[I] Уловки управления состоянием

[Провокация. ‒ Уловка обвинения. ‒ Молчание, вызывающее неуверенность. ‒ Язык тела, дистанция и близость. ‒ Дистанция, звук и шум. ‒ Усыпление бдительности]

Многие уловки направлены исключительно на внутреннее состояние оппонента. Они должны так повлиять на состояние противника, чтобы тот не мог больше мыслить. Тот, кто погружается в состояние страха, почти автоматически скатывается в основание тетраэдра отношений. Любой человек, с которым это произошло, настолько занят своими порывами к борьбе, бегству или оцепенению, что его мозг лишается способности думать, возможности по-деловому готовить разумные решения и принимать их. Если в таком состоянии человек заключает контракт, то потом удивленно спрашивает себя, не «лишили ли его покровительства сразу все ангелы-хранители, не лишился ли он всех серых клеточек, и не потерял ли рассудок вообще.

Независимо от того, что попытка сорвать злобу наколеннике? может быть только уловкой, некоторые люди иногда ведут себя так почти неосознанно. Карьеристы, карабкающиеся вверх по иерархической лестнице, сгибаясь под тяжестью ноши и передавая нижестоящим полученные пинки, тоже относятся к этой категории. Распространители страхов часто сами еще не сознают, что своим поведением они как намеренно, так и ненамеренно роют себе яму, что им самим придется поплатиться своим падением раньше, чем им этого хочется. Некоторые не заметят этого никогда.

[1] Провокация

«Мы становимся взрослыми тогда, когда в дождь сами надеваем резиновые сапоги, хотя родители всегда нам говорили об этом», ‑ говорит психолог Юлия Августин. Тот, кто соединяет позиции упрямца и ребенка, у кого «нет» становится любимым способом мышления, во время переговоров должен особенно принимать во внимание уловки манипуляторов, поскольку они с помощью небольшой провокации могут вызвать такую реакцию упрямства. Во всех нас в большей или меньшей степени сохранились подростковые черты борцов за свободу и отважных нигилистов. Мы определяем эту долю по тому, насколько легко нам дается умение сказать твердое «нет». Нам необходима эта часть, чтобы иметь возможность выступать против всего устаревшего. Трудно будет лишь в том случае, если внутреннее отрицание будет обладать властью внутри нас и после того, как мы взяли на себя ответственность руководителя. Людей со слишком выраженным внутренним отрицанием называют «Ро1агку-11е8ропс1ег» («реагирующие полярно»), Часто достаточно одной небольшой провокации, и люди из чувства протеста принимают противоположное решение. Во время моей учебы в Турине в ходу была такая история: «Как заставить итальянца броситься с моста? Поставить табличку "Строжайше запрещено бросаться вниз с моста. Штраф... лир"». Так собственные соотечественники высмеивались как воплощение людей, реагирующих полярно. Если у Вас как руководителя, выполняющего функцию медиатора, есть сотрудник такого типаa, то в Ваши обязанности будут входить защита его от опасных манипуляций с помощью провокаций.

Упражнение

Что Вы сделаете как руководитель, выполняющий функцию медиатора, если провоцирующее поведение одного из участников Ваших занятий демонстрирует первые признаки потери контроля?

А теперь допустим, Вы были бы на переговорах в роли одного из оппонентов. Какая провокация имела бы у Вас решающий успех, и что бы Вы сделали, чтобы не пасть ее жертвой?

Подумайте: правильно все, что тормозит автоматизм. Небольшие перерывы ‑ такие, как, например, открыть ненадолго окно, налить чаю и т. п. ‑ могут быть очень полезными, чтобы быстро собраться, глотнуть свежего воздуха и подумать. Как только произошла провокация, Вы как руководитель вбрасываете словечко «прежде», и замечаете, что может сработать ее автоматизм. Вы говорите совершенно конкретно, не допуская никаких возражений и уж тем более перебивания: «Прежде, чем Вы ответите на это...» ‑ и даете понять взглядами, жестами и значительностью интонации, чтобы никто не осмелился прервать Вас. А затем попросите найти какой-нибудь смысл в этом контексте, например: «Прежде чем Вы ответите на этот вопрос, я попрошу Вас обоих посмотреть, является ли...»

[2] Уловка обвинения

Почти все люди хотят, чтобы их признавали и ценили как корпоративных соратников за сотрудничество, широту души, а также как существ социальных. Это желание охотно используется манипуляторами. Самая простая форма использования этой базовой потребности состоит в том, чтобы предпослать собственно желанию большую просьбу, от выполнения которой ничего не зависит и которая со стопроцентной вероятностью будет отклонена. Тот, кто не реагирует на просьбу, испытывает неприятное чувство вины (латинское culpa) в отношении человека, просьбу которого он не исполнил. Возникает желание восстановить нарушенное равновесие, которое хочется удовлетворить при ближайшей возможности.

Данный феномен использует уловку обвинения и функционирует следующим образом:2. Ориентируясь на это состояние, манипулятор Фликт спрашивает, можно ли сделать небольшое признание.

Вероятность получить утвердительный ответ существенно повышается.

[Эксперимент с донорской кровью] В ходе одного американского эксперимента в восьмидесятые годы студентов попросили о сдаче донорской крови один раз без использования, а другой раз с использованием этого приема: сначала к ним обратились с просьбой регулярно и несколько раз в году сдавать донорскую кровь, и только потом последовал вопрос о возможности однократной сдачи крови. У трети опрошенных квота доноров возросла больше чем наполовину по сравнению с группой, где не использовался прием с предварительной просьбой.

Существует множество средств вызвать или стимулировать чувство вины, и тем самым в конфликтной ситуации усилить собственную позицию в ходе переговоров. Сюда относятся упреки по поводу того, что потрачено слишком-много драгоценного времени на выступление, что слишком поздно пришли, что принесли с собой не те документы. Излюбленный прием также заключается в том, чтобы вывести противника из себя, чтобы он потерял контроль над собой и так низко скатился по тетраэдру отношений, что начал ругать или оскорблять другую сторону. После этого часто бывает достаточно небольшой паузы, может быть, даже усиленной укоризненным молчанием, сопровождаемым полными упрека взглядами. Прием обвинения удался на славу.

Упражнение

Как Вы поступите в роли руководителя, выполняющего функцию медиатора, если Фликт постарается сделать так, чтобы у Кона появились признаки чувства вины?

Как Вы поступили бы на месте Кона? Какое обвинение было бы у Вас наиболее действенным ‑ и что бы Вы сделали, чтобы противодействовать этому?

Обратите внимание на выражение лиц и позы всех присутствующих, чтобы сразу же почувствовать неблагоприятные эмоции, аналогичные чувству вины.

И позаботьтесь о том, чтобы в этом состоянии не принималось никаких решений, не делалось никаких признаний.

Затем нейтрализуйте просьбу, выраженную с применением техник манипулирования, сравнив ее с ответом на противоположное. Вы можете, например, уточнить, существует ли соответствующая готовность к исполнению ответной просьбы такого же масштаба.

Обратите внимание на то, чтобы уважительно вести себя со всеми, и никому не внушить по неосторожности чувства вины. Иначе у Вас возникнет та же дилемма, что и до сих пор, только все поменяются ролями.

В роли контрагента по переговорам Вы поступаете точно так же. А теперь проверьте Вашу ахиллесову пяту. В каком месте Вы особенно уязвимы? И каким образом Вы могли бы хорошо защититься? Что Вам необходимо было бы сделать, чтобы сразу же выйти из состояния вины? Для многих людей наиболее надежный способ состоит в том, чтобы просто встать и сменить позу своего тела и состояние духа. Облегчающее воздействие часто оказывает умение представить, что было бы, если бы кто-нибудь сделал то лее самое с собеседником. Таким образом «нормальное» состояние восстанавливается. Запишите свои идеи на «суфлерской карточке».

[3] Молчание, вызывающее неуверенность

Во многих ситуациях эффект внезапности закл'ючается именно в том, чтобы отка- ^:;л заться от ожидаемого ответа и промолчать. Если Кон говорит что-то, что подразумевает отпет, а Фликт просто молчит, то Кон до такой степени теряет уверенность, что выходит из себя и говорит вещи, о которых позднееочень сожалеет.

Упражнение

Что Вы сделаете в роли руководителя, выполняющего функцию медиатора, чтобы использовать данную ситуацию для конструктивного урегулирования конфликта? То, что Вам кажется приемом манипуляции, могло бы быть совершенно обычным перерывом для размышления.

Что сделаете Вы, если будете на месте Кона?

В роли руководителя, выполняющего функцию медиатора, Вам сравнительно легко. В чем нуждается Кон, так это в отклике. Молчание Фликта вряд ли будет носить угрожающий характер, если отклик приходит с другой стороны. Как руководитель, выполняющий функцию медиатора, Вы зеркально повторяете вопрос или , текст, который произнес Кон. Вы еще раз осматриваете Кона, видите подтверждающий кивок с его стороны. (Если нет, то повторяйте его вопрос или слова, пока не получите согласия.) Затем посмотрите на Фликта. Вы спрашиваете, так же ли он понял вопрос. Вы уточняете с помощью открывающего вопроса, сколько времени требуется для ответа. При этом Вы остаетесь одинаково беспристрастны к обеим конфликтующим сторонам. Так Кон сохраняет комфортное состояние.

В роли Кона Вы опять используете свои познания в области медиации. Вы предоставляете самому себе отклик, который нужен для того, чтобы сохранить комфортное состояние. Для этого Вы внутренне возвращаетесь на один шаг назад и задаете своему оппоненту совсем коротенький вопрос, который относится к только что сказанному предложению, например: «Я не совсем уверен, правильно ли воспринято то, что я только что сказал?..» Если Вы задаете вопрос таким образом, то вероятность получить ответную реакцию очень высока. Вы знаете, что присутствующий медиатор смог бы перекинуть мостик к Вашему оппоненту, чтобы вновь вернуться на путь сотрудничества. В такой ситуации Вы выполняете двойственную роль. Вы являетесь одновременно контрагентом по переговорам, который преследует свои частные интересы, и медиатором, который не упускает из виду всю ситуацию с переговорами целиком. Чтобы в подобной ситуации напомнить себе о медиативной компетенции, я с большим удовольствием открываю свою ладонь, смотрю на линии руки, которые образуют букву «М», и всякий раз вынуждена улыбнуться; улыбнувшись, я выигрываю во времени, и мне в голову приходит хорошая идея. Смотрите чаще на свою личную букву «М», и внз'тренне улыбайтесь по этому поводу. Что еще могло бы помочь Вам овладеть этой ролью? В «суфлерской будке» Вы тоже найдете букву «М» из линий Вашей руки. Если Вам придет в голову еще какая-либо мысль относительно того, что могло бы Вам помочь, запишите ее. При этом принимайте во внимание воздействие на Вашего оппонента.

[4] Язык тела, дистанция и близость

Является ли доля элементов языка тела, воздействующая на нас, как полагают некоторые исследования, больше или меньше 90%, зависит от сферы тем, содержания сказанных слов, типа языка тела, а также способностей и опыта участников. Во всяком случае, фактом является то, что сигналы языка тела оказывают на нас свое влияние. Это начинается с расстояния между участниками переговоров. Слишком маленькое расстояние воспринимается большей частью как угрожающее вторжение в интимную сферу, в то время как слишком большое расстояние придает ощущение ... отдалещгости и холода. Культурные различия выступают здесь в качестве усилите лей конфликта, оставаясь часто незамеченными участниками и возникая помимо их желания.

Фликт снова очень близко выдвигается к Кону, и при этом расстояние становится меньше вытянутой руки, что в западном культурном контексте рассматривается как зона безопасности. Кон вследствие этого ощущает дискомфорт.

Упражнение

Что вы сделаете, если выступите в роли руководителя, выполняющего функцию медиатора между Фликтом и Коном?

Что Вы сделаете на месте Кона?

Перед Вами, руководителем-медиатором, на первом плане стоит забота о физическом чувстве безопасности участников. Вы обдумываете вопрос соблюдения необходимого расстояния при выборе помещения, стульев, размещения сидячих мест. Вы с самого начала оставляете достаточно места между стульями и достаточное расстояние до стены сзади, чтобы в любой момент обеспечить возможность отступления. Если стулья в процессе обсуждения будут передвигаться, и Кон сам не придет к мысли о том, чтобы отступить вместе со стулом, то Вы могли бы подняться со своего стула и побудить всех последовать Вашему примеру. Тогда все стулья будут расположены так, что все вновь будут ощущать себя комфортно. Если при этом становится очевидным, что Фликт ищет возможность приблизиться к Кону, Вы можете: его спросит!», почему для него это так важно? Может быть, за предполагаемой уловкой скрывается неисправный слуховой аппарат и желание лучше слышать то, что говорит Кон.

В роли Копа действуйте как: можно раньше. Каждая минута, когда Вы чувствуете себя некомфортно, вредит Вашему конструктивному решению. Либо Вы просто меняете свое положение в помещении, либо задаете вопросы. При постановке дополнительных вопросов решающим является то, чтобы не навешать на других обвинения. Исходите из сознательного намерения, внимательно расспросите, не заметил ли другой участник, что он подходит ближе, пошутите, спросите о его намерениях ‑ либо поставьте цветок или другие подходящие предметы в качестве дружеского напоминания о необходимости соблюдения дистанции. Запишите эту идею па свою «суфлерскую карточку».

[5] Интонация, звук и шум

«Валено не только то, что сказано, но и то, как сказано», ‑ гласит пословица. Звуки оказывают непосредственное воздействие на душевное состояние. Одно и то же предложение, произнесенное с разной интонацией, может иметь сотни различных значений. Мелодика звучания, ритм, повышающаяся или понижающаяся высота звука, напряженная или благозвучная артикуляция ‑ голос, как ни одно другое средство, передает эмоциональный настрой говорящего. Юмор часто раскрывается именно через остроумное столкновение содержания и интонации голоса. Без отеческой интонации истории Лориота, место действия которых часто ‑ офисы делового мира, были бы лишь наполовину комичны. Так, например, предложение: «Вы представляете собой действительно удачное приобретение для этой фирмы», ‑ может благодаря саркастически-ироничной интонации превратиться в изощренное оскорбление. Так лее, как и предложение: «Смените тон, пожалуйста!» ‑ в устах Эвелин Хаманн может звучать очень трогательно, но действует с ледяным эффектом ядовитого укуса в устах какой-нибудь «канальи» в стиле Далласа или Денвера.

Упражнение

Что Вы предпримете в качестве руководителя в роли медиатора при урегулировании конфликтов между Коном и Фликтом, чтобы вновь найти соответствующий тон, который сделает возможным их конструктивное разрешение? Вы знаете: то, что может выглядеть как сознательная манипуляция интонацией, может быть также неосознанной реакцией.

Что Вы предпримете в роли Кона?

Как руководитель, выполняющий функцию медиатора, Вы знаете, что интонации голоса являются выражением самочувствия участников. Интонациями управляют также для того, чтобы достичь леелаемого воздействия. Они передают потребность высказаться и достичь чего-либо, делая упор то на высказывание, то на действие. Ваша задача состоит в том, чтобы выяснить, какие потребности действительно есть у участников и почему для них важно достичь желаемого воздействия. Поэтому в духе исследователя, с эмпатическим пониманием Вы отражаете не звук голоса, а потребности, скрывающиеся за этим звуком (естественно, без навязывания чувства вины!). Для того чтобы Вы случайно не скатились до еще худшей интонации, вспомните мультфильм, в котором шеф обрушивался на своих сотрудников с криками: «Не кричите на меня так, Вы исчадие ада, Вы крикун!» ‑ посмотрите на свою букву «М» и улыбнитесь. Затем скажите: «Я слышу, что для Вас здесь есть что-то важное...»

В роли Кона добейтесь сбалансированности роли. Сначала Вы отслеживаете свои собственные потребности, а затем проверяете с точки зрения медиатора, какая форма поведения могла бы иметь максимальную вероятность успеха. Может быть, Вы /говорите нечто вроде: «Я слышу, что Вы говорите... (процитировать сказанное) я также слышу звук Вашего голоса». Теперь мне необходимо некоторое время для того, чтобы подумать, как все могло бы происходить дальше, и я хотел бы выйти па пять минут на свежий воздух...» ‑ дождаться кивка в знак согласия ‑ и затем про--= должить: «Я сейчас вернусь». Подумайте некоторое время о том, какие другие формы поведения смогли бы помочь Вам кроме этого, и запишите свои последующие идеи на «суфлерскую карточку».

[6] Уловка с усыплением бдительности

Для вышеперечисленных уловок используются состояния, воспринимаемые некомфортно. Возможен также и противоположный вариант: «убаюкивание» до достижения основного состояния полного доверия может наглухо закрыть фильтры собственной пезосторожности. Насколько слепым делает человека эмпатия? Что произойдет, если мы почувствуем, что получаем от окружающих такую оценку, которая нам льстит? Что, если воспринимаются позитивно именно те черты, которые нам самим в себе нравятся? Тот, кто чувствует себя комфортно и надежно, упускает из виду меры предосторожности и становится уязвимым, как Ахиллес со своей пятой, Самсон со своими волосами или Вилли Брандт с Гийомом.*

Упражнение

Что Вы предпримете в роли руководителя, выполняющего функцию медиатора, если у Вас сложилось впечатление, что Фликт пытается завлечь Кона в эмпатическую атмосферу беспечности, чтобы злоупотребить его доверием? Каким образом Вы можете использовать данное поведение для конструктивного разрешения конфликтов? Вы раздумываете: то, что может выглядеть как сознательный прием с усыплением бдительности, часто является признаком действительно растущего доверия.

Что Вы предпримете в роли Кона?

Гийом - личный референт канцлера ФРГ В. Браидта, оказавшийся офицером службы госбезопасности ГДР.

Несмотря ни то что этот прием на все 100% нацелен на управление состоянием, он имеет важнейшую составляющую, которая вводит в тему управления процессом п процессуальных уловок. В тщательно реализованном процессе, где рамочные угжлиш в значительной степени уточнены, хорошее состояние имеет исключительные преимущества. Только если на передовых рубежах случается ошибка, из старательности выходит беспечность. И лишь если в период предварительной подготовки допущены ошибки, тщательность превращается в беспечность. Тогда возможны неприятные неожиданности.

В роли руководителя, выполняющего функцию медиатора, Вы заранее, в период предварительной подготовки уточнили со всеМн участниками, можно ли использовать доверие во вред кому-нибудь. Для этого важны следующие соображения: сотрудники па предприятии часто работают в командах. Это не мешает им рассматривать себя в качестве конкурентов, претендующих на получение возможности повышения квалификации, шансов карьерного роста и интересной работы. Такая конкуренция, с одной стороны, подстегивает к достижению личных рекордов, но, с другой стороны, может мешать работе других. Деструктивные действия всегда основываются на том, что сотрудники подозревают своих конкурентов в совпадении интересов последних с их собственными. Поэтому они хотят быть быстрее, чинят препятствия другим, «расталкивают локтями» и используют различные уловки, чтобы другие не отняли у них то, что они сами хотят получить. До тех пор, пока мы размышляем следующим образом: «Только то, что я отберу у тебя, будет моим выигрышем», ‑ медиативные переговоры вряд ли приведут к успеху. Итак, Ваша задача в качестве руководителя в роли медиатора начинается уже при постановке цели. Похожи ли участники на две команды в борьбе за желанный кубок, который может выиграть только одна сторона? Тогда они будут вести борьбу друг против друга, используя всевозможные уловки, которые допускает ненавистный третейский судья, всегда кажущийся несправедливым. 1'1 они будут толкать Вас на место третейского судьи. Но если участники больше чем просто 11 игроков одной команды, они захотят получить кубок сообща. И сделать Вас тренером. В качестве руководителя, в роли медиатора, Вы не должны дать загнать себя на позицию ругаемого всеми третейского судьи. Вы знаете, что у каждого игрока, несмотря на командный дух, есть собственные интересы, которые он также хочет защитить. Если они сталкиваются с Вашими интересами руководителя, делегируйте задачу медиации кому- либо другому, у кого нет столкновения интересов.

По каким признакам Вы узнаете, идет ли эмпатия действительно от всего сердца или это является только лишь уловкой манипулятора? Этот вопрос обладает действительно большим радиусом действия в мире уловок. Страх перед возможным предательством постоянно отодвигает па задний план весь институт медиации и медиативных переговоров. Вдруг мой контрагент будет использовать то, что узнает в процессе медиации, чтобы ударить меня в самое уязвимо.е место? В какой степени я могу ему доверять? Что произойдет, если я доверчиво откроюсь моему бывшему «врагу»? Гарриет Рубин говорит: «Люди обвиняют других в причинении вреда, который они сами себе причиняют». На заседаниях по медиации часто возникает атмосфера доверия и эмпатии, в которой бывшие разобщенные конфликтом стороны вместе могут сдвинуть горы. Бывает ли доверие без недоверия? Установка стопроцентной защиты от возможного предательства делает Вас одиноким. Согласно «теории тени» К. Г. Юнга, мы становимся весьма недоверчивыми, если слишком опасаемся предательства. Против рисков и побочных эффектов факторов эмпатии нас никто не предостерегает ‑ некоторые полагают, что с доверием в медиации дела обстоят так же, как и с любовью: иногда с презервативом, иногда без него. Мы знаем, что прежде чем сможет возникнуть и вырасти нечто общее, смелое желание окунуться в мир других должно возобладать над страхом риска.

В качестве средства против беспечности запомните следующее: перед обсуждением позаботьтесь о том, чтобы каждый участник анализировал ситуацию с собственной точки зрения, с точки зрения медиатора и оппонента. Меры предосторожности для данного разговора отметьте в своей «суфлерской карточке». Если у Вас пока нет достаточного опыта в медиации, попросите участников о том, чтобы не называть открыто щекотливые темы, которые служили бы ненужной дополнительной нагрузкой для Вас как медиатора в процессе посредничества, а обозначали их ¹ с помощью неких субститутов под девизом: «Чего медиатор не знает, то его не волнует». Когда у Вас появится опыт ведения медиативных переговоров, даже самые сокровенные тайны будут все меньше сковывать Вашу гибкость. А до этого момента Вам поможет использование субститутов.

Находясь в роли Кона, Вы знаете, что Вам нужно хорошее состояние и доверительная атмосфера. Представьте себе, что Вам это удастся. Где для Вас будет проходить граница между понятиями «доверительно» и «легковерно»? Чего бы Вы не хотели говорить ни в коем случае? Какой вред могло бы нанести то, что Вы все- таки это сказали? Доверие к себе ‑ это ни хорошо, ни плохо. Это распространяется также на откровенность и тайны. Все зависит от того, для чего Вы их используете. Если Вы в процессе подготовки обсуждения понимаете, где Ваши границы, запишите ело в а-субституты, понятные только Вам, на «суфлерской карточке». А рядом напишите, почему важно соблюдать границы, ‑ и какие цели Вы с этим связываете. Возможно, что в процессе обсуждения по урегулированию конфликта Вам в голову придут совершенно другие мысли. Прежде чем Вы выбросите за борт свои намерения, используйте подготовленные Вами аргументы. Вспомните о том, зачем для Вас было валено сдерживаться, и проверьте, действуют ли еще эти причины. Делайте это, как Одиссей, который велел заткнуть уши своей команде, а себя самого, не затыкая ушей, привязать к мачте, перед тем как проплыть мимо сирен. Создайте для себя привязку, которая достаточно стабильна, чтобы удерживать Вас от глупостей, и достаточно гибка, чтобы не служить препятствием при возникновении больших возможностей. Но подумайте хорошенько, действительно ли это было бы глупостью. Большинство оппонентов впоследствии бывают поражены, насколько часто они были неправы в своей оценке того, что могло бы быть полезным или опасным для них. Многие предполагаемые тайны давно известны в рамках предприятия, и облегчение вызывает то, что наконец об этом молено говорить открыто. Приоткрытые тайны открывают перед всеми участниками новые возмолсности. В первый того, что есть, может быть болезненным и неожиданным. Непосредственно за этим предстоящие решения представляются очень конкретными и конструктивными. Пока Вы не убедитесь в том, что будет именно так, привяжите себя самого «крепко к мачте». Вы можете, например, сказать себе: «Прежде чем я заговорю о... я выйду на пять минут и обдумаю последствия. Если потом я все еще буду сомневаться, то тогда я возьму еще одну ночь на размышление».

Вы записываете свою привязку в таком виде па «суфлерской карточке», чтобы в день переговоров Вы помнили, что имеется в виду, ‑ но только Вы. Используйте при этом субституты, например, «Т» для «тайн».