том, что информация фильтруется. Почему вы информируете одни группы и не информируете другие? Что вы получаете от одной группы и теряете в другой? Зависит ли это от вашего личного отношения? Выигрываете ли вы оттого, что делитесь информацией? Почему вы избегаете общения с данной конкретной группой - может быть» боитесь дискуссии?

• 8. Доносы. Это непростая тема. Знаете ли вы что-то такое, что должны знать другие, но что может вызвать неприятности и шум. когда станет общим достоянием? Необходимо мужество, чтобы своевременно передать информацию тому, кто должен об этом знать. Каждый нас видит, замечает или узнает вещи, о которых должны знать другие. Часто это касается негативной информации- что-то идет не так, как надо, или что-то скрывается; кто-то утаивает важные сведения или что-то развивается в неверном направлении. У доносительства есть хорошая и плохая стороны: с одной стороны, организация может выиграть, но, с другой стороны, определенные люди могут проиграть. В общем случае, мы советуем найти нужного человека и проинформировать его. Нужна помощь ?- См. №34 «Мужество руководителя».

• 9. Как справиться с агрессией, вызванной информированием. Информирование не всегда проходит гладко и в дружественной атмосфере. Информация, которую вы сообщаете, может вызвать гнев, раздражение, обвинения, угрозы и нападки. Часто люди хотят «застрелить гонца, который принес дурные вести». Отделите эмоции от сути сообщения. Избегайте прямых обвинений. Разбирайтесь с каждым непосредственно, но по отдельности и, может быть, наедине. Если на вас нападают потому, что вы сообщили плохие новости, вы можете промолчать или дать пояснения. Обычно такой вопрос вызывает разговор, который смягчает позиции или, по крайней мере, проясняет интересы ваших слушателей. Нужна помощь? - См. № 12 «Управление конфликтами».

• 10. Восприимчивость слушателей. К сожалению, один и тот же метод или стиль информирования подходит не для всех. В зависимости от группы слушателей вам придется менять тон, скорость, стиль и даже содержание сообщения. Если вам надо сообщить одно и то же нескольким людям или группам людей, спросите себя, чем они различаются? Различия могут включать культурный уровень, дружелюбие или враждебность, отношение к времени, предпочтение письменного или устного сообщения. Подумайте также, сделать ли упор на логическую или эмоциональную манеру

дачи. Письменное или устное сообщение? Письменная Форма лучше подходит для крайних случаев: очень сложные и описания, дополненные историей вопроса и пятью-шестью аргументами или, с другой стороны, простые, четкие факты, которые люди должны знать. Устная форма подходит дольше для тех случаев, когда требуется обсужден или предупреждение. Соберите информацию о каждое человеке или каждой группе слушателей и соответственно каптируйте ваше сообщение. Нужна помощь? -См. № 15 «Ориентация на потребителя» и № 45 «Способность изменять поведение».

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

Dllenschnelder, Robert L A Briefing for Leaders: Communication As the Ultimate Exercise for Power. New York: HarperBusmess, 1992. llqm, Suzetie Haden. BusinessSpeak: Using the Gentle Art of Verbal Persuasion to Get What You Want at Work. New York: McGraw-Hill,

ms.

Kaplan, Burton. Strategic Communication - The Art of Making Your Ideas Their Ideas. New York: HarperBusmess, }991. Umer, Sandy. The Leader's Edge - How to Use Communication to Grow Your Business and Yourself. New York: Simon & Schuster, 1994. McCormack, Mark H. On Communicating. Los Angeles: Dove Books,

ms.

в начало