«Гроза для разрядки"

Не прибегайте к вербальным боевым действиям в ситуации, когда конфликтующие стороны уже в самом начале процесса разрешения конфликта начинают «цепляться» друг к другу.

Конкретно это означает, что Вы разрешаете обоим поступать, как они хотят. В то время, как это происходит, Вы отодвигаете свой стул на полметра назад и наблюдаете за сценой, как зритель в театре. После достаточного количества грома и молний, когда, – либо впервые наступает облегчение, либо оба оппонента настолько разнервничались, что одновременно дают себе передышку, (это, как правило, происходит после нескольких фраз или минут), прервите их. Вы делаете это с внутренней и внешней благожелательностью и твердостью. Как при любой Вашей интервенции (вмешательстве), обратите внимание на то, чтобы добиться стопроцентного результата.

После того, как Вы прервали участников, спросите их только о двух вещах. Первое: является ли только что продемонстрированная модель спора привычной для участников. Тем самым Вы выбьете из-под ног участников, вовлеченных в спор, почву содержательного характера. Вы приведете их к взаимному пониманию. Поскольку, чтобы иметь возможность ответить на этот вопрос, необходимо перейти на более абстрактный уровень и рассматривать коммуникацию как процесс. [Конфликт – это всегда транзакция (Козер)] Вы будете регулярно получать на это общий ответ: «Да, это нам знакомо».

Когда достигнута данная степень абстракции и Вы слышите в ответ общее «да», спросите спорщиков, должна ли ситуация остаться такой, как есть, или измениться. Иногда лучше, когда вопрос ставится таким образом, чтобы он провоцировал ответ «нет», а именно: «И что, это так и будет продолжаться?» А иногда наоборот: «Л вы хотели бы, чтобы это изменилось?»

Если Вы рассчитываете на получение ответа: «Да, но с этим оппонентом это, к сожалению, невозможно», ‑ то предупредите данное возражение, введя в свой вопрос приблизительно такую формулировку; «Не зная сейчас пока точно, как это могло бы произойти...»

Возможные риски, опасности и шансы этого метода: если степень доверия к Вам как к руководителю (еще) недостаточно устойчива и если кто-то из сотрудников испытывает перед Вами страх, то этот метод может причинить вред. Сотрудник может испытывать чувство стыда из-за всплеска своих эмоций, что может отрицательно отразиться на вашей совместной работе.

Когда Вы обдумываете последствия такого рода уже до начала процесса поиска совместного решения конфликта и усиливаете степень доверия, Вы можете оценить возможные риски и побочные эффекты. Конечно, каждый сотрудник знает, что у него имеются не только положительные стороны. Но многие сотрудники по-прежнему верят в то, что отрицательные стороны нужно скрывать. Если это приводит к нарушению процесса обучения, как чаще всего и бывает, то Вы можете что-нибудь предпринять. Воспринимайте Вашу задачу руководителя, выполняющего функцию медиатора, так, чтобы сделать конфликты исходным пунктом процесса обучения. Покажите, что Вам не нужны «козлы отпущения». И придерживайтесь этой линии поведения. Ведите себя таким образом, чтобы каждый сотрудник знал: никто не злоупотребит его доверием. Когда Ваши сотрудники увидят, как успешно Вы помогаете им в преодолении конфликтов и их отрицательных сторон, то они, как лояльные, хорошие работники, вносящие вклад в общее дело, пойдут за Вами в огонь и воду.