Вместе с другим ‑ кооперация

Четвертой формой поведения, которая давала возможность обеспечить людям выживание, является кооперация. И эта форма существовала всегда: вместе со своей семьей, своим племенем, своим кланом, своей группой. В каждой успешной в долгосрочной перспективе организации сотрудники, сотрудницы и команды перемещаются в поле напряжения между состоянием «вместе с...» и тремя другими основными структурами.

Модель тетраэдра

Представьте себе три вышеназванных формы поведения (бегство, борьбу и оцепенение) в виде вершин равностороннего треугольника, который лежит в одной плоскости. Соедините эти вершины в точке на другой плоскости так, чтобы получилась треугольная пирамида, или так называемый тетраэдр. На возникшей сверху четвертой вершине расположена модель поведения в кооперации: «вместе с...»

Тетраэдр отношений

[▼Как работает модель] В хорошо работающей команде все входящие в систему люди перемещаются в верхней части тетраэдра, как молекулы, в облаке циклических потоков, непрерывно двигающихся вверх и вниз. Небольшие отклонения от старых привнесенных форм кооперации ведут к возникновению новых идей в команде или признаются негодными. Даже если тот или иной сотрудник выходит из кооперации, все возвращаются в обозримый промежуток времени к лучшим совместным достижениям. Небольшие столкновения являются частью этого процесса и перерабатываются с юмором, в дружеской атмосфере либо исчезают сами собой, естественным образом вновь превращаясь в инновации.

Важно, чтобы опыт сотрудничества постоянно обогащался путем небольших выступлений против старых привнесенных форм. [1. польза бегства] Иногда важно самостоятельно и без коллег отойти (с небольшой тенденцией к бегству) от старых согласованных решений для того, чтобы изобрести что-то новее. [2. польза оцепенения] Стратегия пропускать мимо себя ожесточенные волны и просто «высиживать» определенные темы также входит в обязательный репертуар успешных руководителей. В тетраэдре человеческих встреч организации только тогда развивают свой потенциал в достижении рекордных результатов, когда поднимают планку уровня сотрудничества все выше и выше.

Что происходит в конфликтной ситуации? Часто конфликты начинаются просто с мелочей. В конфликте человек не находит пути назад и вверх, к сотрудничеству, подобно тому, как это происходит в случаях с креативными калибровочными циклами, а скатывается, иногда, очень быстрыми темпами, в направлении трех классических моделей разрешения конфликтов. И только тогда он приземляется на уровень борьбы, бегства или оцепенения. Часто по цвету лица и игре мускулов можно сразу же определить, какие архаичные модели поведения пробивают себе дорогу. Ярко-красный цвет лица борца очень просто отличить от белого как полотно лица человека в замершем состоянии. Немного сложнее провести границу между розовокрасным цветом лица человека с рефлексом бегства и гневным красным цветом лица борца.

У человека, в состоянии которого преобладают тенденции борьбы или бегства, больше энергии в конечностях, чем в мозге. Руководители, обладающие медиативной компетенцией, знают, что в данной ситуации не помогут никакие аргументы, Любое замечание, которое содержит хоть малейшую толику критики, ускоряет тенденцию скатывания вниз. Объяснения, выпады или попытки защиты ‑ все вызывает одни и те же последствия: они обостряют форму реакции, вместо того чтобы разрядить обстановку, ведут к основанию тетраэдра вместо кооперации.

Практика: Путь от основания тетраэдра

[Управление конфликтами : методы деэскалаци (8)]

Создайте поле напряжения между стремлением участников конфликта найти решение и потенциалом агрессии, который стоит на пути к такому решению. При этом ту же энергию, которая необходима для деструкции, можно также использовать и для конструктивного созидания.

Вам необходим инструментарий для снятия остроты деструктивной агрессии, чтобы она не приносила больше никаких неприятностей, или, что еще лучше, для трансформации агрессивного поведения в конструктивную энергию. На этом этапе Вы знакомитесь с наиболее эффективными для руководителей методами снятия остроты и преобразования деструктивной агрессии.

Кроме одного метода («Конкретизация задачи по мановению волшебной палочки»), применение которого возможно только после завершения фазы конкретизации задачи, все остальные методы подходят для всех фаз ведения медиативных переговоров по урегулированию конфликтов и поиска решений любых видов.

[▼Работа с агрессией: нельзя оставить, нельзя прекратить] Представьте себе, что оппоненты внезапно начинают проявлять агрессию. В какой роли Вы хотите выступить?

• В роли принимающего решения руководителя Вы можете приказать, чтобы все это немедленно прекратилось. Почему? Потому что Вы приказали.

• В роли дающего советы руководителя Вы можете дать совет, что это все следует немедленно прекратить. Почему? Потому что с Вашей точки зрения это способствует пользе дела.

Посчитайте затраты силы и энергии, которые потребуются для того, чтобы сдерживать последствия. Уверены ли Вы в том, что Ваши затраты оправданы?

[▼Запрещенная агрессия будет разъедать дальнейшие отношения] Если Ваше решение или Ваш совет, на первый взгляд, возымели действие, насколько Вы уверены в том, что потенциал агрессии не будет дальше подспудно разъедать отношения? Однажды, когда оппоненткам были запрещены вербальные атаки, они тайком пинали друг друга ногами под столом с таким ожесточением, что рвали колготки и разбивали голени до крови. И это еще относительно безобидный вариант развития событий. Более частой и вредной с экономической точки зрения агрессия становится при переносе в повседневную работу с документацией и на финансово-хозяйственную деятельность.

Агрессия, которую Вы запрещаете, уходит в подполье и больше никем не контролируется. Агрессия, которую Вы не пресекли в период зарождения с помощью Вашего совета эксперта, представляет собой как бы отсеченные головы дракона или срезанные сорняки. Чем больше Вы их срезаете, тем более бесконтрольно растут новые. Стремитесь к успеху в отработке деструктивных эмоций. [▼ Общая схема работы с агрессией: 1. не прекращать, но и не умножать] Ваше первое решение: Вы прекращаете отодвигать агрессию на второй план или умножать ее. В роли руководителя, выполняющего функцию медиатора, Вы не сделаете ни того, ни другого.

[2.] Ваше второе решение: Вы используете агрессивную энергию контрагентов как тренер по боевым искусствам. Таким образом, Вы обретаете элегантную способность помочь контрагентам в том, чтобы их агрессивные атаки сами взаимно [2.1] снижали остроту и [2.2] преобразовывались в созидательную энергию.