СОДЕРЖАНИЕ……………………..…………………………………………….2
Введение ………………………………………..…………………………………5
Генеральный план ……………………………………….………………………12
КОМПЕТЕНЦИИ
1 Ориентация на действие……………………………………..………………. 15
2 Работа в неопределенных ситуациях…………………………..……………. 21
3 Доступность …………………………………………………………………...26
4 Отношения с руководителем …………………………………………………31
5 Деловая проницательность …………………………………………...………36
6 Карьерные устремления …………………………………………………...….40
7 Забота о подчиненных……………………………………………………...… 45
8 Отношения с руководителями высшего звена ………………………...…….50
9 Умение управлять ………………………………………………………..……55
10 Сочувствие …………………………………………………………..……….60
11 Самообладание……………………………………………………….………65
12 Управление конфликтами ………………………………………….……….70
13 Отношения с подчиненными ……………………………………….………76
14 Творческие способности ……………………………………………..……..82
15 Ориентация на потребителя …………………………………………..…….89
16 Своевременное принятие решений …………………………………………93
17 Качество принимаемых решений……………………………………..…… 99
18 Делегирование ………………………………………………………….…..104
19 Развитие подчиненных ………………………………………………….….110
20 Способность направлять других ……………………………………….….116
21 Управление многообразием (людей, групп)…………………………..…. 120
22 Этика и моральные ценности……………………………………………... 127
23 Справедливость по отношению к подчиненным …………………….…..134
24 Профессиональные/технические навыки …………………………………138
25 Прием на работу и подбор кадров………………………………………... 141
26 Чувство юмора …………………………………………………………..…145
27 Предоставление информации…………………………………………..….150
28 Управление инновациями……………………………………………….…155
29 Честность и доверие ………………………………………………….……160
30 Интеллектуальный потенциал………………………………………….….166
31 Способность к межличностным взаимодействиям ………………….…..170
32 Способность к быстрому обучению……………………………………... 176
33 Умение слушать…………………………………………………………….180
34 Мужество руководителя………………………………………………….. 184
35 Руководство работой и критерии ее оценки…………………………….. 189
36 Мотивация других ……………………………………………………..…..193
37 Ведение переговоров …………………………………………………..…..198
38 Организационная гибкость ………………………………………….…….203
39 Организационные способности……………………………………….….. 207
40 Работа в противоречивых ситуациях ……………………………….…….210
41 Терпение ……………………………………………………………………216
42 Отношения с коллегами……………………………………………….….. 220
43 Упорство ……………………………………………………………………225
44 Откровенность……………………………………………………….…….. 230
45 Способность изменять поведение …………………………………………234
46 Широкий кругозор………………………………………………………… 239
47 Планирование ………………………………………………………………244
48 Политически верное поведение…………………………………….…….. 248
49 Навыки презентации ………………………………………………….……253
50 Определение приоритетов …………………………………………………260
51 Решение проблем …………………………………………………….…….264
52 Управление процессами ……………………………………………..…….269
53 Стремление к достижению результата…………………………….…….. 274
54 Самосовершенствование …………………………………………….…….279
55 Знание себя …………………………………………………………………284
56 Оценка людей……………………………………………………………… 290
57 Работа в одиночку ………………………………………………………….295
58 Стратегическая гибкость………………………………………………… ..300
59 Дистанционное управление системами………………………………..… 307
60 Создание эффективных команд ………………………………………..….311
61 Техническое обучение …………………………………………………….316
62 Управление временем ………………………………………………….….320
63 Общее управление качеством/ перепроектирование………………….... 324
64 Понимание других……………………………………………………..…. 329
65 Управление видением и целью………………………………………..…. 335
66 Баланс работы и личной жизни……………………………………..……. 341
67 Письменная коммуникация………………………………………….…… 346
.
Компетенции под номерами 68-80 отсутствуют и могут быть включены в следующие издания книги.
КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ
81 Количественная оценка результатов труда …………………………..….352
82 Своевременность выполнения работы ………………………………...…357
83 Качество результатов работы ………………………………………..……363
84 Использование ресурсов ………………………………………………..…368
85 Удовлетворение запросов потребителя ……………………………..……372
86 Свобода от незапланированной поддержки…………………………..…. 377
87 Вклад в работу команд и подразделений ……………………………..….382
88 Навыки продуктивной работы ………………………………………..…..387
89 Расширение навыков и возможностей …………………………………...392
Критерии под номерами 90-100 отсутствуют
и могут быть включены в следующие издания книги.
ПРЕПЯТСТВИЯ КАРЬЕРЫ
101 Неспособность адаптироваться к переменам ……………………….….398
102 Плохое администрирование ………………………………………….….403
103 Чрезмерное честолюбие……………………………………………….… 406
104 Высокомерие ………………………………………………………….….410
105 Подрыв доверия ……………………………………………………….…415
106 Неспособность к обучению и восприятию нового………………….… 419
107 Отсутствие самообладания ……………………………………………...424
108 Обидчивость……………………………………………………………... 429
109 Отсутствие воспитания и этических принципов……………………… 434
110 Неспособность создать команду……………………………………….. 439
111 Неумение подобрать персонал ……………………………………….…444
112 Нечувствительность к другим ………………………………………..…448
113 Отсутствие ключевых умений и навыков ……………………………...453
114 Отсутствие стратегического мышления …………………………….….455
115 Зависимость от наставника………………………………………………460
116 Зависимость от единственного навыка……………………………..…..465
117 Сверхконтроль ……………………………………………………………468
118 Проблемы исполнения работы…………………………………………. 472
119 Политические просчеты……………………………………………….…476
ДЛЯ КОГО НАПИСАНА ЭТА КНИГА?
Эта книга о развитии профессиональной компетентности написана для всех, кто обладает мотивацией для решения служебных или личных проблем, будь то руководитель, исполнитель, сотрудник или обыкновенный человек.
Мы понимаем, что содержание этой книги не поможет тем, кто еще не осознал свои потребности, ограничения, недостатки или открывающиеся возможности для повышения своей профессиональной компетентности. Если вы по-прежнему отрицаете наличие потребностей в развитии, не уверены в том, что они существуют, отвергаете их или пытаетесь найти себе оправдание, обратитесь за дополнительной консультацией и обратной связью, прежде чем читать эту книгу.
Мы знакомы с людьми, которые осознают свою потребность в развитии, но не обладают мотивацией, стремлением, внутренним стимулом, срочностью или энергией, необходимыми для ее удовлетворения. Им эта книга также не сможет помочь. Если вы считаете, что ваши потребности не имеют никакого значения, поговорите со своим наставником или вышестоящим начальником и спросите его, почему эти потребности могут встать на вашем пути. Сумейте понять, какую роль в вашей жизни играет определенная потребность и какие, нежелательные для вас, последствия она может иметь. Более 5.000 рекомендаций, содержащихся в этой книге, помогут тем, кто осознает конкретные потребности и обладает мотивацией для их удовлетворения. Прочтите эту книгу, если вы относитесь к их числу.
ОТКУДА ВОЗНИКЛИ 67 КОМПЕТЕНЦИЙ, 9 КРИТЕРИЕВ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ И 19 ПРЕПЯТСТВИЙ КАРЬЕРЫ?
Уровни
профессиональной компетентности
LEADERSHIP
ARCHITECT
были определены на основе контент-анализа
многочисленных источников: постоянных
исследований, проводимых the
Center
for
Creative
Leadership,
многолетних исследований компаний AT&T
и Sears,
исследований Гарри и Дэниэла Левинсонов,
Коттера, Габарро, Жака, Коузеса и Познера,
Бенниса, Тичи, а также «Руководства
по вопросам управления»
Девять Критериев эффективности работы PERFORMANCE MANAGEMENT ARCHITECT появились в результате анализа общепринятых критериев оценки качества работы. Они применимы к большинству видов деятельности на всех этапах служебной карьеры. Мы присвоили им номера 81-89 и указали их между компетенциями 1-67 (с учетом возможности дополнения их новыми в дальнейшем) и препятствиями карьеры 101-119.
При определении препятствий карьеры мы использовали три основных источника: исследования, которые продолжает the Center for Creative Leadership, данные, полученные Джоном Бенцем в период работы в компании Sears, и опыт подготовки руководящих кадров, накопленный авторами этой книги. Исследования компетенций и препятствий карьеры, определенных нами с помощью VOICES Ломингера, позволяющего обеспечить всестороннюю обратную связь, показывают, что они поддаются надежной количественной оценке и хорошо коррелируют с эффективностью выполнения текущего вида деятельности. Кроме того, некоторые из них коррелируют с потенциальными возможностями продвижения по службе.
КАКИМ ОБРАЗОМ БЫЛИ ОПРЕДЕЛЕНЫ РЕКОМЕНДАЦИИ РАЗВИТИЯ КОМПЕТЕНЦИЙ?
Эта книга содержит 950 тематических разделов (по 10 на каждую из 67 компетенций, 9 критериев эффективности работы и 19 препятствий карьеры) и тысячи отдельных рекомендаций по повышению вашей профессиональной квалификации.
Мы использовали доступные результаты проведенных исследований, в частности по проблемам творческих способностей или самообладания. Существует множество исследований, посвященных профессиональным компетенциям, в том числе тому, какой практический опыт способствует их формированию, что они собой представляют и из чего складываются. Далее в этой книге вы найдете ссылки на лучшие работы, с которыми мы ознакомились.
Кроме того, в общей сложности авторы посвятили развитию руководящих кадров около 50 лет, занимаясь как научными исследованиями, так и практической работой. Мы выслушали рассказы тысяч руководителей разного уровня о трудностях, с которыми они сталкивались при получении обратной связи, вместе с ними определяли, что им мешает, и проверяли свои идеи на практике. Накопленный опыт и проведенные исследования подсказывают нам, какие рекомендации наиболее полезны.
ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ, ЛЕЖАЩИЕ В ОСНОВЕ РЕКОМЕНДАЦИЙ
1. Краткость. Большинство читателей имеют мотивацию и потребности и стремятся без промедления приступить к делу. Они хотят получить конкретные рецепты, которые позволят быстро добиться результатов. Наши рекомендации призваны помочь быстро приступить к решению проблем и добиться результатов.
2. Рекомендации, которыми сможет и захочет воспользоваться каждый. Существуют более сложные и требующие больших усилий способы решения проблем, которые мы не рассматриваем. При написании этой книги мы исходили из того, что вы не являетесь специалистом в данной области и вам легче воспринять рекомендации, не рассчитанные на профессионалов. Вы просто хотите приступить к делу и чего-то добиться.
3. Всего 10 основных пунктов рекомендаций. Хотя нам было совсем непросто ограничиться 10 пунктами рекомендаций по каждой компетенции, критерию
эффективности или препятствию карьеры, мы считаем, что ознакомление с 10 наиболее подходящими или общими тематическими пунктами будет для вас наиболее полезно. Если содержание какого-либо из пунктов является сложным, мы рекомендует вам дополнительную литературу.
4. Быстрота достижения результатов. Рекомендации,
изложенные в некоторых разделах, требуют длительных усилий, но большинству из них вы можете последовать уже завтра и быстро добиться результатов.
РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА
В предыдущих изданиях мы дали рекомендации по дополнительной литературе и узнали от наших читателей, что они хотели бы получить список литературы по каждой компетенции, критерию эффективности или препятствию карьеры. Поэтому мы указали сотни книг и аудиокассет, которые помогут вам и послужат дополнением к рекомендациям, предложенным в этой книге. Список литературы, приведенный в каждой из 95 глав, содержит от 4 до 25 названий, предназначенных для дополнительного чтения или прослушивания.
При этом мы использовали следующие критерии отбора:
1.Коэффициент окупаемости инвестиций
(Целесообразность прочтения)! Обеспечит ли прочтение этой книги быстрое достижение заметных результатов?
Содержит ли она рекомендации, которыми могут воспользоваться занятые люди?
2. Структура изложения – Имеет ли книга правильную структуру изложения? Легко ли найти в ней то, что вы ищете?
3. Простота восприятия – Хорошо ли написана книга?
4. Убедительность содержания – Что предлагает книга:
рекомендации или только мнения?
5. Информационная насыщенность – Много ли рекомендаций и примеров содержится в книге?
6. Доступность – Легко ли найти книгу (или аудиокассету)?
Чтобы сделать книгу убедительной, мы использовали обзоры и рекомендации по лучшей литературе о предпринимательской деятельности, ежегодно публикуемые в Library Journal («Библиотечном журнале»). Поэтому отобранные нами книги посвящены существу проблемы, и большинство из них вы сможете найти в публичный библиотеках США. Й
Во-вторых, мы использовали портал Soundview, поэтому для многих книг можно найти рефераты на восьми страницах. (Soundview Executive Book Summaries, 10 LaCrue Avenue, Concordville PA 19331.1-800-521-1227. Контактный телефон для территорий за пределами США и Канады – 1-610-558-9495. Электронный адрес – www.summary.com.) В-третьих, мы проверяли наличие книг у крупнейших книготорговцев США (Barnes&Noble, B.Dalton, Borders). Как правило, их ассортимент совпадает с ассортиментом Soundview. Наконец, мы проверили учебные программы по курсу МВА (магистр бизнеса), чтобы определить, какие качества университеты считают существенными для людей, занимающихся бизнесом.
Список литературы несколько разнопланов и содержит ряд «устаревших» источников (в частности, труд Макиавелли «Государь» не утратил своего значения и через 500 лет после своего появления, поэтому мы включили его в список). Некоторые работы посвящены вопросам истории, внешней политики или биографиям, в частности, работы о профессиональной компетенции, указанные в описании компетенций «Широкий кругозор» (46) и «Политически верное поведение» (48). В список литературы включено даже несколько романов. Так что вам есть из чего выбирать!
КАК ПОЛЬЗОВАТЬСЯ ЭТОЙ КНИГОЙ
Существуют четыре условия, определяющие необходимость вашего развития:
1. Вы обладаете средним уровнем развития компетенции и желаете повысить его.
2. Вы плохо знакомы с важной для вас областью компетенции.
3. У вас не было возможности проверить себя в какой-либо из компетенций.
4. Вы чрезмерно злоупотребляете своим талантом или сильным качеством, вследствие чего у вас возникают проблемы.
УБЕДИТЕСЬ, ЧТО ВЫ ПРАВИЛЬНО ОПРЕДЕЛИЛИ СВОЮ ПОТРЕБНОСТЬ
Все потребности, удовлетворению которых посвящены наши тематические разделы и рекомендации, перечислены в содержании. Просмотрите его и определите, указана ли в нем потребность, в удовлетворении которой вы заинтересованы. Если вы ее нашли, обратитесь к соответствующей странице и проверьте, относятся ли к вам два или более определения под заголовком «Не развито» или вам больше подходят одно или два определения под заголовком - «Развито». Если у вас не было возможности проверить у себя наличие компетенции (см. пункт 3 выше), вашу компетенцию нельзя относить к категории «Не развито», поскольку у вас никогда не было возможности попробовать или применить соответствующие навыки. При этом вы можете исходить из того, что при возможности применения таких навыков вы, скорее всего, проявите признаки, описанные
под соответствующим заголовком. Вы можете выбирать определения по принципу: «Таким я являюсь сейчас» или такие результаты я получил бы, если бы мне пришлось этим заняться (в случае непроверенной компетенции), и «Таким я хотел бы стать» (развитие компетенции); эти определения будут оценивать ваше состояние «до» и «после».
ОСТЕРЕГАЙТЕСЬ МНИМЫХ ПОТРЕБНОСТЕЙ
Порой даже прекрасная обратная связь приводит к выявлению неправильных потребностей. Даже если все согласны с тем, что вам трудно добиваться результатов (см. 53, «Стремление к достижению результата»), возникает вопрос, почему это происходит. Возможно, на самом деле проблема заключается в самообладании (см. N211, «Самообладание»), или работе в одиночку (см. № 57, «Работа в одиночку»), или делегировании (см. № 18, «Делегирование»). Может быть, у вас плохие показатели только по одной компетенции. Поэтому, если вам покажутся бессмысленными все или некоторые рекомендации, связанные с определенной вами потребностью, проверьте все перекрестные ссылки, чтобы уточнить определение потребности. Затем вернитесь к тому, с чего вы начали, и попытайтесь определить свою настоящую потребность.
ОСТЕРЕГАЙТЕСЬ НЕДОСТАТКОВ, СКРЫВАЮЩИХ ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ДОСТOИСТВА
Иногда чрезмерно используемые достоинства оборачиваются недостатками. Если вы слишком ориентированы на результаты (см. № 53, «Стремление к достижению результата»), вам может не хватать заботы о подчиненных (см. Ns1, «Забота о подчиненных») и умения слушать (см. №33, «Умение слушать») советы окружающих. Кроме того, каждая из 67 компетенций и 9 критериев эффективности содержит определение того, какую форму Принимает ее чрезмерное использование. Один из способов выявления ваших реальных недостатков – определение чрезмерного использования ваших основных достоинств. Иногда это позволяет выделить реальные потребности. Если ваша проблема заключается в чрезмерном использовании какого-либо достоинства, то вы можете его компенсировать, развивая навыки, указанные в каждом определении.
В
ЭТОЙ КНИГЕ РАССМОТРЕНЫ ТРИ КАТЕГОРИИ
ПОТРЕБНОСТЕЙ — КОМПЕТЕНЦИИ. КРИТЕРИИ
ЭФФЕКТИВНОСТИ
РАБОТЫ И КАРЬЕРНЫЕ ПРЕПЯТСТВИЯ
Разобраться с компетенциями и критериями эффективности работы несложно — вы некомпетентны в определенной области и хотели бы повысить свою компетентность. С карьерными препятствиями дело обстоит несколько иначе. Если в результате обратной связи вы узнаете, что равнодушны к окружающим (см. № 112, «Нечувствительность к другим»), то это серьезная проблема, причем ваша цель должна заключаться в том, чтобы нейтрализовать критику, которая может помешать вашей карьере. Работа в этом направлении отличается от развития компетенций. Препятствие карьере является значительно более серьезной проблемой, которая может быть порождена рядом причин, в частности, тем, что вы делаете что-то хуже, чем следует, например, в сфере межличностных отношений (см. № 31, «Способность к межличностным взаимодействиям»), а в чем-то излишне усердствуете, например, в достижении результатов (см. № 53, «Стремление к достижению результата») или умении управлять (см. № 9, «Умение управлять»). Поэтому для каждого препятствия карьеры мы обозначили пункты, содержащие рекомендации, которых вы не найдете, если изучите только компетенцию № 31 «Способность к межличностным взаимодействиям».
СЕМЬ ШАГОВ ДЛЯ ЛЮДЕЙ, НАЦЕЛЕННЫХ РАЗВИВАТЬСЯ
1. Постарайтесь определить, какова ваша реальная
потребность. Возможно, вам неоднократно придется выбирать несколько потребностей, которые в совокупности
дадут полную картину того, что вам необходимо.
2. Прочтите пункты определения под заголовком «Не
развито». Какие из них подходят вам больше всего? Теперь прочтите пункты определения подзаголовком «Развито». Чтобы вы хотели уметь делать по окончании работы над этой
потребностью? Это определение вашего состояния «до» и
«после».
3. Определите свою потребность. Часто усилия по развитию компетенции не приводят к успеху, потому что тратятся на решение неправильно сформулированной проблемы. Опишите свою потребность — в чем она состоит, что ее вызвало, в отношениях с кем она проявляется и в каких ситуациях.
4. Прочтите карту. Карта показывает вам общую картину. Она отражает обобщенное определение компетенции, принципы ее действия и причины ее значимости. При этом особенно важно запомнить те аспекты компетенции, о которых вы не знали до ознакомления с картой. Такие дополнительные знания позволят внести изменения в ваш план развития компетенции.
5. Ознакомьтесь с генеральным планом, в котором описаны 10 способов развития любой компетенции, и выберите из них те, которые представляются вам наиболее подходящими. Этот универсальный план можно использовать в качестве основы при составлении любого плана
6. Просмотрите все пункты рекомендаций и выверит* те, которые представляют для вас интерес. Каждый
пункт посвящен конкретному проявлению неразвитой
компетенции. Маловероятно, что все рекомендации будут применимы к одному и тому же человеку. Вернитесь к выявленным вами причинам и важным пунктам, отмеченным вами на карте. Большинство из 95 глав содержат перекрестные ссылки на другие компетенции; проверьте те из них, которые содержат ссылки на выбранные вами пункты рекомендаций.
7. Составьте план и календарный график. Составленный вами план должен содержать как минимум три пункта, работу над которыми вы должны начать немедленно. Вы должны определить и записать, сколько раз вы сделали то или не сделали иное в рамках выбранной вами компетенции, чтобы отслеживать достигнутые результаты. Установите конкретный срок повторной проверки этих же аспектов, не превышающий одного месяца; если вы • установите более продолжительный или неопределенный срок, то вероятность добиться чего-то будет меньше. Начните сегодня.
ОБ АВТОРАХ
Майк Ломбардо более 20 лет занимается исследованиями в области подготовки руководящих кадров и управления, провел свыше 1.000 индивидуальных сессий обратной связи. Некоторые рекомендации, приведенные в этой книге, являются результатом ш его исследований. В период работы в the Center for Creative Leadership(15 лет) Майк являлся соавтором книги «Уроки опыта» (The Lesson of Experience), которая детализирует, что нужно извлечь из опыта, чтобы выработать компетенции, необходимые для успеха. Кроме того, он являлся соавтором исследования, посвященного неудачам руководителей и описывающего, каким образом личные недостатки и чрезмерно используемые достоинства препятствуют карьере эффективных руководителей. Уйдя из the Center for Crearive Leadership в 1990 г., Майк продолжил исследования по вопросам обучения и развития компетенций. За годы своей карьеры Майк опубликовал более 30 работ о различных аспектах профессионального развития. Он накопил опыт обратной связи как один из авторов программ BENCHMARKS, VOICES (разработанных им совместно с Бобом Эйхингером) и как консультант программы LOOKING GLASS. Майк разрабатывает и реализует программы в Соединенных Штатах и за рубежом (используя указанные источники информации) и дает обратную связь при проведении таких программ и отдельных сессий.
Боб Эйхингер более 30 лет отдал развитию руководителей высшего и среднего звена. Он обеспечивал индивидуальную обратную связь как внутри (в компаниях PepsiCo и Pillsbury), так и вне организаций, используя для этого ряд доступных методик (таких как Benchmarks, MSPTM, ProfilerTM и VOICES), а также методики, специально созданные с учетом потребностей заказчика. Кроме того, он работал в составе групп обратной связи при проведении занятий по профессиональной подготовке в различных организациях и на общедоступных курсах. Он читал много лекций о развитии руководителей среднего и высшего звена и работал в the Board of the Human Resource Planning Society – профессиональной ассоциации специалистов, ответственных за повышение квалификации руководителей высшего и среднего звена своих организаций.
УНИВЕРСАЛЬНЫЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ НАВЫКОВ ИЛИ КРИТЕРИЕВ
Конкретность. Получите более подробную обратную связь, описывающую ваше поведение для конкретной потребности. У большинства людей неразвитой будет не вся компетенция, а какой-либо из ее аспектов. Например, навыки межличностного отношения у вас неразвиты,но проблема носит конкретный характер — например межличностные отношения с вышестоящим руководством, когда два из семи членов руководства оказывают на вас давление в решении вопросов, которые вас волнуют. Чтобы понять, в чем конкретно заключается ваша потребность, обратитесь к нескольким людям, которые ее понимают и ответят на ваши вопросы. Согласитесь с тем. Что у вас существует потребность. Не занимайте оборонительную позицию и не пытайтесь отмахнуться от своей потребности. Скажите, что вы ею озабочены и хотели бы получить более подробную информацию, чтобы сосредоточиться на составлении эффективного плана роста и повышений профессиональной квалификации. Попросите привести вам конкретные примеры. Когда? Где? С кем? В каких ситуациях' При каких обстоятельствах? Сколько раз? Может ли вам помочь кто-либо, кого они знают? Будьте как можно более конкретны. Слушайте, не опровергая Делайте заметки, Благодарите за информацию.
2. Разработка плана. Если вы принимаете данную потребность как действительно существующую и готовы принимать необходимые меры, вам нужно три вид* плана действий. Вам нужно знать: что вы должны перестать; делать, начать делать и продолжать делать. Поскольку у вас есть потребность в этой области (вы что-то делаете недостаточно хорошо), вы должны перестать делать определенные вещи, которые не приносят результатов. Вместо них вы должны начать делать что-то другое, что вам не хочется делать, что вы никогда не делали или не знаете, как делать. Даже если у вас что-то не получается, другие направления работы в той же области могут вам вполне удаваться. Отправьте напечатанный бланк или электронное сообщение нескольким людям, которые готовы помочь вам в совершенствовании профессиональных навыков. Скажите им, что вы обнаружили и осознали данную проблему и хотите что-то сделать для ее решения, укажите выявленную вами конкретную потребность в первом пункте и попросите их ответить на вопросы: что вам нужно перестать делать, что начать делать и что продолжать делать.
3. Учитесь у других. Исследования показывают, что мы лучше всего учимся у других, когда:
а) выбираем несколько людей в качестве ролевых моделей, каждая из которых выделяется определенным качеством, а не пытаемся найти все качества в одном человеке. Выбирая ролевые модели, не ограничивайтесь только своей текущей работой; добавьте модели тех, кто непосредственно с ней не связан;
б) Будьте учеником и учителем одновременно. В качестве ученика изучайте других людей, а не просто восхищайтесь или отвергайте то, что они делают. Одним из способов обучения на примере других является обобщение в виде принципов или практических находок, которые вы должны взять на вооружение и проявлять в своем поведении. Быть в роли учителя –один из лучших способов чему-то научиться, поскольку это заставляет вас продумывать проблемы и четко их формулировать;
с) используйте различные способы обучения –
расспрашивайте людей, наблюдайте за ними молча, изучайте иные модели поведения, описанные в книгах или показанные в фильмах, попросите кого-нибудь руководить вами или примените контрастную стратегию, поскольку иногда бывает трудно понять последствия своего поведения в силу того, что проблема вас очень волнует. Выберите двух человек в качестве ролевых моделей, одна из которых гораздо лучше вас, а другая гораздо хуже. Копируйте позитивную модель, которая приносит отличные результаты. Избавляйтесь от поведения, присущего неудачной модели.
4. Прочтите «Библию» о своей потребности. Каждому
профессиональному навыку или компетенции посвящены одна или несколько книг. Как вести переговоры, чтобы добиться желаемых результатов? Как строить отношения с неприятными начальниками? Как приобрести друга? Как работать более творчески? Пойдите в большой книжный магазин, где продают литературу о бизнесе, и купите как минимум две книги, посвященные вашей потребности. Выделите один час и просмотрите каждую книгу. Прочтите первое предложение каждого абзаца. Целью вашего чтения не должно являться изучение материала. Читайте просто для того, чтобы понять структуру книги. Выберите книгу, которая представляется вам более ценной, и прочтите ее внимательно. В ней могут содержаться ссылки на другие книги или статьи об интересующем вас профессиональном навыке. Используйте чтение для ответа на следующие вопросы: Что показывают исследования об этой компетенции? С какими из 10 рекомендаций по развитию компетенций из данной книги согласились бы все специалисты? Как лучше всего научиться этому профессиональному навыку?
5. Извлекайте уроки из автобиографий и биографий.
Постарайтесь
найти книги, написанные известными
людьми, обладающими профессиональными
навыками, которые вы хотите приобрести,
или читайте о таких людях. Например,
книги о матери Терезе, если речь идет о
сочувствии; о Гарри Трумэне, если проблема
заключается в работе в одиночку; о
6. Пройдите курс обучения. Найдите лучшие из
доступных вам курсов обучения. Они могут проводиться в вашей организации или, что более вероятно, в рамках публичных программ. Найдите курсы, где преподает автор книги или серии статей о вашей потребности. Уделите им достаточно времени. Как правило, узнать о профессиональном навыке или качестве можно от трех до пяти дней. Одно- или двухдневных курсов недостаточно. Найдите курсы, где теоретические занятия сочетаются с подробной практической отработкой соответствующего навыка. Найдите курсы, где ведется видеозапись, если отработка навыка ей поддается. Возьмите с собой разработанный вами подробный план и вносите в него соответствующие заметки о вашей потребности. Не стоит просто конспектировать курс. Например, если вы посещаете курс об умении слушать, и одной из ваших потребностей является научиться слушать сбивчивую и многословную речь, делайте записи, относящиеся к этой проблеме; если же ваша потребность связана с выполнением задания или проекта, запишите, какие меры вы можете принять немедленно. Полностью посвятите себя курсу. Никаких телефонных звонков. Не думайте о своей работе. Не осматривайте достопримечательности. Занимайтесь только курсом. Станьте лучшим учащимся и извлеките из него максимальную пользу. Как правило, для решения вашей проблемы одних курсов недостаточно. Они всегда должны сочетаться с другими мероприятиями универсального плана развития компетенции, в частности, с выполнением сложных заданий, чтобы научиться использовать компетенцию в напряженных ситуациях.
7. Найдите партнера. Иногда проще вырабатыватьпрофессиональные навыки вместе с другим человеком. Если вам удастся найти кого-нибудь, кто решает такую же проблему, вы сможете делиться выводами и помогать друг другу. Один из лучших способов закрепления знаний — поочередно учить друг друга. Передавайте друг другу найденные вами книги. Делитесь информацией о посещенных вами курсах. Рассказывайте о ролевых моделях, которые вы наблюдали. За счет обратной связи вы сможете контролировать прогресс друг друга. Найдите партнера, который учится и сможет помочь вашему профессиональному росту. Попросите его понаблюдать за вами и обеспечить обратную связь с учетом целей вашего обучения.
8. Попробуйте выполнять сложные задания, начав с малого. 70% развития профессиональных навыков происходит на рабочем месте. Общаясь с другими людьми, с целью развития компетенции, проводите с ними «мозговой штурм» по тем задачам и видам деятельности, которыевы затем будете использовать. Напишите пять заданий, которые вы обязуетесь выполнить, например: провести три беседы; урегулировать отношения с тем, с кем у вас возникли проблемы; написать бизнес-план для своего подразделения; провести переговоры о закупках; выступить с речью; решить конкретную проблему. Вы можете попробовать выполнять задания и в нерабочее время: научить кого-нибудь читать, вызваться что-нибудь сделать, присоединиться к учебной группе, заняться новым хобби, то есть любые задания, которые помогут вам потренироваться в решении проблемы без особого риска. После каждого задания запишите «плюсы» и «минусы» выполнения вашей работы и отметьте, что вы постараетесь сделать лучше или иначе в следующий раз.
9. Следите за своим прогрессом. Для того чтобы добиться успеха, вам понадобится дополнительная мотивация. Вы должны иметь возможность вознаграждать самого себя за достигнутые успехи. Другие могут в течение некоторого времени не замечать происходящих с вами незначительных изменений. Поставьте себе конкретные цели и определите критерии их достижения. Например, если вы хотите научиться устанавливать контакт с людьми, поставьте себе цель начать разговаривать с пятью новыми людьми в течение недели. Ведите журнал. Постройте схему, Поздравляйте себя с каждым новым успехом. Отмечайте те случаи, когда вы не перебивали других или сделали два стратегических предложения, вызвавших горячий интерес и обсуждение. Это поможет вам продолжать действовать в том же направлении.
10. Получайте регулярную обратную связь. Опросите группу людей, которые мало с вами знакомы. У них не было возможности видеть у вас недостаточно развитую компетенцию в течение длительного времени. Кроме того, обратитесь к группе, которая помогла вам увидеть и осознать данную потребность. Оценки ее членов будут отставать от оценок членов первой группы, поскольку они знают историю развития у вас данной компетенции.
ОРЕИНТАЦИЯ НА ДЕЙСТВИЕ
НЕ РАЗВИТО
• Не торопится использовать благоприятные возможности
• Может быть излишне методичным, склонным к
перфекционизму, избегает риска
• Может тянуть время
• Может ставить цели, не требующие особого напряжения сил
• Может действовать неуверенно
• Может знать, что нужно делать, но не решаться это сделать
• Может не обладать мотивацией; скучать на работе, или
чрезмерно уставать.
РАЗВИТО
• Любит напряженно работать
• Настроен на активность и энергично выполняет задания, требующие напряжения сил
• Не боится действовать при отсутствии подробного плана
• Использует больше благоприятных возможностей, чем
другие работники.
ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ
• Может быть трудоголиком
• Может настаивать на принятии решений без достаточного
анализа
• Может принимать стратегически необоснованные решения
• Может прибегать к излишнему администрированию, чтобы добиться скорейшего выполнения работы
• Может иметь личные и семейные проблемы, вызванные отсутствием интереса и пренебрежением
• Может избегать выполнения важных обязанностей и заданий, не требующих напряжения сил
| Может пренебрегать личной жизнью, выдохнуться.
Выберите от одного до трех из перечисленных ниже качеств для работы над ними с целью компенсировать чрезмерное
использование данной компетенции.
КОМПЕНСАЦИЯ СМ.: 11,27, 33, 39. 41, 43, 47, 50, 51, 52, 60, 66
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
Вы выдохлись
Вы беретесь за слишком много заданий
Вы не обладаете мотивацией; работа вам наскучила
Вам не очень интересна ваша работа
Вам не хватает уверенности в себе I Вы перфекционист
Вы склонны медлить
Вы не торопитесь использовать благоприятные возможности | Вы не любите рисковать.
КАРТА
Одним из решающих факторов на сегодняшний день и на будущее является ориентация на действие. Необходимость проявлять быстроту и решительность на рынке означает, что те люди и организации, которые колеблются, будут побеждены другими, которые действуют без колебаний. Большинство преуспевающих руководителей высшего звена считают ориентацию на действие одним из своих достоинств. Колебания, в основном, возникают вследствие перфекционизма, медлительности или стремления избежать риска. Все это заставляет не сразу предпринимать быстрые и своевременные действия.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Вы склонны медлить? Вы всю жизнь склонны медлить? Лучше всего показываете себя в кризисных ситуациях и при отсутствии времени? Привыкли ждать до последнего момента? Если это так, то вы не сможете соблюсти некоторые предельные сроки и добиться плановых показателей. Очевидно, вы действуете с опозданием. Начинайте раньше. Всегда выполняйте 10% каждого задания сразу после его получения, чтобы лучше рассчитать, как выполнить оставшуюся часть. Разбейте задание на части. Постарайтесь выполнять по одной части каждый день. Не задумывайтесь о конечной цели. Просто каждый день работайте для ее достижения. Для человека, привыкшего медлить,
один маленький шаг является огромным прогрессом
на пути к активной деятельности. Нужна помощь? —
См. № 47 «Планирование» и № 16 «Своевременное принятие
решений».
• 2. Вы перфекционист? Вам нужно быть уверенным
на 100%? От перфекционизма нелегко избавиться, потому что большинство людей воспринимают его как достоинство. Вас беспокоит, что о вас скажут другие, когда вам что-то не удается, когда расставлены не все точки над «i»? Постарайтесь понять, чем на самом деле является ваш перфекционизм – сбором информации для повышения собственной уверенности, изучением имеющихся возможностей до тех пор, пока они не упущены, или ожиданием идеального решения. Постарайтесь еженедельно сокращать свою потребность в получении всех данных и ощущении постоянной правоты, пока не добьетесь более разумного баланса между планированием и действием. Кроме того, возможно, вы взялись за слишком большой объем работы, не распределяете полномочия и тормозите работу окружающих. Один из способов это преодолеть заключается в том, чтобы начать верить в других и позволять им выполнять за вас определенную работу. Нужна помощь? – См. № 18 «Делегирование» и № 19 «Развитие подчиненных».
• 3. Злоупотребление анализом? Перестаньте заниматься бесконечным анализом и начните действовать. Иногда вы воздерживаетесь от действий, потому что не обладаете полной информацией. Некоторые любят быть на 100% уверены в том, что делают. Правильные решения способен принимать всякий, у кого есть разум и 100% информации. Гораздо важнее научиться быстрее принимать решения, не обладая полной информацией. Результаты некоторых исследований показывают, что преуспевающие руководители оказываются правыми на 65%. Если вы научитесь быстро принимать решения, вы скорее придете к принятию правильных решений. »
4. Укрепляйте уверенность в себе. Может быть, вы медлите потому, что считаете, что не справитесь с заданием. Если вы вдруг возьметесь действовать немедленно, то окружающие это поймут и разоблачат вас. Пройдите курс обучения или работайте с наставником, который поможет вам поверить в свои силы. Сосредоточьтесь на своих сильных сторонах; продумайте, каким образом вы можете их использовать, выполняя напряженные задания. Например, если вы обладаете хорошими навыками межличностного общения, постарайтесь решать вопросы и относиться к возражениям против ваших действий как можно спокойнее. Вы можете узнать, на что способны, только начав работать.
• 5. Не любите рисковать? Иногда выполнение работы связано с риском и проявлением новых смелых инициатив. При этом случаются осечки и ошибки. Исследования показывают, что преуспевающие руководители среднего звена совершили за время своей карьеры больше ошибок, чем те, кому не удалось сделать карьеру. Относитесь к ошибкам и неудачам как к возможности научиться новому. Кто не рискует — тот не выигрывает. Повысьте уровень допустимого риска. Начните с малого, чтобы легче с этим справиться. Добивайтесь небольших побед. Не беритесь за большое задание, чтобы доказать свою смелость. Разбейте его на более мелкие задания и сначала выполните самое простое из них. Затем переходите к более сложным. Проанализируйте каждое задание, чтобы понять, что вы сделали правильно, а что неправильно, и ставьте цели таким образом, чтобы каждый раз делать что-нибудь иначе и лучше. Закончите выполнением большого задания и совершением смелых действий. Пробуйте свои силы. Постарайтесь понять, насколько творчески вы способны работать, выполняя задание несколькими различными способами. Нужна помощь? — См. № 14 «Творческие способности», №28 «Управление инновациями» и №2 «Работа в неопределенных ситуациях».
• 6. Утратили интерес к работе? Выдохлись? Больше не вкладываете душу в свою работу? Она не занимает вас полностью? Вам наскучило длительное время заниматься одной и той же работой? Вы все это уже видели; уже выполняли такие задания, принимали такие решения, работали с теми же людьми? Чтобы с этим справиться, составьте список того, какая работа вам нравится и какая не нравится. Постарайтесь ежедневно выполнять хотя бы несколько видов работы, которые вам нравятся, и передавать другим выполнение заданий или работы, которая больше не дает вам мотивации. Сначала выполняйте самую нелюбимую работу; сосредоточьтесь не на процессе выполнения, а на удовольствии от достижения результата. Внесите в свою работу изменения, которые в наибольшей степени отражали бы ваши интересы. Высказывайте готовность участвовать в специальных рабочих группах и проектах, которые обеспечили бы вам мотивацию.
• 7. Проверьте правильность приоритетов. Возможно, вы неправильно определили приоритеты. Некоторые люди действуют, но в неверном направлении. Эффективные руководители, как правило, уделяют около половины времени двум-трем приоритетным направлениям. На что вам следует тратить половину своего времени? Можете ли вы назвать пять заданий, которые вам приходится выполнять и которые не имеют первостепенного значения? Если нет,
то вы плохо дифференцируете направления своей работы. Люди, не имеющие приоритетов, воспринимают работу как 97 вещей, которые нужно сделать немедленно, что на самом деле тормозит работу. Выберите несколько важнейших заданий и выполните их. Не отвлекайтесь на мелочи. Нужна помощь? – См. № 50 «Определение приоритетов».
• 8. Займитесь самоорганизацией труда. Некоторые люди не знают, каким образом лучше выполнить работу. Существует известный набор оптимальных методов рационального и эффективного выполнения работы, известных как комплексное управление качеством* и изменение технологии процессов*. Если вы не умеете самостоятельно планировать работу для себя и других и из-за этого выполняете ее несвоевременно, купите по одной книге, посвященной каждой из этих тем. Посетите семинар по рациональному и эффективному планированию работы. Нужна помощь? – См. № 52 «Управление процессами» и № 63 «Общее управление качеством/перепроектирование».
• 9. Боитесь привлекать других работников? Выполнение работы требует привлечения вами других работников. Учитесь оказывать влияние и заинтересовывать. Объясните причины, по которым необходимо выполнение работы. Подумайте о том, как можно помочь каждому участнику успешно с ней справиться. Привлеките других работников, прежде чем нужно будет начать выполнение работы. На заинтересованных людей проще оказывать влияние. Овладевайте навыками ведения переговоров. Учитесь договариваться и приходить к соглашениям. Нужна помощь? – См. № 31 «Способность к межличностным взаимодействиям», N° 37 «Ведение переговоров» и № 39 «Организационные способности».
• 10. Вы недостаточно преданы работе? Возможно, вы отдаете работе столько, сколько считаете нужным отдавать. Возможно, вы определили баланс между личной жизнью и работой, который заставляет вас работать ровно настолько, сколько вам платят. Не больше и не меньше. Это прекрасное решение. Именно такое вы можете и должны принять. Однако проблема заключается в том, что вы можете заниматься работой, для которой этого недостаточно. В противном случае вас оценивали бы иначе. Возможно, вы хотите поговорить с начальником о переводе на более спокойную работу, которая не требует таких усилий и инициативности с вашей стороны. Возможно, вы даже подумываете о том, чтобы занять более низкую должность, которая позволит вам лучше сбалансировать качество своей личной жизни и время, отдаваемое работе.
РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА
Bandrowski, James F. Corporate Imagination Plus — Five steps to translating innovative strategies into action. New York: Macmillan,
Inc., 1990.
Belasco, James A. and Jerre Stead. Soaring with the Phoenix — Renewing the vision, reviving the spirit, and re-creating the success of your company. New York: Warner Books, 1999.
Conger, Jay A., Gretchen M. Spreitzer and Edward E. Lawler III, editors. Тле leader’s change handbook: an essential guide to setting direction and taking action. San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1999.
Kaplan, Robert S. and David P. Norton. The Balanced Scorecard: Translating strategy into action. Boston: Harvard Business School
Press, 1996.
Powell, Colin L. with Joseph E. Persico. My American Journey. New York: Random House, 1995.
Powell, Colin L. with Joseph E. Persico. My American Journey [sound recording]. New York: Random House Audiobooks, 1995.
…или…
Roth, David. Sacred Honor: A biography of Colin Powell. San Francisco: Harper, 1993.
Roth, David. Sacred Honor: A biography of Colin Powell [sound recording]. Grand Rapids, Mich.: Audio Pages, 1993.
в начало
2. Работа в неопределенных ситуациях
НЕ РАЗВИТО
• Испытывает беспокойство в меняющейся или неопределенной ситуации
• Не справляется со сложными проблемами, которые не предполагают однозначного решения или результата
• В неопределенных ситуациях может нуждаться в большем объеме исходных данных и указаний, чем другие работники
• Предпочитает вникать в подробности и быть уверенным
• Менее эффективно и продуктивно работает в неоднозначных ситуациях
• Слишком быстро завершает работу
• Может испытывать сильную потребность все завершать
• Может стараться всегда выполнять работу одним и тем же образом.
РАЗВИТО
• Легко справляется с изменениями
• Легко меняет темп и интенсивность работы
• Способен принимать решения и действовать, не имея полной картины
• Не бывает обескуражен неопределенной ситуацией
• Не нуждается в завершении дел для продолжения работы
• Легко справляется с риском и неопределенностью.
ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ
• Может делать выводы, не имея достаточных исходных данных
• Может заполнять пробелы, додумывая то, чего нет на самом деле
• Может подрывать веру других в свои силы, не давая достаточно конкретных указаний
• Может недооценивать планомерное решение проблем
• Может игнорировать прецеденты и предысторию
• Может склоняться к новым и рискованным решениям, жертвуя апробированными
• Может все излишне усложнять.
Выберите от одного до трех из перечисленных ниже качеств для работы над ними с целью компенсировать чрезмерное использование данной компетенции.
КОМПЕНСАЦИЯ СМ.: 5,17, 24, 30,35, 39, 40, 47, 50, 51, 52, 59, 61, 63
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
• Вы избегаете критики
• Вы избегаете риска
• Вы неорганизованны
• Вы увлекаетесь
• Вы любите порядок и контроль. Вы перфекционист.
КАРТА
Согласно данным исследований, 90% проблем руководителей среднего и более высокого звена имеют неопределенный характер, то есть не ясно, в чем заключается проблема и каково ее решение. Чем выше вы поднимаетесь по служебной лестнице, тем более неопределенными становятся проблемы. Большинство разумных людей способны принимать точные и правильные решения, имея неограниченное время и 100% информации. Большинство людей, знающих, как конкретная проблема сотни раз решалась прежде, способны повторить правильный алгоритм действий. Реальную награду получают те, кто умеет принимать больше правильных решений, чем неправильных, имея неполную информацию, за более короткий срок и зная лишь о нескольких прецедентах или не зная о них ничего.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
• 1. Метод последовательного приближения к цели. Суть уверенной работы в неопределенных ситуациях состоит в спокойном отношении к ошибкам и вызванных ими напряжением и критикой. Решать нечетко сформулированную проблему, не имея прецедентных решений, — значит наобум принимать настолько оптимальное решение, насколько это позволяет имеющаяся информация. Люди, умеющие это делать, используют метод последовательных приближений. Они принимают несколько второстепенных решений, немедленно устанавливают обратную связь, вносят коррективы, получают небольшой объем новых данных, еще немного продвигаются вперед, пока главная проблема не оказывается под контролем. Они не пытаются с самого начала решить ее правильно. Многие исследования решения проблем показывают, что вторая или третья попытка совершается в тот момент, когда мы понимаем динамику, лежащую в основе проблем. Кроме того, они знают, что чем более неопределенной является ситуация, тем более вероятно, что в начале пути они будут допускать ошибки. Поэтому вам следует действовать двумя путями. Начните с малого, чтобы обеспечить возможность скорейшего исправления ошибок. Продолжайте двигаться небольшими шагами как только будете готовы.
• 2. Вы перфекционист? Вам необходимо, вы предпочитаете или хотите быть уверенным на 100%? Это предпочли бы многие. От перфекционизма нелегко избавиться, потому что большинство воспринимают его как достоинство. Постарайтесь понять, в чем заключается ваш перфекционизм - сбором большего, чем у других, объема информации для повышения собственной уверенности в безошибочности принимаемого решения, которое позволит избежать риска и критики. Постарайтесь еженедельно сокращать свою потребность в получении всех данных и ощущении постоянной правоты, пока не добьетесь более разумного баланса между планированием и действием. Попробуйте принимать второстепенные решения на основе небольшого количества данных или при их отсутствии. Каждый разумный человек, располагающий 100% данных, способен принимать правильные решения. Гораздо важнее научиться быстрее принимать решения, не обладая полнотой информации. Результаты некоторых исследований показывают, что преуспевающие руководители предприятий оказываются правыми на 65%. Доверяйте своей интуиции. Пусть ваш мозг просчитывает ситуацию.
• 3. Вы держитесь за то, что знаете? Вы спокойнее всего ощущаете себя, когда знаете все, что происходит вокруг и можете это контролировать? Это относится к большинству людей. Неопределенность и хаос — мотивация не для всех. Но многих они подстегивают. Таким людям нравится решать проблемы, которые до них никто не решал. Им нравится прокладывать новые пути там, где до них никто не бывал. Вы должны научиться быть первопроходцем. Исследовать неизведанные области. Учиться новому. Попытайтесь начать с повседневной жизни. Ходите в незнакомые рестораны с определенной специализацией. Проводите отпуск в новых местах, не наводя о них предварительных справок. Ездите на этнические праздники, о которых вы мало что знаете.
4. Вы неорганизованны? В неопределенной ситуации вы должны действовать самостоятельно. Вам нужно определить четкие приоритеты. Сосредоточьтесь на нескольких направлениях, имеющих первостепенное значение. Не отвлекайтесь на мелочи. Научитесь быть более организованным и дисциплинированным. Существует апробированный набор оптимальных методов рационального и эффективного выполнения работы. Если вы не умеете планировать работу для себя и других и из-за этого несвоевременно принимаете меры, купите книги о комплексном управлении качеством и изменении технологии процессов. Посетите семинар по рациональному и эффективному планированию работы. Нужна помощь? — См. № 50 «Определение приоритетов», № 52 «Управление процессами» и № 63 «Общее управление качеством/ перепроектирование».
5. Определение проблемы. В неопределенных ситуациях полезно как можно точнее определить проблему. Постарайтесь понять, в чем заключаются ее причины. Не переставайте задавать вопрос «почему?». Посмотрите, сколько причин вам удастся выявить и на сколько организационных категорий вы сможете их разделить. Это повышает вероятность принятия правильного решения, поскольку вы отследили больше связей. Данные исследований процесса принятия решений показывают, что точное определение проблемы путем ответа на соответствующие вопросы способствует принятию более правильных решений. Если вы с самого начала сосредоточитесь на решениях или информации, то процесс замедлится, поскольку у вас не будет концептуальных категорий, которые вы сможете положить в основу своих размышлений. Научитесь задавать больше вопросов При проведении одного из исследований процесса решения проблем 7% комментариев приходилось на долю вопросов и примерно половина - на долю решений.
6. Визуализация проблемы. Сложные процессы или проблемы, связанные с высокой степенью неопределенности, трудно поддаются пониманию. Они представляются запутанным лабиринтом, пока их не удается визуализировать. Одним из методов визуализации является графическая схема, которая называется «раскадровкой» и делит процесс, мысленное представление или стратегию на составляющие, изображенные картинками. Одной из разновидностей такой визуализации является давно известный метод определения «за» и «против», «плюсов» и «минусов» проблемы и процесса и составления на их основе блок-схемы, показывающей, что работает, а что нет. Другая разновидность - вилочная схема, используемая в комплексном управлении качеством, которая позволяет разделить причины проблемы на категории. Купите графическую компьютерную программу типа А8С Flowcharter R 4.0, с помощью которой вы сможете быстро визуализировать проблемы.
7. Научитесь философски относиться к неудачам/ критике. В конце концов, большинство нововведений предложений, попыток внести изменения терпят неудачу. Все стоящие начинания требуют повторных усилий. Для того чтобы извлекать больше полезных уроков из ошибок, постарайтесь создать контуры обратной связи немедленного действия. Чем быстрее и чаще будет
цикл, тем больше вы получите возможностей извлекать уроки. Например, если в течение трех дней мы делаем по маленькому шагу каждый день вместо одного большого шага раз в три дня, - мы получаем втрое больше возможностей научиться. Ошибок и неудач будет много; когда вы не уверены, весьма вероятно, что окружающие тоже не знают, что делать. Они просто имеют право высказывать свое мнение о ваших ошибках. Совершив ошибку, лучше всего сказать: «Какой урок мы можем из нее извлечь?» Нужна помощь? - См. № 45 «Способность изменять поведение».
• 8. Стресс. Некоторые люди входят в состояние стресса по мере нарастания неопределенности и неясности. В этом случае они теряют точку опоры. Мы оказываемся неспособными к наиболее рациональным действиям, когда волнуемся, не уверены в себе, расстроены или утрачиваем хладнокровие. Что вызывает такую эмоциональную реакцию с вашей стороны? Запишите, почему вы начинаете беспокоиться: когда не знаете, что делать; боитесь совершить ошибку; опасаетесь неизвестных последствий; не уверены в своих действиях. Если у вас сдали нервы, на некоторое время отложите решение проблемы. Займитесь чем-нибудь другим. Вернитесь к ней, когда будете лучше себя контролировать. Пусть ваш мозг обдумывает ее, пока вы занимаетесь чем-либо более спокойным. Нужна помощь? - См. Щ11 «Самообладание» и № 107 «Отсутствие самообладания».
• 9. Изменения — это момент, когда вы в полете отпускаете одну трапецию, чтобы поймать другую. В течение некоторого времени вы опираетесь на воздух. Через секунду вы оказываетесь на новой площадке в новом месте. Если, боясь упасть, вы будете продолжать держаться за первую трапецию, то всегда будете возвращаться на прежнюю площадку; она безопасна, но не сулит ничего нового. Изменение I это момент, когда вы отпускаете трапецию. Постарайтесь быть в курсе деловых/технологических изменений и понять, какое значение они имеют для вашей работы. Попробуйте представить себе другой и более правильный результат. Обсудите его. Попросите высказаться
других. Поговорите с теми, кто успешно справился с изменениями. Экспериментируйте. Чем больше вы будете это делать, тем спокойнее будете себя чувствовать. Для того чтобы лучше понять, как вести себя в случае изменений, прочтите работу «The Future of Leadership», авторами которой являются White, Hodgson и Crainer.
• 10. Завершение. Вы предпочитаете заканчивать начатую работу? Испытываете сильную потребность завершать полученные задания? Представлять красиво оформленные результаты? Хорошо работать в неопределенных и неясных ситуациях значит переходить от одного незавершенного задания к другому. Одни из них можно отложить, а другие могут так и остаться незавершенными. Возможно, их удастся выполнить всего на 80% и вам придется постоянно корректировать свои действия и решения. Измените свой процесс внутреннего вознаграждения так, чтобы спокойно относиться к осознанию ошибок и постепенно двигаться вперед, а не только стараться завершить работу по какому-либо проекту.
РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА
Handy, Charles. Тле Gods of Management. London: Oxford University
Press, 1995.
Kotter, John P. Leading Change. Boston: Harvard Business School
Press, 1996.
Macdonald, John. Calling a Halt to Mindless Change. New York: AMACOM, 1998.
Olesen, Erik. 12 Steps to Mastering the Winds of Change. New York:
Macmillan, 1993.
O'Toole, James. Leading Change. Boston: Harvard Business School
Press, 1996.
Price Waterhouse Change Integration Team. Better Change. Burr
Ridge, IL: Irwin Professional Publishing, 1995.
Stone, Florence M. The Manager's Balancing Act. New York:
AMACOM, 1997. в начало